了得網管理_戰略的回歸

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選擇正確的方向比全力以赴更重要

《戰略的回歸》向我們展示了如何積極做好準備而不是消極坐以待斃，書中呈現了令人信服的案例，證明戰略可以被更新和調整，起到比以往任何時候都更加重要的作用。

戰略規劃必須是一個不斷持續的、調適的過程。當管理者疲於應對各種顛覆性創新以及前進道路上的意外和震蕩時，利用合適的工具來簡化這些工作顯得尤為重要。

內容簡介

《戰略的回歸》基於作者對全球變幻莫測市場的深入研究，書中大膽地提出了一個全新的規範性模型。該模型介紹了四種組織必須具備的能力：準確性、靈活性、動力性和預見性，這四種能力彼此相互影響、相互協作。

對於那些經營重心因市場的快速發展而不斷變化、努力想跟上時代步伐的領導者而言，《戰略的回歸》不啻一個福音：戰略規劃，經過適當修改仍然可以成為他們的依靠。本書用大量精彩的案例闡述了這些觀點並展示出這些觀點的實際功效。書中案例大多取自亞洲和中東――數十年來一直處於振蕩盤旋的市場――跨國公司的管理者將從中洞悉如何在這些市場以及其他市場保持領先的關鍵啟示。各行各業的領導者都能從本書中獲益，丟棄略老舊過時的戰略思維，從而提高領導風格的彈性。

作者簡介

傑弗裡 L.桑普勒（Jeffrey L. Sampler）博士，牛津大學賽德商學院和伍斯特學院的戰略和技術研究員, 中歐國際工商學院（CEIBS）戰略和技術兼職教授。他曾在倫敦工商學院和牛津大學任教超過20年。他的研究方向包括新技術的戰略影響力、通過信息管理獲取戰略資源等。他的作品發表於《財富》（Fortune）、《管理研究雜志》（ Journal of Management Studies）、《管理信息繫統季刊》（MIS Quarterly）、《斯隆管理評論》（Sloan Management Review）以及《戰略管理》（Strategic Management Journal）等刊物。

桑普勒博士經常在各類學術會議上發表演講，並曾先後前往35個國家開展教學活動。他曾為眾多FTSE-100強企業和新創企業提供咨詢服務或在這些公司擔任董事。《新聞周刊》、BBC電視臺、BBC全球服務、BBC廣播電臺、CNBC電視臺、《經濟時報》、《金融郵報》等知名媒體曾對他進行過專題報導。

序
引言戰略的回歸
當管理者疲於應對各種顛覆性創新以及前進道路上的意外和震蕩時，利用某種工具來簡化這些工作顯得尤為重要。
第1章戰略應變能力001
組織的根基有多穩固？管理團隊的實力如何？這兩項指標對於組織應對各種不確定性起到至關重要的作用，因為變化永遠都在。
第2章準確性：建立秩序和透明度011
他們成功的秘訣在於建立了一套準確了解自己、認清當務之急並抓住市場環境變換的法則。這需要通過三個實施工具來實現：決策觸發器、議會體制和戰略楔子。
決策觸發器015
制定決策觸發器022
戰略楔子027
管理的藝術：準確性031
第3章靈活性：抓住和復制機會033
許多企業就像老式汽車一樣――個頭大、舒適、平穩，在平直路面上表現極為出色。然而一旦快速經過顛簸路段，變速器就會掉鏈子。靈活應變能力恰好能幫助企業杜絕此類現像的發生。序

引言戰略的回歸

當管理者疲於應對各種顛覆性創新以及前進道路上的意外和震蕩時，利用某種工具來簡化這些工作顯得尤為重要。

第1章戰略應變能力001

組織的根基有多穩固？管理團隊的實力如何？這兩項指標對於組織應對各種不確定性起到至關重要的作用，因為變化永遠都在。

第2章準確性：建立秩序和透明度011

他們成功的秘訣在於建立了一套準確了解自己、認清當務之急並抓住市場環境變換的法則。這需要通過三個實施工具來實現：決策觸發器、議會體制和戰略楔子。

決策觸發器015

制定決策觸發器022

戰略楔子027

管理的藝術：準確性031

第3章靈活性：抓住和復制機會033

許多企業就像老式汽車一樣――個頭大、舒適、平穩，在平直路面上表現極為出色。然而一旦快速經過顛簸路段，變速器就會掉鏈子。靈活應變能力恰好能幫助企業杜絕此類現像的發生。

不斷調整038

創建企業管家046

自下而上的戰略規劃047

管理的藝術：靈活性058

第4章動力性：快速通過意外衝擊061

無論組織多麼希望能把所有的突發事件都考慮到，意外――無論是全球經濟動蕩還是半路殺出來的對手――總會發生。因此，組織*重要的是在不破壞穩定性的前提下盡力提高吸收擺動、保持動力的能力。

關注目標而非手段064

管理的藝術：動力性086

第5章預見性：在變化和動蕩中保持領先089

阿爾溫德的成功在很大程度上得益於其獨一無二的戰略規劃流程。這個流程讓它如同擁有了可以精確預見未來的水晶球，即使在變化*劇烈的時期也能及時改變航向、保持領先。

戰略假設092

改變體制096

替代戰略：審視外圍099

退出戰略103

向退出過渡105

管理的藝術：預見性107

第6章實施：實踐中的戰略應變能力109

在一個動蕩的、競爭白熱化的市場環境裡，戰略的出手一定要穩準狠。高層管理者必須親自坐鎮並勇於承擔風險，纔能提高反應速度和結果的準確性。

壓縮和擴張111

擺動效應的積極力量121

第7章價值驅動123

沃爾瑪將低價作為自己的核心競爭力，未來集團則更注重反應速度和靈活性。這些特點分別滲透至兩家零售企業的內部，形成了他們各自的核心價值觀。

價值觀驅動戰略126

價值觀的價值130

建立一個重視價值觀的文化144

第8章新興市場的管理創新147

這些標志性的印度企業，給全世界其他地區的企業提供了很好的借鋻，因為頻繁、混亂的變革已成為全球新的常態，不再是某個地區所特有的現像。

價值觀實現協作151

在不減速的情況下適應變革153

預見未來154

準確執行156

靈活應變157

將非正式做法規範化158

作者簡介167

注釋169

前言

引言
戰略的回歸
當管理者疲於應對各種顛覆性創新以及前進道路上的意外和震蕩時，利用某種工具來簡化這些工作顯得尤為重要。
市面上那些以首席執行官為主題的書籍、博客和商業雜志常把他們耀眼的成功歸結為敢於冒險、大膽行動。高管們親自參與各類討論變革的會議，或是聘請專業顧問為企業的戰略性轉變出謀劃策。所有人都在爭相尋找和謀劃下一個大戰略。為什麼？因為在生意場上，戰略決定了一切。我們把那些能夠在千鈞一發之際抓住機遇帶領組織扭轉乾坤的大膽行動者和顛覆者奉為英雄。但這樣的機遇往往可遇不可求。戰略變革的發生常常是一種順勢而為的結果。銷售量下滑、市場份額萎縮、營利性惡化、顛覆性競爭者闖進來攪局。往往隻有到了這個時候我們纔意識到，再不絕地反擊就沒有出路，必須大刀闊斧地改革。然而，由於延誤戰機，這些在絕望驅使下的嘗試往往無力回天以失敗告終。引言

戰略的回歸

當管理者疲於應對各種顛覆性創新以及前進道路上的意外和震蕩時，利用某種工具來簡化這些工作顯得尤為重要。

市面上那些以首席執行官為主題的書籍、博客和商業雜志常把他們耀眼的成功歸結為敢於冒險、大膽行動。高管們親自參與各類討論變革的會議，或是聘請專業顧問為企業的戰略性轉變出謀劃策。所有人都在爭相尋找和謀劃下一個大戰略。為什麼？因為在生意場上，戰略決定了一切。我們把那些能夠在千鈞一發之際抓住機遇帶領組織扭轉乾坤的大膽行動者和顛覆者奉為英雄。但這樣的機遇往往可遇不可求。戰略變革的發生常常是一種順勢而為的結果。銷售量下滑、市場份額萎縮、營利性惡化、顛覆性競爭者闖進來攪局。往往隻有到了這個時候我們纔意識到，再不絕地反擊就沒有出路，必須大刀闊斧地改革。然而，由於延誤戰機，這些在絕望驅使下的嘗試往往無力回天以失敗告終。

想想曾經風光無限、宛如巨物的老牌商業帝國柯達的迅速隕落。這個昔日**的龍頭霸主、膠卷行業的代名詞，在20世紀的絕大部分時間無人能及。無論是創新還是市場主導地位都令其競爭對手難以望其項背。然而到了20世紀90年代的數碼時代，這位數碼影像的開創者卻反應遲鈍，沒能跟得上創新的潮流。其實早在1975年柯達就發明了數碼相機，但因為擔心數碼影像會蠶食膠片市場衝擊公司巨額利潤，他們一直固守傳統陣地未敢大力發展數字業務。即便意識到了數字業務的重要性之後他們依舊猶豫不決、裹足不前，結果錯失先機。2012年，巨人柯達宣布破產，分析師和消費者無不慨嘆：這個數碼影像的先驅為何白白浪費那麼多年的黃金時間。1

從某種程度上說，厭惡變革的心態是柯達的惰性之源。我們的經濟直到近代纔進入相對穩定和高速發展的時期，先前那種不斷調整的需求變得不再那麼急迫。但厭惡變革並不是導致我們產生惰性的主因。究其根本，是因為制定戰略的過程枯燥無味且漏洞百出。而且很多時候，戰略規劃的效果不理想是因為我們使用的工具嚴重過時（參見圖0-1）。例如，五年規劃是我們繼承下來的前朝遺物。但事實上，計劃能做到5個月就不

圖0-1 戰略規劃嚴重過時

錯了（更何況5年），因此絕大多數戰略尚未實施完便中途夭折。結果，身處快速變革行業的高管干脆放棄了戰略，在*需要戰略的時候將其束之高閣。一家世界排名前五的高科技公司的戰略規劃總監直言不諱地告訴我：“戰略對當前這個環境完全不起作用，在我們這個行業，成功就是大膽嘗試加上好運氣。”雖然極少有管理者如此明確尖銳地表達對戰略的質疑和沮喪，但大多數人都認為我們使用的工具與時代完全脫節。那些曾經行之有效的規劃方法因為種種原因已然過時。

首先，機會窗口關閉的速度更快。在過去很長一段時間裡，尤其是在西方成熟市場，變化並非一蹴而就，而是一個相對緩慢、遞進的過程，我們對那種穩定、舒適的感覺習以為常。許多公司因此將關注的焦點放在長期機會上，這種機會非常適於采用傳統的戰略規劃，因為未來是可預測且熟悉的。然而，隨著我們越來越多地投身到瞬息萬變的國際市場參與競爭，需要應對迥然不同的新形勢和新機遇成為常態。消費者變化無常，忠誠轉瞬即逝。有些產品或服務更是如同曇花一現，昨天剛上市今天便下市了。因此，企業必須根據市場的波動及時做出反應和調整，盡管絕大多數企業都缺乏這種能力。

其次，機會變得更小更碎片化。除了需要加快反應的速度和時間，企業還面臨一個問題，那就是機會變得更小（至少剛開始時是這樣）。許多西方企業因為戰略過濾網的網眼太大會漏掉這些機會。但有時候小石塊能激起大波浪，小機遇也會變成大機遇，這一點在市場需求易發生驟變、市場規模能迅速擴張的環境中尤為明顯。組織需要運用戰略工具來鎖定那些較小的、稍縱即逝的機會，並準確衡量它們的發展潛力。

第三，市場發展不均衡且波動性逐年加大。西方社會即便在形勢好的時候，經濟增長率也就是1%～3%，2中國的經濟增長率在過去的十年裡一直保持在7%～14%，印度也有6%～10%，直到*近下降至4.7%。3這意味著，如果把西方的五年規劃搬到東方來，那麼做出的五年規劃相當於西方的五十年規劃，因為東方部分地區的經濟增長速度是西方的十倍。因此，東方和非洲的新興經濟體不能簡單照搬西方的戰略思想，而應該根據自己的國情對戰略思想進行相應的轉換。類似地，那些瞄準高增長市場的西方企業也需要思考自己的戰略工具和時間線是否合適。此外，隨著東西方企業之間的相互收購不斷增加，企業必須有能力為快速變化、難以預測的增長和收縮做好準備。

第四，當今的競爭力度升級且呈現不對稱性。市面上甚至出現一種令人感到違反常識的觀點：當今企業*不願意見到的事就是功名顯赫。為什麼？如同美味的蜂蜜會引來馬蜂，成功會招致更多的競爭對手。市場空間變得擁擠、企業盈利能力下降、藍海變成了血腥的紅海。傳統的戰略規劃並沒有將新興市場和成熟市場新競爭者崛起的速度當作一項重要因素考慮進來。

印度**的商業地產開發商DLF對此情形並不陌生，董事總經理拉梅什桑卡（Ramesh Sanka）告訴我：“有時候規模大、實力強反而是一種潛在的風險。做老大是要承擔風險的……木秀於林，風必摧之，就是這個道理。”4一點點小的瑕疵或自滿都可能在競爭對手、新闖入者，甚至是在組織自己的顧客和員工當中引起軒然大波。這些風險防不勝防。

綜上所述，傳統的戰略規劃（包括五年規劃）幾乎不奏效也就不足為奇了。這種規劃方式被質疑，部分原因是因為它采用的是根據歷史表現來預測未來的做法。經歷過2008～2009年大衰退（或之前、之後的衰退）的人都認為，根據歷史數據推斷未來並不可靠。一些人甚至認為，五年規劃的做法對企業有害無益，因為它制造了一種虛假的確定性，給企業一種錯誤的安全感，認為重大突發事件都已經考慮在內，他們隻管執行就好。傳統的戰略規劃在過去幾十年沒有問題，但在當今**的市場環境下，這種方式制造出來的安全感像張薄紙，一捅即破。那種一成不變的、時間跨度長的規劃和預測模式已明顯跟不上時代的步伐。

這給了我們怎樣的啟示？我們如何纔能重啟戰略規劃並讓它持續運轉下去？如果制定規劃的工具不適用，無異於將自己逼上絕路：沒有替代的戰略，面對變革隻能束手無策。其後果自然是亡羊補牢、為時已晚，我們從領導者變成了追趕者，將競爭的主動權拱手讓人。而戰略規劃的關鍵是采取快速變化的手段先發制人。這需要觀念上的轉變，但更重要的是工具的更新。

行動起來

我在印度做調研的時候就明顯感覺到，傳統的戰略規劃正在退化。當我提前4～6個月給高管們打電話預約訪談時間時，發現他們大多含糊其辭、猶豫不決。對此我十分困惑。絕大多數企業的高管都是我認識的，或至少是被**一層領導者引薦和介紹的。

直到後來聽了一位高管的解釋我纔弄清原委，他對我說：“提前兩星期打電話給我就可以了。我一定會抽時間接受你的訪談，並安排你和公司其他人會面。但現在我給不了你準確的時間，因為連我自己也不能確定。”我聽了他的建議提前幾個星期預約時間，*終圓滿完成了訪談任務。

那一刻，我終於明白了，提前6個月和印度企業的高管預約訪談時間是在強求他們做無法辦到的事。他們思考問題的節奏是按照小時或增長率或變化率來計算的。當時，印度的金融市場正經歷著一場巨變，稅率、關稅不斷調整，政府政策頻繁出臺，整個國家的經濟在飛速擴張。在這種快速增長的大背景下，我提前那麼長時間給那些高管們打電話，就好比問他們：“下周二的四年後我們一起喫午餐行嗎？”

這一次的切身體會為我日後十年的調研之旅鋪平了道路。除了近距離地觀察數十個身處高增長市場的**企業如何在動蕩時代創造成功，我還走訪了多位首席執行官、高管和國家領導者，了解他們的價值觀和商業習俗。本書中的案例和素材來自我的大量調研（經常是和同事一起完成的）和走訪，突破了常規思維的框架。

說得更具體些，這些是我從印度和迪拜收集而來的事例和經驗。我為什麼會重點關注這兩個市場呢？原因很簡單：這兩個國家在當時正經歷著巨大的增長和轉型。快速增長和頻繁動蕩使得這些地區戰略規劃滯後的問題日益凸顯。更高的經濟發展水平、更快的變革步伐以及隨之而來的更多商業環境變數，都使戰略規劃變成了一種嚴峻的考驗。印度和迪拜所有的增長都是在近20年內發生的。從組織的角度來看，這兩個國家的戰略規劃已經從可有可無發展到必須想方設法應對世界上*復雜、快速變化的商業環境。

例如，自20世紀90年代初開始實行對外開放政策以來，印度的消費市場出現井噴式增長。這部分得益於市場潛在需求的釋放。另一方面，海外資金的大量湧入也起到了不可估量的助推作用。還有其他一些根本改變也在悄然發生：消費結構出現變化、年輕消費群體正在崛起、消費主義開始盛行、勞動力全球化、技術的進步以及業務流程外包（Business Process Outsourcing，BPO）的出現，這些都使得印度市場變得更加復雜多變。

印度從20世紀90年代初到現在發生了全面性的轉變。2005年居民消費支出比1994年上漲110%，5中非食品類支出占比從37%上升到49%，食品類支出占比從63%下降至51%；6村居民家庭非食品類支出占比從34%上升到45%，城市居民家庭非食品類支出占比從43%上升到57%。7這些改變都反映出印度經濟在多方面日趨成熟。印度的消費支出顯著增加，其中非食品類支出增速更為強勁。這也為印度和世界其他地區的企業提供了更多機遇和挑戰。

時間退回到2005年，美國取消了紡織品配額，全球紡織業格局發生驟變，讓印度紡織企業措手不及完全沒有做好迎接這個全新、動蕩局勢的準備。以印度**的牛仔布造商阿爾溫德紡織公司為例，該公司當年的業績出現明顯下滑，新投資的大舉進入導致整個牛仔布行業產能過剩、丹寧價格暴跌。而丹寧產量占全球產量40%的中國，實力也在迅速增加。隨著成本價格不斷飆升、利潤一再攤薄，加之競爭加劇、外部環境惡化，突然間做生意的基本條件不復存在。好在阿爾溫德順應形勢需要及時調整自己並轉危為安。8

而那些對這種激烈變革準備不足的企業――無論是在財務上還是文化上――往往被時代所拋棄。許多1990年以前成立並廣受歡迎的印度品牌突然間開始痛失市場份額，到了千年之交，有不少甚至已湮沒無聞。市場動蕩導致成本上升、零售結構發生變化、競爭加劇和人力資源配置出現挑戰。

那些在經濟飛速增長、社會動蕩加劇時期適時修改戰略規劃的印度和迪拜企業，為需要吸取經驗的西方企業提供了切中時弊的案例研究。DLF的執行董事索拉比瓦拉（Saurabh Chawla）解釋道，正是這種特殊狀況使印度企業制定戰略規劃的時間跨度較之西方企業更短，他說：“把美國的十年規劃放到印度相當於三年規劃。”9

我對印度和迪拜企業的關注是有意為之，並希望能起到指導作用。當年（以及現在）在印度和迪拜等高增長地區所出現的動蕩局面如今已呈現全球蔓延之勢。接連不斷的動蕩和戰亂、擴張和收縮、增長和衰退，現已時刻發生在世界的每個角落，並已成為一種常態。因此，本書這些案例的經驗以及相應的戰略制定框架廣泛適用於任何市場。此外，這些案例和規範性的步驟相互對應、不差累黍，每個案例都驗證了我框架中所有的觀點。這說明了兩點：首先，本書中的研究結論是站得住腳的，並且適用於不同行業、不同企業以及不同國家。其次，模型中的觀點是一個有機的整體，這意味著如果單獨實行其中的一兩種，效果將相差千裡。

本書在這些案例和處方之外要傳達的理念是，當前我們對規劃的需求比以往更加強烈。戰略規劃必須是一個不斷持續的、調適的過程。當管理者疲於應對各種顛覆性創新以及前進道路上的意外和震蕩時，利用某種工具來簡化這些工作顯得尤為重要。組織的任務就是不斷提高自己吸收這些震蕩和衝擊的能力以維持高速發展的勢頭，並根據不斷變化的市場環境及時做出戰略調整。像這個時代其他眾多的管理創新一樣，戰略規劃的創新也需要借鋻不同領域的解決方案並根據國情進行轉換。戰略的回歸不是件小事，正如本書中所敘述的那樣，它是可能的，且必需的。

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