了得網管理_戰略管理:概念與案例(第14版)

內容簡介

本書秉承了優秀教材的傳統，將戰略管理的主流概念、觀點和分析工具與時代性頗強的豐富的例子、案例相結合，從理論和實踐上給讀者展示了戰略管理領域方方面面的內容。本書從戰略的含義及其重要性、戰略管理的過程、戰略分析過程、競爭戰略、補充戰化戰略、戰略與企業道德和社會責任、戰略實施等諸多方面，繫統地分析和論述了戰略管理知識的框架及其應用方法。本書尤其拓展了與競爭戰略相關的內容，並單設了“戰略、道德與社會責任”一章的內容，反映了戰略管理*的關注焦點。
本書是戰略管理學者、學員、企業中高層管理者的理想教材和參考書。

作者簡介

小阿瑟·A.湯普森(Arthur A.ThompSon Jr.)博士，分別於1961年和1965年在田納西大學獲得經濟學學士學位和博士學位。在弗吉尼亞理工大學的經濟繫度過了三年時間，並在阿拉巴馬大學的商務和工商管理學院任教24年。1974年和1982年，作為一名訪問學者，湯普森博士在哈佛商學院分別

第1章什麼是戰略及其為什麼重要
1.1什麼是戰略
1.1.1識別一個公司的戰略
1.1.2戰略以及對於競爭優勢的追求
1.1.3 戰略部分是主動性的，部分是反應性的
1.1.4戰略與倫理：通過道德審查檢驗
1.2公司戰略和商業模式之間的聯繫
1.3什麼使得一個戰略得以成功
1.4為什麼制定和實施戰略如此重要
好的戰略制定+好的戰略執行=好的管理
本章要點
練習
第2章戰略制定和實施的管理過程
2.1制定和執行戰略的過程包括哪些階段第1章什麼是戰略及其為什麼重要
1.1什麼是戰略
1.1.1識別一個公司的戰略
1.1.2戰略以及對於競爭優勢的追求
1.1.3 戰略部分是主動性的，部分是反應性的
1.1.4戰略與倫理：通過道德審查檢驗
1.2公司戰略和商業模式之間的聯繫
1.3什麼使得一個戰略得以成功
1.4為什麼制定和實施戰略如此重要
好的戰略制定+好的戰略執行=好的管理
本章要點
練習
第2章戰略制定和實施的管理過程
2.1制定和執行戰略的過程包括哪些階段
2.2制定戰略願景：戰略制定和執行過程的第一階段
2.2.1將願景與公司價值觀相聯繫
2.2.2傳達戰略願景
2.3確立目標：戰略制定和執行過程的第二階段
2.3.1設立哪種目標：平衡記分卡的需要
2.4戰略制定：戰略制定和執行過程的第三階段
2.4.1戰略制定金字塔
2.4.2戰略制定工作的統一
2.4.3將戰略願景、目標和戰略合並成戰略計劃
2.5 執行戰略：戰略制定和執行過程的第四階段
2.6評估績效並進行調整：戰略制定和執行過程的第五階段
2.7董事會在戰略制定和執行過程中的作用
本章要點
練習
第3章分析公司的外部環境
3.1公司外部環境的戰略相關因素
3.2從戰略上考慮公司所處行業及其競爭環境
3.3 問題1：公司所處行業最主要的經濟特征是什麼
3.4 問題2：行業成員面惦的競爭力有哪些
3.4.1賣方競爭廠商之間的角逐
3.4.2作為潛在進入者的新競爭對手
3.4.3來自替代品的競爭壓力
3.4.4來自供應商的競價能力和供應商一銷售商合作關繫方面的競爭壓力
3.4.5來自於買方的討價還價能力和賣方一買方之間的合作關繫的競爭壓力
3.4.6判斷五種競爭力量的綜合力量是否能提高利潤
3.5 問題3：哪些因素導致行業競爭結構發生變化?它們將會產生什麼影響
……
第4章評價公司的資源和競爭能力
第5章五種競爭戰略
第6章競爭戰略之外：其他重要的戰略選擇
第7章在羅外市場中競爭
第8章使戰略與具體的行業和公司形勢匹配
第9化——管理-組業務的戰略
第10章戰略、道德和社會責任
第11章建設資源力量和組織能力
第12章管理內部運營以促進更好的戰略實施
第13章公司文化和領導：有效實施戰略的關鍵

在線試讀

第1章什麼是戰略及其為什麼重要
1.1什麼是戰略
一個公司的戰略是指公司管理層所制訂的競爭計劃，其目的在於：發展自己的業務，建立公司的市場地位，吸引並滿足顧客的需求，成功地同競爭對手進行競爭，組織和實施運營，以達到預定的目標。在制定戰略時，管理者會說：“在我們可以選擇的所有經營途徑中，我們已決定聚焦於這些市場和顧客的需求，以這種方式展開競爭、配置我們的資源和工作精力，並依靠這些方法來展開我們的業務。”因此，一個公司的戰略意味著管理人員已經決定的關於如何吸引和取悅顧客，如何對變化的市場條件進行反應，如何成功地進行競爭，如何發展業務，如何管理公司業務的各個職能方面並建立起其所需要的能力，如何獲得業績目標的舉措。戰略將重點集中在產品／服務、顧客細分、地理區域以及公司管理層打算強調的業務措施上。
通常，市場的寬泛性可以使公司在戰略內容上有足夠的戰略自由度。有的競爭對手有很寬泛的產品線，而其他的對手則聚焦在較窄的產品線上，有的是以高端市場為目標，有的則是聚焦在中低端市場。有的公司會以低成本作為競爭優勢，有的則會以產品的優良品質或者個性化的個人服務以及更大的便利性作為競爭優勢。有的競爭對手將自己僅定位於某個產業由生產／分銷活動構成的鏈條中的某個環節上（傾向於隻做生產制造或者批發分銷或者零售），而有的對手則對該鏈條進行部分或者全部的一體化，其運營範圍覆蓋零部件的生產、產品的制造和裝配、批發分銷，或者公司自己建立零售店鋪等各個環節。有的對手將自己的運營範圍謹慎地界定為本土或者區域性的市場，而其他的對手則會選擇在全國、國際或者全球市場上競爭。有的競爭對手隻在一個行業內進行經營，而其他的對手則追逐廣泛的或有化，通過收購、合資、戰略聯盟或者內部新建進入相關或者不相關的很多行業。
……

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