序21 世紀的企業再造

章危機常在

第二章企業再造：改變之路

第三章重新思考業務流程

第四章工作新世界

第五章再造之促進者——信息技術

第六章誰來再造

第七章尋找再造的機會

第八章重新設計流程的經驗

第九章著手再造

第十章公司的經驗：杜克能源

第十一章公司的經驗：IBM

第十二章公司的經驗：迪爾

第十三章成功再造

後記

常見問題解答

致謝

出版後記

序 21世紀的企業再造 

企業再造又回來了。

傳統理念認為，企業再造是短暫流行於20世紀90年代的管理學，與其他風潮一樣，一閃即過，歸於沉寂。今天，幾乎所有自成一體的“新經濟”指南，都不屑一顧地將企業再造評論成典型的“舊經濟”思維。較為寬容的評論則是：企業再造不過是一個適合於特定時代的概念，那時的美國公司正受到日本巨人的衝擊，經濟陷入萎縮和衰退，成本高企，產品質量極度惡化，美國經濟也經歷著自由落體運動；那是采取狂飆突進措施的時代，是潛行於華爾街收購企業的藝術家們的時代，是刀耕火種精簡規模的時代，是企業再造的時代。

現如今，比爾·蓋茨、微處理器和互聯網已經拯救了我們。信息技術帶動美國的生產力大幅飆升，與此同時，經營管理不善和社會僵化卻讓我們的競爭者們舉步維艱。企業再造也許曾經在那個時代有些作用，但那個時代已經遠去。更有甚者，一些評論將企業再造描繪成徹頭徹尾的欺詐——說企業再造是毫無實質內容的空洞口號，或者認為企業再造無非精簡規模的同義詞。

他們都錯了。

企業再造並沒有消失。它活著，並且很風光。其實，說再造又回來了，是有些誤導的。實際情況是，它從未離開過。在聚光燈的光圈之外，真正的企業業已通過再造孜孜不倦地改變了他們大部分的業務方式。與幾年前業務方式迥異的數個主要領域包括：為訂單供貨、制造、采購和客戶服務。再造創造出以下概念：針對某個客戶服務需求，指定單一個體處理所有相關步驟；將供貨任務交由同地區、跨職能的團隊；根據實際客戶訂單而並非預測的需求來制造產品；讓需求方而不是公司采購部門采購低成本的物品，等等。

企業再造，實際上是商業歷史上的成功故事之一。這些曾經被認為是革命性的實踐，在美國企業的復蘇中起到了主要作用，現在這些實踐已屢見不鮮。本書第11章中的主角IBM公司，就是通過同心協力的再造，從衰退甚至滅亡中被拯救回來的眾多巨型企業中的一例。美國運通、美標、福特、克萊斯勒、德州儀器以及杜克能源公司，都是通過業務再造獲得成功的財富500強企業中的一些例子。

實際上，再造產生的影響不僅局限於個體層面，而且還擴散到了宏觀經濟層面。隻是，把目前美國經濟的強勢完全歸功於企業再造那就矯枉過正了。應該說，是因為再造結合了其他重大因素，例如穩健的貨幣政策與澎湃的企業家精神，這些居功甚偉的驅動因素一起推動了經濟發展。

如果沒有再造，美國經濟中的許多領域無法像現在這樣繁榮。產品價格居高不下，質量低劣不堪，顧客也會轉而購買其他國家的商品。美國公司也無法應對顧客需求的重大改變、外國競爭者的威脅，以及那些野心勃勃的初創公司的虎視眈眈。

現代美國經濟*突出的特點是：消費需求旺盛、失業率低、商品價格和工資卻陷入停滯。換句話說，通貨膨脹這個怪獸被關進了籠子。將這個奇跡歸功於美聯儲果斷的手腕或公司沒有漲價的能力並不算錯，但還不夠充分。如果今天的公司還像它們15年前一樣運作，那麼這些條件就無法保持穩定。如果成本失去控制，而你又不能提高產品售價，那你就要停業了。如果你的客戶對你產品的需求導致你自己增加勞動力成本，那麼員工工資就會上升。而正是因為企業經歷了再造，所以它們在面對產品售價不斷下降的時候仍能維持利潤率，在面對逐步升級需求的時候能夠避免增加勞動力成本。

尤其諷刺的是，很多人宣稱信息技術大發展是美國產業復興的根源；其實，企業再造纔是讓信息技術釋放其潛力的關鍵。僅僅在陳舊的經營方式上覆蓋新科技並不能大幅提升企業的運營效率。有人打趣道：“信息技術能讓我們更快地做出錯誤決定。”事實是，企業再造之前，人們還在窘困地從他們的繫統投資中識別主要的優勢業務。再造向企業指明了：改造企業流程，用科技盈利。

那麼，為什麼在某些圈子裡，企業再造卻聲名狼藉呢？我們將這個現像留給未來的商業或社會歷史學家來評定。我們的觀點是，那是媒體和商界過分狂熱地擁抱再造之後必然出現的逆反。20世紀90年代早期，幾乎找不到封面文章不是關於再造的商業雜志，也沒有不嘗試再造的公司。這個狂熱現像不是間歇性的歇斯底裡，而是有深刻的背景。整個20世紀80年代，美國公司都在絕望地、徒勞地尋找能夠一勞永逸提升業務的方法，隻是他們嘗試過的方法要麼不起作用，要麼產生的積極結果稍縱即逝。

然後，已經有了成功記錄的“再造”開始得到廣泛應用。福特、柯達、美國聯合碳化物公司，以及本書、其他出版物和早期新聞報道中引用的諸多其他的公司，都證明了企業再造不是一個假說：它確實效果顯著。

自然而然地，企業再造迅速成為了所有人都想搭上的順風車，但問題是，並不是所有人都清楚地知道再造是什麼。許多不知情的總經理下達命令：“給我再造，不管那是什麼，快點給我再造。”這種情況就容易帶來災難。再造變成了可以由總經理簡單委派他人完成的靈丹妙藥，真是荒謬！許多經理不願意閱讀本書，不願意嚴肅思考這個術語意味著什麼，更不願意做出困難和重大的抉擇。相反，他們想找些簡單辦法來再造，於是找來了過多同樣一知半解卻渴望來幫忙的顧問。

立刻，“再造”失去了其原有的含義。一些公司將“再造”當成是改變的總稱，或者為他們正在以改善的名義進行的各種活動都冠以“再造”之名：從重建他們的信息繫統，到改變他們的人力資源戰略。然而，同樣正是這些公司對他們的“再造”充滿了過度的期望，當那些期望沒有實現的時候，他們很自然就會將失敗歸結到這個概念本身。媒體一開始對企業再造極度熱情，現在卻抓住“失敗”大做文章，宣稱再造的時代已經結束。然而，即使在聲聲責難中，那些準確、巧妙地執行了再造的公司正在收獲令人驚嘆的益處。

實際上，盡管再造已經獲得了巨大的成功，卻仍然有很大的潛力可以挖掘。一方面，一些到目前為止還不願意改變基礎營運的行業（例如銀行業和公用事業）也開始嘗試再造了。於此同時，即使是進行了一段時間再造的企業也還沒有完成再造過程。另一方面，新科技為開啟新一波再造創造了機會。20世紀90年代，企業再造僅僅影響到了後勤部門、工廠和倉庫。在新世紀，再造正被應用到管理部門和創造利潤的業務部門：產品研發、銷售和市場營銷。

從一開始，企業再造就是信息技術的親密伙伴。再造的精華是業務流程，而科技使得重新設計業務流程成為可能。這兩者有著共生的關繫：沒有企業再造，信息技術無法帶來利潤；沒有信息技術，則無法實施企業再造。過去五年裡*重要的與企業再造有關的科技是“企業資源規劃（ERP）繫統”，它是一套集成軟件繫統，所支持的不是割裂的職能區，而是整個業務流程。那些沒有首先（或同時）進行流程再造的企業，對於部署ERP所獲得的極少益處感到失望。（他們僅僅改善了信息技術操作，也相應增加了成本。）另一方面，那些將再造與科技兩者結合起來的公司——例如IBM、歐文斯科寧、阿莫科（石油）公司和通用磨坊公司——獲得了驚人的成功。下一波的再造將會與科技緊密結合，不僅整合企業的職能，而且能整合整個企業。

任何一個沒有鼕眠數年的人都知道，我們現在活在互聯網時代，沒有哪個創新能像互聯網一樣被持續熱炒。然而企業應該意識到，必須與再造聯繫起來，纔能真正利用互聯網的力量。20世紀80年代我們總結出一句話：“將一攤混亂自動化，會導致一攤自動化的混亂。”於是再造便應運而生。除非一個組織重新定義它的業務流程，否則在原有流程上覆蓋新科技並無益處。

今天，這個口號已經升級了：“在糟糕的業務流程面前建立一個網站，隻能宣傳他們有多糟糕。”缺失了強健的、再造過的業務流程，電子商務就無法成為美夢，而是噩夢。處理訂單及供貨的流程如果不經再造，就會因為其過於復雜與不可靠，隻能由受過培訓的專業人士來處理。而強制這些專業人士直接面對天真的顧客必然導致無法順暢工作。要想通過互聯網完成銷售，就需要進行新一輪的再造，即使那些剛完成上一輪再造的企業也不例外。

例如，IBM在20世紀90年代再造了大多數的業務流程，但它又一次開始了再造，這次是將同樣的流程“搬到網上”以銜接電子商務。《商業周刊》在關於電子商務的期專題報道中就點出了互聯網與再造的關繫：它為企業電商化起了綽號稱為“電子改造”。互聯網需要新的工作方式，而再造就是創造新工作方式的工具。

波再造的標志是它消除了職能界限，聚焦能夠創造真正客戶價值和超越職能界限的、端到端的業務流程。而新一波由互聯網引導的再造推倒了擋在各個企業之間的圍牆。公司自家門口不再是業務流程的終點。產品研發、規劃、預測以及許多其他的流程天生就具有跨企業的特征，甚至牽涉到與顧客和供應商的工作。互聯網通過企業與企業之間分享信息，促進了跨企業流程的再造。

簡而言之，再造遠未結束。越來越多的公司正在加速運轉他們的再造引擎，重塑他們與顧客和供應商的工作。於是，我們更新了本書內容並再次出版，以幫助這些公司掌握再造的基礎原則。

當我們的出版商希望我們出版本書新版本的時候，我們無聲地抱怨了。離我們*後一次讀這本書已經過了不少時間，我們覺得如果要適應新一代的再造者們，我們需要完全重寫一本書。然而，喫驚並愉悅著，我們漸漸意識到我們在1992年寫的東西在新世紀仍然有效。當然，再造的基本動機——在第1章中闡釋的三種動機：顧客、競爭和變化——仍然還恰當。業務流程的概念，與應用在後勤部門一樣，也可以被應用到管理層和跨企業的合作上。流程設計的技巧，以及流程負責人、領導者、設計團隊的職能也仍然有用。總體來說，我們隻做了小小的編緝性修改，就使得本書更準確和適應新時代。

不過，我們為新版書準備了一整套新的個案研究（第10章到第12章）。舊版本的書裡描述的是早期先驅者們的經驗。雖然他們的故事很重要並富有教益，然而在很多方面，那些跟隨並學習他們的公司都已經超越了那些拓荒者們。我們新的個案研究專注於三家廣為人知的公司——杜克能源公司、IBM以及迪爾公司，這些公司在20世紀90年代末的領導地位很大程度上要歸功於他們企業再造項目的成功。

我們以新版書歡迎老朋友和新朋友。已經擁有企業再造知識的人們可以學習新的個案研究，新接觸再造的人們可以從基礎開始，跟隨本書，逐漸熟悉*現代的觀點。

我們希望本書能像推動波再造一樣，也能為新一波企業再造提供參考。企業不應停止再造的步伐。除非世界停止改變，否則再造就會始終作為必須的商業工具而得以應用。我們相信本書可以長久服務於需要再造的人們。

章 危機常在 

至少在公眾消費領域，沒有一家公司的管理層不說：希望公司足夠靈活，能根據市場環境的變化而快速調整；希望公司足夠精簡，比所有任何競爭者的成本都低；希望公司持續創新，能以*新科技更新產品和服務；希望員工足夠投入，提供*優品質產品和服務。

所以，如果管理層希望讓公司精簡、敏捷、靈活、反應快速、競爭力強、能創新、有效率、重視客戶，還有能盈利，那麼，為什麼有那麼多企業都臃腫、笨拙、頑固、反應慢、沒有競爭力、沒有創新、沒有效率、輕視顧客的需求，而且還虧損？答案就在於這些公司工作方式，以及為什麼他們要那麼工作。公司得到的結果通常與管理層期望的結果大相徑庭，比如以下例子：

我們訪問過一家制造商，與其他的公司一樣，他們也定下目標，要求快速為客戶配送貨物，但是事實證明這個目標很難達到。與那個行業大多數的公司一樣，這個公司也采用一種多層次配送繫統。也就是說，工廠將制成品送到“中央配送中心”。接著，“中央配送中心”將產品再送到不同的“地區配送中心”，那裡是些小型倉庫，可以承接與交付顧客訂貨。其中，有一個“地區配送中心”負責“中央配送中心”所在區域的訂貨，其實它們都在同一棟樓裡。不可避免的是，“地區配送中心”常常都會發覺自己缺少能夠交付客戶的貨品。而那個“地區配送中心”原本應該可以從走廊那一頭的“中央配送中心”處快速得到缺失的貨品，但實際卻無法做到。因為即使是處理加急的訂單，整個過程也需要花費11天：“地區配送中心”通知“中央配送中心”需要的貨品需要花費1天；“中央配送中心”檢查、挑選、調度該貨品需要花費5天；然後“地區配送中心”還需要5天用於收貨、上架、取下貨品，*後纔是打包顧客訂單。整個過程要花費如此之長的時間，其中有一個原因是：“地區配送中心”是按其處理顧客訂單的時間來為其評分的，但是“中央配送中心”卻不是。評價“中央配送中心”表現的是其他因素：庫存成本、庫存周轉率以及勞動力成本。匆忙完成“地區配送中心”的加急訂單反而會損害“中央配送中心”自己的作業評定。其結果是，一旦出現加急訂單，那個“地區配送中心”根本就不準備從一牆之隔的“中央配送中心”要貨，而是從另一個“地區配送中心”連夜將貨品空運過來。成本呢？每年的空運成本就要花費數。每一個“地區配送中心”都有一個團隊不干別的事，專門處理其他“地區配送中心”所要的貨物；同樣一批貨物會被處理及運送許多次，次數多到超出一般人的想像。“地區配送中心”和“中央配送中心”都在完成自己的工作，但是整個繫統卻工作不利。

通常，提升一家公司某些部門的效率會以犧牲公司整體效率為代價。一家大型美國航空公司的飛機，在某天下午著陸在A機場等待維修，但是，離飛機*近的有資格維修的技工還在B機場工作。B機場的經理那天下午拒絕讓維修工去A機場，因為如果去維修，修完之後維修工隻得在賓館裡度過一個晚上，而食宿費用則需要B機場經理埋單。於是，維修工在第二天早上被派往A機場：這樣他就可以在一天之內修完飛機，然後再趕回家。一架價值數的飛機就這麼停著，航空公司損失了數的利潤，但B經理則省下了1的賓館費用。B經理既不愚蠢也不粗心，他隻是做了他應該做的事情：控制並*小化他的開支。

麻煩通常源自於一家公司內部不同部門之間協調與合作。例如，一家消費品生產商將商品交付給零售商代銷，當零售商退還未售出的商品之時，這個退貨過程涉及到了生產商13個不同的部門。收貨處收下商品，倉庫將商品陳列起來，庫存管理更新記錄以反映這些退貨，市場推廣部門需要為已售出商品明確實際售價，銷售會計需要調整銷售傭金，總會計需要更新財務記錄，等等。但是沒有一個部門或者個人專門負責處理退貨，於是退貨涉及到的每一個部門都覺得處理退貨無關緊要，可以先擱在一邊。不用奇怪，這時錯誤就很常見了。退回來的商品在倉庫裡“消失了”。公司為沒有賣出去的商品支付了銷售傭金。更糟糕的是，零售商的退貨沒有被記錄下來，於是他們發怒了，導致所有促銷和市場推廣的努力都白費。不高興的零售商不太可能再推廣這個生產商的新產品了。零售商還會延遲向生產商支付銷售款，而且通常隻會支付他們認為的去除退貨價值後他們所賒賬的那一部分。這又導致生產商的應收賬款部門陷入混亂，因為客戶的支票金額對不上生產商的發票。*終，生產商隻得放棄，無力追溯實際發生的事情。他們自己估計，每年由退貨和相關問題所導致的成本和利潤損失以&ldqu”計。不時，管理層會嘗試對脫節的退貨流程加強管理，可是一旦某些部門工作得力了，另一些部門又蹦出了新問題。

即使某項工作會對公司*終盈虧產生重大影響，很多時候公司也不會指定專人負責。例如，按照政府批準重大新藥的要求，一家制藥公司需要提供30名不同的病人試藥一周的實際臨床結果。獲取這個信息花費了這家公司2年時間。一名公司的科學家花了4個月研究並制定出需要收集哪些數據。設計臨床試驗隻花了2個星期，但是讓其他的科學家評議這項試驗花了14個星期。然後，一名醫生花了2個月時間安排並面試了一些其他的醫生，以便讓那些醫生們確定試藥病人並管理試藥過程。從所有涉及試藥的醫院處獲得許可花了1個月，其中大多數時間都在等待回復。由於那些監管試藥一周的醫生們預先獲得了報酬，所以他們沒有加速工作的動機。收集醫生們填好的表格花了2個月時間。然後，試驗行政人員將表格交給數據錄入員，卻發現90%的表格上都有錯誤。然後表格交還給試驗報告設計人確認，再給行政人員，再交給醫生們，讓醫生去更正錯誤。這家公司自己的臨床試驗過程（不是政府的批準過程）就讓公司損失了近兩年的利潤，價值數，而這隻是一個藥品，還有許多其他新藥也是如此。但是，迄今為止，公司裡沒有人會為完成臨床試驗擔負總責。

以上這些故事是從我們所知的真實案例中隨機列出的；類似的例子不勝枚舉。這些公司不是例外，而是隨處可見。公司高管不希望出現這些事件，但它們卻持續發生著。為什麼？

部分美國公司表現不佳，其原因不是因為某些評論家所聲稱的“工人很懶惰，管理層很無能。”上個世紀美國企業在工業和科技上的成就已經證明了管理層並不無能，工人並不懶惰。具有諷刺意味的是，評論家對公司表現不佳的解釋與以前對公司表現非凡的解釋如出一轍。

20世紀的美國企業領先全球，為產品研發、制造和配送樹立了榜樣。它們被全球商界當成典範也就不足為奇了。美國企業提供了平價的工業化商品，建造並營運了跨北美大陸的鐵路，實現了科技進步，例如發明出電話和汽車，改變了我們的生活方式，從而使美國民眾的生活水平達到了世界歷史上前所未有的高度。同樣是這些公司和這些人民，現在表現不佳並不是因為內在的缺陷，而是因為他們所處的世界已經改變，變得超過了他們難以應對。這些美國組織仍在遵循過時的原則，不再適合當今社會。

科技進步，國與國之間市場的邊界消失，現在的顧客由於擁有更多消費選擇而提高了期望值，以上這些因素組合在一起，可悲地使得經典企業的目標、方法和基礎組織原則變得陳舊過時。想要激發它們的競爭力，並不是讓這些公司更努力工作就能解決，而是需要學習運用不同的方式工作。這就意味著，公司和它們的員工們需要放棄許多曾經讓他們成功的原則和技巧。

今天，大多數的企業——無論它們身處哪個行業，無論它們的產品或服務在科技上有多麼復雜，無論它們的業務所在地在哪裡——都可以將它們的工作方式和組織根源追溯到1776年亞當·斯密的《國富論》中大頭針工廠的原型。哲學家兼經濟學家亞當·斯密意識到工業革命創造了前所未有的機遇，可以讓生產廠家提高生產效率，減少產品的成本，其變化程度不是說服手藝人干快一些所達到的小小百分比，而是數量級的改變。在《國富論》裡，斯密這位徹底的思想家兼商務顧問老祖宗，解釋了他所稱的“勞動力分工的原則”。

斯密的原則是基於他自己的觀察，即一些數量的“專職工人”（每個人隻做大頭針制造過程中的單一步驟）會比同樣數量的“多面手工人”（整個大頭針都由一個人完成的）在一天中多造許多大頭針。斯密寫道：“一個人抽出鐵絲，另一個人將它拉直，第三個人將其切斷，第四個人將其削尖，第五個人將切磨好以便與圓頭相接。要做圓頭，就需要有二或三種不同的操作。裝圓頭、塗白色、乃至包裝，都是不同的工序。”斯密說他訪問過一個小工廠，隻有10名工人，每個人隻做生產大頭針的18道專業工序中的一種或兩種操作。“這10名工人，一天*多可以生產48000枚大頭針。而如果所有人都各自單獨工作，若不加以專門訓練，每個人一天都無法生產出20枚，甚至可能連一枚大頭針也生產不出來。”

勞動力分工使得大頭針工廠將生產力提高了數百倍。對於分工的優勢，斯密寫道：“可以歸功於三種不同的情況，，是每一名工人增加了熟練度；第二，同一個人從一種操作轉到另一種操作通常都會浪費時間，所以分工協作了時間；*後，發明了許多機器，既協助工人操作，又人工，一個人就能做許多工作。”

今天的航空公司、煉鋼廠、會計公司以及電腦芯片制造商都是依照斯密的中心思想而建立起來的——即勞動分工或專業化，以及其導致的工作分解化。組織越龐大，工人就越專業化，將工作分解成不同步驟的數量就越多。這個規則不僅局限於制造業。比如，保險公司，通常讓職員都隻處理標準化表格裡的一行內容。一名職員完成他的任務，然後將表格給下一名職員，讓他處理下一行。這些職員從來不完成整個工作，他們隻是完成零碎的任務。

隨著時間的推移，美國公司成為了世界上將斯密的組織原則應用到商業組織的*佳典範，不過，在斯密發表他觀點的1776年，購買美國生產商品的國內市場並不大。當時，美國隻有390萬人，彼此之間被糟糕的道路和通訊分割著。擁有4.5萬名居民的費城是這個羽翼未豐國家*大的城市。

接下來的半個世紀裡，美國人口爆炸式增長，美國國內市場也相應擴大。例如，費城的人口變成了原來的4倍，不過現在*大的城市是擁有31.3萬人的紐約。制造基地在全國開始萌芽。

這種增長的部分原因是因為創新了商品運輸方式。1820年，美國人開始建造鐵路，這不僅延續和加速了經濟發展，而且還推動了商業管理技術的演進。正是鐵路公司發明了現代商業機構——這在當時是一項重大的創新，也是工業化組織成長到超過單人所能控制的階段的必然產物。

為了避免單條鐵路上載貨火車迎面相撞，鐵路公司制訂了正式的操作程序以及確保這些程序得以執行的組織結構和機制。管理層為所有他們能想像到的偶發事件都制訂了規則，明確了職權和報告制度。鐵路公司要求他們的工人根據規則行事，這是管理層能讓他們單條鐵路繫統可規劃、可工作，又安全的的辦法。即使是現在，要求人們遵循既定的程序仍然是公司機制的精華。今天，大多數公司裡的“命令與控制”制度就體現了150年前鐵路公司的原則。

今天商業組織在其演進發展過程中的第二個重大步驟來自於20世紀的兩名汽車先驅：亨利·福特和艾爾弗雷德·斯隆。

斯密認為應該將工作分割成小的、可重復的任務，而福特在此觀點上更進一步。福特不需要一名技能型裝配工用各種零部件裝配出一輛整車，而是將每一名工人的工作簡化到僅僅裝配一個預先規定好的零部件。起初，工人還需要從一個裝配臺走到另一個裝配臺，以便能進行重復的裝配作業。後來，福特發明了移動裝配流水線，流水線能將工作自動帶給工人。福特也因此成名。

通過將汽車組裝分解為一繫列不復雜的任務，福特使這些工作本身無限地簡單化，但同時也使得協調這些員工工作的過程以及*後組裝成整車變得困難多了。

然後，艾爾弗雷德·斯隆登上了歷史的舞臺。斯隆是通用汽車創始人威廉·杜蘭特的繼任者，他創造出了與更有效率的汽車廠相適應的管理制度原型。

福特和杜蘭特都不知道如何管理由流水線所導致的龐大且雜亂無序的組織——專業分工的大型企業不僅需要工程設計、制造、組裝，還需要市場營銷。尤其是杜蘭特，由於通用汽車的車型種類繁多，所以他總是發現在當前的市場狀況下公司某一型號的汽車生產過剩，或者就是由於原材料備貨不足導致生產活動必須暫停。斯隆接管通用汽車後，完善了福特開創的繫統。今天的術語“大規模生產”就是指這一整套繫統。

斯隆創造了小型的、分散的部門，以便讓管理者僅僅通過監督生產和財務數字就能從公司總部監管整個企業。斯隆為每一款車都設立了不同的部門——雪佛蘭、龐蒂克、別克、奧茲莫比爾以及凱迪拉克——以及其他幾個部門專門制造零部件，例如發電機（德科）、轉向齒輪（薩吉諾）。

正如福特將亞當·斯密的勞動分工的原則應用到生產上一樣，斯隆將分工應用到管理上。斯隆的觀點是，企業高管不需要工程和制造的專業知識；那些職能領域可以讓專家來監管。企業高管需要的是財務專業知識。他們隻需要看“數字”——銷售額、利潤、虧損、存貨水平、市場占有率，等等——這些數字由公司各個部門產生出來，由數字決定這些部門是否運行順暢；如果出了問題，管理者可以要求他們采取合適措施，加以改正。

斯隆的管理創新將通用汽車從沉睡中拯救回來，更重要的是，這也讓其他公司解決了發展瓶頸的問題。斯隆的管理體繫需要市場營銷專家和財務經理，他們與公司的工程專家們相輔相成。這位通用汽車的領導者不僅在工廠裡施行手工勞動力分工，而更是堅定設立了與之對應的專業勞動力分工。

我們今天所知的企業發展史中*後一項改進步驟出現在二戰後和20世紀60年代的美國，那個時期是經濟快速發展的時期。福特公司的羅伯特·麥克納馬拉、美國國際電話電信公司的哈羅德·吉寧、通用電氣公司的雷金納德·瓊斯，這三個人的管理方法成為了那個時代管理學的縮影。高管們通過精細規劃，決定公司應該涉足哪些業務，應該給每個業務分配多少資金，以及期待這些業務的營運經理可以交給公司多少回報。大量的公司會計長、策劃人員和審計師成為了高管的眼睛和耳朵，刺探出不同部門的業績數據，干預並調整營運經理的計劃和活動。

美國的這套組織模式迅速擴散到歐洲，然後在二戰後擴散到日本。這套企業組織模式就是為大量市場需求和企業加速成長所設計的，所以完美地適合了戰後的環境。

當時經濟環境的特征是，無論美國國內還是海外市場都擁有對商品和服務持續旺盛的需求。先是由於經歷了經濟大蕭條，之後又由於戰爭，使得物資非常匱乏，所以無論公司能生產什麼，消費者們都非常樂意購買。他們幾乎不要求高質量產品和服務。房子能住就行、汽車能開就行、冰箱能用就行，總比什麼都沒有強。

20世紀50年代和60年代，公司高管主要擔憂的是生產能力——即，如何使生產能力跟上持續增加的需求。如果公司過早建造了過多的生產能力，那就會由於對新工廠投資過大而陷入赤字。如果對生產能力投入太少或者太晚，那又會由於制造能力的缺失而失去市場份額。為了解決這些問題，公司發展出了非常復雜的預算、規劃和監控制度。

大多數公司的組織結構是標準的金字塔形狀，這很適合高速發展的環境，因為這種結構可擴展。當一家公司需要擴大規模的時候，它隻需要在底層增加工人，然後在管理層裡增加管理人員。

這種組織結構也非常適合進行監管和規劃。由於將工作分解成小任務，所以監管者就能確保員工表現的一致性和準確性，而監管者的上級也可以如法炮制。由於區分了不同的部門，所以公司就容易批準預算和監控預算，同樣，也容易進行規劃。

由於幾乎不再有復雜困難的生產任務，所以這個組織形式也使得員工隻需要接受短時間培訓便能上崗。而且，當20世紀60年代出現了新的辦公科技之後，公司也敢於將白領工作也分解成細小、可重復的任務，這種小任務也可以被機械化或者自動化。

但是，當任務的數量日益增長，制造一個產品或者提供一項服務的總流程就不可避免地日益復雜。相應地，管理這些流程也就變得困難。公司組織機構圖的中間層，即職能經理或者中層經理的數量不斷增長，就是公司為了將工作分解成簡單可重復步驟以及設立分層體繫所必須付出的代價之一。

勞動力分工的另一個劣勢是，導致高層管理者與他們公司產品或服務使用者之間的距離越來越遠。管理層隻能通過財務數據來猜測顧客對公司戰略的反應，而不再通過面對面交談獲取反饋。

上述便是今日企業的根基，這些從當時大環境中鍛造而成的原則成為了今天的企業結構。如果說現代企業將工作切薄成無意義的小小任務，那是因為這種方式曾經很有效率。如果說他們用職位等級來規定權力和職責，那是因為他們曾經用這種方式學會了控制雜亂無序的企業。如果說他們抗拒那些讓他們改變營運方式的建議，那是因為這些組織原則和結構曾經在幾十年裡都派上了用處。

然而，公司無法回避的現實是，自從亞當·斯密闡述基於勞動力分工的原則以來，這些組織方式（公司營運的舊方式）不再起作用了。突然，世界改變了。現在美國企業的競爭力危機不是由於遇到了暫時的經濟衰退或者經濟周期的低點。真實情況是，我們再也不能指望可預計的經濟周期了（我們曾經經歷的經濟繁榮、衰退，然後再次繁榮現在不可預測）。在今天的環境裡，沒有什麼是持續或可以預測的——市場增長率、顧客需求、產品生命周期、科技變化的速度，或者競爭的性質，這些都難以預測。亞當·斯密的世界和他的管理方式是昨天的範例，過時了。