了得網管理_四步甩開競爭對手

編輯推薦

在如此動蕩變化的環境中，企業急需重思戰略。
《金融時報》連續兩年評比全球排名**，企業高管培訓課程使用教材。
怎樣把企業變成一個可以聰明地對變動不已的環境迅速適應的公司？找到此種方法已成為當今企業領導一切工作的重中之重。本書提供了一套完成這一任務的業經檢驗的方法。它是理論和實踐的絕妙結合，再加上常識性的論證——出於所有正確的理由。作者集20年跨國公司CEO與5年**商學院教授經歷為一身，結合多家公司的管理顧問經驗，提供了一個集戰略、學習與領導發展為一體的學習工具和行動指南。全書表達精煉、敘述明快、可讀性及實用性非常強。
“面臨著當今的不確定性，隻有合理的戰略是不足成事的。為了駕馭企業安然穿越變動不已的環境，有效和充滿活力的領導已變得比以往任何時候都更重要了。在這本及時之作中，威利·皮特森揭示了戰略與領導之間的深刻關繫，並提供了一種使兩者均可以得到強化的有效方法。”
——Jim Copeland，Deloitte Touche LLP公司首席執行官??
“怎樣把企業變成一個可以聰明地對變動不已的環境迅速適應的公司？找到此種方法已成為當今企業領導一切工作的重中之重。本書提供了一套完成這一任務的業經檢驗的方法。它是理論和實踐的絕妙結合，再加上常識性的論證——出於所有正確的理由。”?
——Bob Johansen（未來研究所總裁）為本書寫的序言?
“威利·皮特森是一個少見的人物：既是一個思想深湛的學者，又擁有實際掌管全球性公司業務的經驗財富。在本書中，皮特森把其畢生的成功經驗提煉為一套實用的方法，任何領導都可以用它來創設和執行制勝的戰略。”?
——David Finn，Ruder·Finn集團主席?
“任何一個企業領導者，或希望成為這種領導的人，都應當認真研究本書，並經常放在手邊時時參閱。僅僅是“贏得創見之戰”這一章就值得購買全書了。就如何生成創見並以此來啟動企業的突破而論，我以前從未見過講得如此明白的著作。”?
——Rob Hawthorne，Ocean Spray Cranberries公司總裁兼首席執行官?
“為了駕馭企業安然穿越變動不已的環境，有效和充滿活力的領導已變得比以往任何進修都重要了。本書提供了一套業經驗的方法。它是理論和實踐的絕妙結合。
——Jim Copeland，德勤會計師事務所首席執行官在如此動蕩變化的環境中，企業急需重思戰略。
《金融時報》連續兩年評比全球排名**，企業高管培訓課程使用教材。
怎樣把企業變成一個可以聰明地對變動不已的環境迅速適應的公司？找到此種方法已成為當今企業領導一切工作的重中之重。本書提供了一套完成這一任務的業經檢驗的方法。它是理論和實踐的絕妙結合，再加上常識性的論證——出於所有正確的理由。作者集20年跨國公司CEO與5年**商學院教授經歷為一身，結合多家公司的管理顧問經驗，提供了一個集戰略、學習與領導發展為一體的學習工具和行動指南。全書表達精煉、敘述明快、可讀性及實用性非常強。
“面臨著當今的不確定性，隻有合理的戰略是不足成事的。為了駕馭企業安然穿越變動不已的環境，有效和充滿活力的領導已變得比以往任何時候都更重要了。在這本及時之作中，威利·皮特森揭示了戰略與領導之間的深刻關繫，並提供了一種使兩者均可以得到強化的有效方法。”
——Jim Copeland，Deloitte Touche LLP公司首席執行官??
“怎樣把企業變成一個可以聰明地對變動不已的環境迅速適應的公司？找到此種方法已成為當今企業領導一切工作的重中之重。本書提供了一套完成這一任務的業經檢驗的方法。它是理論和實踐的絕妙結合，再加上常識性的論證——出於所有正確的理由。”?
——Bob Johansen（未來研究所總裁）為本書寫的序言?
“威利·皮特森是一個少見的人物：既是一個思想深湛的學者，又擁有實際掌管全球性公司業務的經驗財富。在本書中，皮特森把其畢生的成功經驗提煉為一套實用的方法，任何領導都可以用它來創設和執行制勝的戰略。”?
——David Finn，Ruder·Finn集團主席?
“任何一個企業領導者，或希望成為這種領導的人，都應當認真研究本書，並經常放在手邊時時參閱。僅僅是“贏得創見之戰”這一章就值得購買全書了。就如何生成創見並以此來啟動企業的突破而論，我以前從未見過講得如此明白的著作。”?
——Rob Hawthorne，Ocean Spray Cranberries公司總裁兼首席執行官?
“為了駕馭企業安然穿越變動不已的環境，有效和充滿活力的領導已變得比以往任何進修都重要了。本書提供了一套業經驗的方法。它是理論和實踐的絕妙結合。
——Jim Copeland，德勤會計師事務所首席執行官
“威利·皮特森的戰略學習過程能夠不斷生成突破性的戰略。任何想在當今的競爭環境中取得成功的人都付不起忽視它的代價。”
——Gunilla Nordstrom，索尼愛立信通信公司M2M Com 公司副總裁
“一位前首席執行官的智慧，加上身為**商學院教授的穿透性洞察，並配之以明白曉暢的文風——其結果是什麼？就是威利·皮特森這本大作——這個動蕩時代的經理必讀書。”
——Donald CHambrick，哥倫比亞大學商業研究生院講座教授?
“我們曾經與威利·皮特森有過愉快而親密的合作，並親眼目睹了戰略學習方法可以為企業做的一切。我對其他企業領導人的忠告是：了解戰略學習——而且要趕在競爭者之前。
——Marty Homlish，SAP全球營銷部總裁兼首席執行官?
“能夠贏得明天的公司是那些在今天就形成創見的公司。威利·皮特森是這種方法的大師，本書教給你一些可以在你的企業中行之有效的方法。”?
——Faith Popcorn，頭腦資源公司創辦人、《永遠進化，女性營銷的八個真相》的作者

內容簡介

在今天這樣一個動蕩和變化的環境中參與競爭，你需要不斷調整和重新思考自己的戰略。作者提出“戰略學習”這個業經檢驗的工具，意在幫助領導者在主動適應環境變化的基礎上形成制勝戰略。
與其他戰略書不同，這是一本實用性的著作，不但清楚地解釋了應該做什麼，而且提供了一套“如何做”的方法，即由學習、聚焦、匹配和執行四個步驟組成的戰略學習循環。十幾個跨國公司的*實踐，形像地說明了戰略學習的有效性。掌握了戰略學習的精髓，你就可以比競爭對手想得更深、做得更好、走得更快。
適應和革新的最好時機是在變化到來之前。本書希望達到這樣一個目的：競爭對手尚在沒有預料到的變化之中掙扎時，你已經一騎絕塵。

作者簡介

威利•皮特森出生於南非，以獲Rhodes獎學金而進入牛津大學。在從事了數年法律工作之後，他開始了其職業經理人的生涯。1974～1994年間，皮特森曾在數家年營業額達幾的國際化大公司擔任事業部首席執行官，其中包括聯合利華、Seagram和Sterling Winthrop。1998年，

序?
引言：新的領導挑戰?
導論：發現之旅
新的遊戲
從一次性變革到持續適應?
實用工具?
從管理第一線到講堂??
第1章新的競技場?
三個問題?
理解新經濟?
新經濟的11個標志?
第2章變革的挑戰?
“轉變開始了”?
S形曲線?序?
引言：新的領導挑戰?
導論：發現之旅
新的遊戲
從一次性變革到持續適應?
實用工具?
從管理第一線到講堂??
第1章新的競技場?
三個問題?
理解新經濟?
新經濟的11個標志?
第2章變革的挑戰?
“轉變開始了”?
S形曲線?
躍向二次曲線?
第3章尋求答案?
戰略先行?
作為選擇的戰略?
戰略規劃的死胡同?
學習型組織?
復雜性理論?
適應型的企業：以自然界為師?
殺手稟賦
第4章戰略學習過程?
戰略學習的四個步驟?
把戰略學習作為一個領導過程?
步驟一：情境分析（學習）?
步驟二：戰略選擇和願景（聚焦）?
步驟三：組織匹配（匹配）?
步驟四：執行和試驗（執行）
第5章贏得創見之戰：情境分析?
創見沒有替代品?
願景與創見?
情境分析的黃金法則?
尋找獨家秘聞?
如何開展情景分析?
顧客?
競爭對手?
公司自身情況?
行業動態?
更大範圍的環境?
案例研究：關於Med Surg的情境分析??
第6章確定你的焦點?
制勝焦點始於創見?
聚焦的意義?
確定戰略選擇?
顧客聚焦?
制勝命題?
五個優先事項?
簡單不是省略?
企業算式?
願景?
第7章組織匹配?
清晰的焦點?
找出繫統性的差距?
匹配你的組織杠杆?
實現企業繫統的動作協同?
你的組織是一個獨特的生態繫統?
考評與獎勵?
結構與程序?
文化?
人員
第8章文化轉變?
什麼是文化?
文化的一貫性與變革?
公司層面的文化?
關於公司文化的六個誤解?
以戰略為先的重要性?
當文化與戰略衝突時?
當文化支持戰略時?
如何發動文化變革?
正確的起點?
持續的進程?
適應型的文化?
具備重要價值的知識分享??
第9章克服變革的阻力?
從A到B?
變革領導的陷阱?
成功變革的等式?
如何領導變革：六個黃金法則??
第10章執行和實驗?
錯誤的力量?
通過實驗培育創新?
實驗性的學習：事後的評估?
一年365日戰略學習?
第11章作為個人成長之路的戰略學習?
情商?
情商的要素?
作為個人更新的戰略學習?
學習?
聚焦?
匹配?
執行?
要知道梨子的滋味，親口嘗一嘗?
兩份真實的領導信條?
第12章創造成功的環境

前言

中文版序言毫無疑問，今天的中國是世界上商業環境最有活力和最激動人心的國度。由於其巨大的規模、強烈的工作熱情和人民的天賦，中國將在本世紀中葉成為世界第一經濟大國。這種巨大的變化將給企業和個人創造無數的機會，也會帶來一繫列挑戰。競爭正在變得越來越

在線試讀

第1章新的競技場
如今經營一家企業比以往任何時候都更為艱難。為什麼會這樣？因為所謂新經濟時代的特征是變化迅速且復雜性增加。我這裡講的“新經濟”，並不僅僅是指高技術產業和網絡企業，其內涵要廣泛得多：它指的是無處不在並對每一個人發生影響的競爭新規則。實際上，對這種新經濟之影響感受最深的是那些龐大且歷史悠久的舊經濟企業。
要想在新經濟中取得成功，每一家企業的領導者都必須對以下三個問題做出回答。
三個問題
1.本組織必須參與並贏得競爭勝利的是一個什麼樣的環境？驅動本產業在新經濟中發展的根本力量是什麼？我們需要理解領導者必須在其中進行領導的環境。隻有對此轉變具備一定的洞察力之後，我們纔能回答下一個問題。
2.為獲得持續的競爭勝利，本組織必須出色地做好哪幾件事情？在新經濟中，有效領導的規則是否已經改變？為使本組織獲得成功，領導者必須要做的關鍵事情是什麼？
3.我們應該怎樣動員自己的組織，以便在這些事情上比競爭對手做得更快且更好？知道該做什麼無疑是重要的，但這並不足以使你走在前列。要想取勝，你還必須知道如何去做。你必須超越口頭言辭，把你的戰略付諸實踐。正如亨利·福特指出的：“你不能把你的信譽建立在你打算做的事情之上。”
本書的目標是回答上述三個問題。我們首先來處理第一個問題：今天的商業環境正在發生哪些變化？
了解公司正在參與的領域是領導者的首要職責嗎？也許。但許多管理者隻是以一種無奈的態度說“市場是復雜且變化多端的”，並且隻停留在這種認識上。這是遠遠不夠的。當今企業領導人的一項最重要的職責就是要成為其組織的首席意義賦予者（chief sense maker），其他人需要他理解競爭環境並據此制訂贏家戰略。
為了創建一種可以制勝的戰略，我們必須比我們的競爭者更好地理解新經濟的驅動力量，理解這些力量如何影響我們以及怎樣纔能利用這種力量來增強我們的優勢。這是戰略學習的第一步——所謂“情境分析”的創見形成過程（見第5章）。為獲得此種創見，每一個組織均必須對其具體環境進行審視和解釋。然而，也有一些具有普遍性的因素，如互聯網、全球化、解除管制和私有化、產業融合和去中介化，正在改變我們做生意的方式（見圖1.1）。雖然這些因素彼此不同，但它們是相互作用的。看一看互聯網和全球化這兩個當今最強有力的變革因素就知道了：互聯網把人們連為一體並促進了全球化，而市場的全球化則促使人們相互連接並通過互聯網來做生意。當我們退一步，把這些重大且非連續的變化設想為一個巨大的、劃時代的變化之組成部分時，我們就可以看清它們會對我們的業務產生何種影響，以及我們應如何加以應對了。第1章新的競技場
如今經營一家企業比以往任何時候都更為艱難。為什麼會這樣？因為所謂新經濟時代的特征是變化迅速且復雜性增加。我這裡講的“新經濟”，並不僅僅是指高技術產業和網絡企業，其內涵要廣泛得多：它指的是無處不在並對每一個人發生影響的競爭新規則。實際上，對這種新經濟之影響感受最深的是那些龐大且歷史悠久的舊經濟企業。
要想在新經濟中取得成功，每一家企業的領導者都必須對以下三個問題做出回答。
三個問題
1.本組織必須參與並贏得競爭勝利的是一個什麼樣的環境？驅動本產業在新經濟中發展的根本力量是什麼？我們需要理解領導者必須在其中進行領導的環境。隻有對此轉變具備一定的洞察力之後，我們纔能回答下一個問題。
2.為獲得持續的競爭勝利，本組織必須出色地做好哪幾件事情？在新經濟中，有效領導的規則是否已經改變？為使本組織獲得成功，領導者必須要做的關鍵事情是什麼？
3.我們應該怎樣動員自己的組織，以便在這些事情上比競爭對手做得更快且更好？知道該做什麼無疑是重要的，但這並不足以使你走在前列。要想取勝，你還必須知道如何去做。你必須超越口頭言辭，把你的戰略付諸實踐。正如亨利·福特指出的：“你不能把你的信譽建立在你打算做的事情之上。”
本書的目標是回答上述三個問題。我們首先來處理第一個問題：今天的商業環境正在發生哪些變化？
了解公司正在參與的領域是領導者的首要職責嗎？也許。但許多管理者隻是以一種無奈的態度說“市場是復雜且變化多端的”，並且隻停留在這種認識上。這是遠遠不夠的。當今企業領導人的一項最重要的職責就是要成為其組織的首席意義賦予者（chief sense maker），其他人需要他理解競爭環境並據此制訂贏家戰略。
為了創建一種可以制勝的戰略，我們必須比我們的競爭者更好地理解新經濟的驅動力量，理解這些力量如何影響我們以及怎樣纔能利用這種力量來增強我們的優勢。這是戰略學習的第一步——所謂“情境分析”的創見形成過程（見第5章）。為獲得此種創見，每一個組織均必須對其具體環境進行審視和解釋。然而，也有一些具有普遍性的因素，如互聯網、全球化、解除管制和私有化、產業融合和去中介化，正在改變我們做生意的方式（見圖1.1）。雖然這些因素彼此不同，但它們是相互作用的。看一看互聯網和全球化這兩個當今最強有力的變革因素就知道了：互聯網把人們連為一體並促進了全球化，而市場的全球化則促使人們相互連接並通過互聯網來做生意。當我們退一步，把這些重大且非連續的變化設想為一個巨大的、劃時代的變化之組成部分時，我們就可以看清它們會對我們的業務產生何種影響，以及我們應如何加以應對了。
“新經濟”一詞已變成一種到處濫用的聒噪。雖然此種說法可以幫助我們迅速把握事物，但也可能會替代真正的思考。在接下來的內容中，我將對21世紀之初發生的一些世界性變革加以解釋，以此來確定新經濟的重大意義。我並不打算對這些要素進行冗長而乏味的描述——對這些因素你可能已經有所了解；而是試圖從中提煉出新經濟的一些主要後果，以及這些正在展開的變革如何改變了競爭的規則。隻有理解這些之後，企業領導人纔能認清並迎接他們目前所面臨的挑戰。
理解新經濟
正如經濟學家熊彼特所指出的，資本主義在很大程度上是一種“創造性破壞”的過程：新的時代創造了新的工具和方法，破壞並取代了舊時代的舊工具和舊方法。就像此前的農業革命和工業革命一樣，如今新經濟帶來的變化——其中最突出的是互聯網——並不是原有方式的簡單擴展，它們是對舊時代的革命性突破。如今我們正處於信息時代，其變化的迅速和復雜是前所未有的。在21世紀之初，我們正在從基於資產的競爭轉向基於知識的競爭。
信息時代的意義賦予
老話說“知識就是力量”。但在所謂信息時代，真正的知識與信息之間的區別比以往任何時代都更重要。
由於數字計算機和電子通信，特別是互聯網等現代技術的普及，信息已成為了一種“大路貨”，而且很便宜。隨著世界變成了一個網絡，單純的事實比以往任何時候都更具有流動性——它們幾乎可以即時地從一個地方傳送到另一個地方，其結果是信息成為一種豐裕、廉價和可以迅速轉移的普通商品。
盡管我們每天均浸淫在信息的洪流之中，但真正的知識仍像以往那樣稀缺和富有價值——也許更有價值。知識是一種特別的信息，它是從無用、不必要和不重要的信息中篩選出來的有價值、實用和重要的東西。在一個人人均可獲得海量信息的時代，意義的賦予——即將信息的洪流轉化為真正知識的能力——已變成當今最稀缺和最有價值的資源，並已成為價值創造的主要支點。
因此，一家公司的價值創造之源是其創見、知識和思想，其成功有賴於它如何發揮其智力資本的作用。但智力的利用與有形資產的利用是相當不同的——目前企業界仍然在尋求它的真正含義。
權力的轉移
對於我所接觸的許多經理人而言，互聯網是當今一個很大的困擾——一個無法給予適當處理的巨大而棘手的問題。一方面，互聯網隻是一種工具，它隻是一種分配信息（從一個辦公桌到另一個辦公桌，或穿越城市乃至整個世界）的工具；另一方面，互聯網無情地除去了無效率的現像。實際上，互聯網正在淘汰一整批商業模式，迫使企業更新自己，並使普通人能夠完成非凡的任務。
互聯網是一把雙刃劍，它使權力的天平從賣方轉移到買方，同時為賣方提供了尋找和服務買方的更好手段；其後果之一是買方現在比以前擁有了更廣泛的選擇和更低的轉換成本，因而造就了一個更為嚴酷的競爭環境，而創新則成為此種環境下獲得成功的關鍵因素。
互聯網帶來的最具革命性的變革是它使每個人都能獲得相同的信息。正是這種透明性引起了權力從賣方向買方的轉移——一種廣泛的、革命性的變革，它使以知識為基礎的服務比產品更有價值。
這種權力轉移使許多早已確立的關繫被顛覆。例如醫生與患者之間的權力平衡。在過去，醫生是專業知識（一種權力）的擁有者，而患者要祈求於他們的；然而現在患者可以通過互聯網來研究其病癥，了解可能的治療方式，並瀏覽許多網站來尋找治療的去處，當他們來到醫生的診所時，關於其病痛的知識可能比醫生還多。這迫使醫生們必須提供額外的服務，以便留住其病人。
互聯網也為生產者提供了比以往更好的工具來尋找和服務客戶。實際上，一些傳統的企業已開始借助互聯網來更新自己，使其核心能力達到世界第一的地步。通用電氣公司也許就是最好的例子：它過去是以有形資產為基礎的舊經濟典範，如今卻成為了信息時代的領導者。在其前首席執行官傑克·韋爾奇的領導下，該公司把自己重新設想為一個“學習實驗室”，利用互聯網為客戶提供有效的產品和服務。
在過去，每當通用電氣售出一臺飛機發動機，它就會與其客戶簽訂一份維修協議，從而獲得穩定的年金收入。現在，通用電氣的發動機服務部為客戶提供一種類似西南航空公司“現場動力”（power by the hour）的服務，對飛行中的發動機情況進行在線監控，所有的保養和維修數據均能得到實時跟蹤。客戶可以借助通用電氣的飛機客戶網中心采購零部件，並獲得技術文件和保修記錄。航空公司還可以借助在線遠程診斷繫統，使通用電氣的工程師在數千英裡之外就可發現發動機的毛病，而不必親臨現場。“這是一種以信息為基礎的服務，就像產品一樣，”韋爾奇這樣對《財富》雜志說，“我認為這是一個更好的遊戲。”
雖然某些舊經濟的擁躉會認為網絡公司股票前幾年的暴跌證明新經濟時代已經結束，實際上新經濟仍處於嬰兒期。從歷史上來看，新的技術總是在首創者快速實驗的引領下脫穎而出的，然後被那些在此種間斷式變革中存活下來的主流企業所吸收。通用電氣的持續創新表明，互聯網已經不是專屬於新創企業的一種商業時尚了，它是一種無所不在的催化劑，其深遠的影響一如上世紀之初電力產生的影響一樣。
毛利的萎縮
互聯網帶來的前所未有的效率壓低了所有商品和服務的購買成本——無論在消費品市場還是82B（企業對企業）的工業品市場都是如此。就前者而言，不妨看看CNET，它是一家網絡企業，專門對幾百個廠家提供的電腦、照相機、音響和其他高科技產品的價格進行即時比較。其結果是令這些廠家的客戶競爭變得極為困難，除非你願意以市場最低價出售你的產品。
同樣的過程也出現在B28市場上。幾乎每一個行業的企業都在利用互聯網把自己與全世界的供應商緊密地聯結在一起，使原材料、零部件和機器設備的采購變得更為方便和迅捷；其采購量可以按需確定，而且使價格保持在最低位。其效果同樣是把價格壓低到接近成本的地步。
因此，整個供應鏈的利潤都必然會受到擠壓。個人電腦的生產廠家被迫以最低價出售其產品，為此它們要求其供應商盡可能地以最低價提供部件，包括芯片、塑料機箱、電源線和薄紙板等等；相應地，這些供應商又會要求其原材料供應商、制造服務提供商等等提升效率並壓低其利潤。這樣，多餘的成本在整個繫統中被一點點地擠干了。而賣方通常是無法保留成本節約所帶來的利益的——這些利益必須以更低價格的形式將其轉移到買方手中，如果賣方仍想置身於該市場的話。
在這種嚴酷的環境下，企業面臨的頭一個挑戰就是盡快提升自身效率，以保持自己的利潤，並使其不被壓榨到難以生存的地步。但這種改進隻能使你繼續活下來，並不能使你由此獲得成功。要想取勝，你必須超越單純的成本削減，實現真正的戰略創新，創建新的、可為你的客戶提供更好服務的方式。
品牌的復興
由於這些因素的作用，爭奪客戶的競爭變得空前激烈。顧客心中的最大問題是：誰的產品值得信賴？互聯網提供的選擇的確十分豐富，但它也帶來了困惑，越來越多的顧客需要得到指導。
由此產生了一個也許令人感到驚奇的後果：品牌重要性的復興。美國前勞工部長羅伯特·裡奇在其《未來的成功》一書中指出，在20世紀前期居統治地位的“銷售巨頭”正在讓位於所謂“信任度巨頭”。21世紀，在包羅萬像的產品和服務領域，像迪士尼這樣的超級品牌已成為我們認為何者為佳並值得信賴的指南。這種企業正在充當消費受眾的知識經紀人角色。它們可以為我們過濾信息；它們能夠起到目錄或展示廳的作用；它們也可以開展分包，或與價值鏈上的其他企業進行合作。許多人把迪士尼看作是各種家庭娛樂的向導，盡管這些娛樂產品並不都是由迪士尼生產或控制的。
多渠道的市場
作為一種即時的、無比靈活的互動式溝通中介，互聯網為銷售、營銷和顧客服務開闢了新的渠道。結果，一個又一個行業的銷售網被重新改造了。在許多行業，從單一渠道銷售轉向多渠道銷售構成了一種重大的挑戰。因此，這些行業爭相啟動網上銷售和促銷，以此作為傳統銷售渠道的補充——這就是所謂“鼠標加水泥”的策略。
但這種做法也會產生衝突。在保持現今競爭力的同時綢繆明天的優勢，並不像甩掉一種戰略並啟用另一種戰略那樣簡單。相反，你必須考慮如何保持現有的業務及已經確立的基礎——現有的客戶、現金流、技術能力和其他通過多年經營形成已開始過時的贏利資產——直到你在此期間能夠最終適應新經濟的模式時為止。有時，要想無限期地保住現有業務是根本不可能的。此時，你的任務是要盡力維持總體利潤，避免突如其來的崩潰。這是一種微妙的平衡，哈佛商學院的克雷頓·克裡斯滕森稱其為“創新者的困境”（參見《創新者的窘境》，江蘇人民出版社——譯者注）。
例如，雅芳產品公司是全球美容產品的最大直銷商，其98％的收入是通過著名的“雅芳女士”直銷的唇膏、香水和香粉實現的。然而，這一商業模式——從l886年以來一直無往而不利的模式——如今卻遇到了麻煩。競爭者正在蠶食它的市場份額。一家名為Sephora的法國公司正在通過其大型店鋪銷售各式各樣的化妝品和香水，成功將“大類殺手”（categorykiller）的概念引入美容品零售業，並開始進軍美國市場。更有甚者，由於如今已有四分之三的美國婦女走出家門工作，雅芳的挨家挨戶推銷模式可能會成為過時的做法。鐘彬嫻的難題在於：怎樣纔能建立一種新的銷售渠道，同時又不損害其著名的銷售代表，即雅芳女士的推銷體制，不影響其現有的收入來源？
互聯網的興起和在線零售對雅芳一貫秉持的直銷模式構成了直接的挑戰。畢竟，互聯網創造的各種與顧客直接互動的銷售方式比雅芳女士的傳統做法更靈活、更貼心，也更直接。例如，網上商店可以一天24小時營業，忙碌的家庭主婦可以在晚上造訪，白領女性也可以在午間休息時登錄。隨著其他美容產品商家在萬維網上建立自己的網上店鋪，雅芳顯然不能再對這種新市場的崛起熟視無睹了。
毫不奇怪，雅芳女士們會認為互聯網對她們是一種威脅，會擔心雅芳的互聯網戰略影響她們的生計。早在1997年，該公司就建立了一個簡陋的網站，隻銷售很少幾種產品——害怕網上銷售會造成其銷售隊伍的恐慌。這種恐慌隨處可見：即使是一些無關大局的舉動，例如在產品外包裝上打上雅芳的網址也會招來極大的敵意，許多雅芳女士用自己的標簽把這一網址蓋住。公司的互聯網政策禁止其銷售代表建立自己的網站，因而許多銷售代表失望地離開了公司。
其他化妝品公司對互聯網卻十分熱情。當鐘彬嫻在1999年被任命為首席執行官時，雅芳對互聯網的這種鴕鳥政策顯然已難以為繼了。
在1999年12月對行業分析師發表的一次演講中，鐘彬嫻承認了這種新的事實。雖然挨家挨戶的銷售“仍然是世界各地婦女購買美容及相關產品的有效方式”，她說道，公司還必須創造一種新的模式——一種“基於更廣泛的銷售渠道、面向更多潛在顧客的”模式。換言之，除了采取多渠道戰略外，雅芳沒有別的選擇。
鐘彬嫻勾畫了一種擴大其客戶基礎的優勢互補而且不損害實地銷售隊伍的戰略。她宣稱，從現在起，雅芳將通過五種渠道分銷產品：通過其在137個國家的300萬直銷人員；通過JCPenney這樣的中型商場；通過百貨商場中當地雅芳銷售代表的特許經營的銷售亭；通過公司自有的雅芳中心.以及公司的網站——Avon.tom。
“在美國，我們通過自己的銷售代表與數千萬婦女建立了直接的關繫，這是我們獨有而其他企業均不具備的優勢”，鐘彬嫻說道，“我們將借助互聯網，大規模地發揮和運用這種競爭優勢”。
在隨後三年，鐘彬嫻迅速撥款600用於公司網站的建設，開展雅芳全線產品的直接銷售；與此同時，公司幫助雅芳女士通過與公司合作建立其個人網頁，開展網上銷售。隻要每月交納，任何銷售代表均可成為所謂的“e代表”，在網上開展銷售。如果通過直郵，他們可獲得20％-25％的傭金；如果親自遞送，則可獲得30％-50％的傭金。實際上，新的雅芳網站可以使其e代表從事各種業務，包括顧客對產品的調查、訂貨、開立賬戶和付款。該網站甚至建立了一個留言板，銷售代表們可以通過帖子相互交換銷售心得。
鐘彬嫻的舉措是否能取得最終成功尚有待證明，但她為此進行的投入顯示了巨大的勇氣。在雅芳的電子商務戰略啟動的頭五天就有12000名雅芳銷售代表建立自己的個人網頁。現在，20％的雅芳訂單是通過其e代表在網上實現的，到2002年底，這一比例預計將達到35％。
因此，如果有朝一日雅芳女士按門鈴的熟悉聲音變成了對你的電腦的問候——“你有一封郵件”，請不要對此感到詫異。
鐘彬嫻所創建的戰略並不一定是完美無缺或可以一勞永逸的，但它確實是對新的市場現實的一種頗有魄力且明智的回應，它與新經濟的驅動力是相適應的，而且可以使雅芳學會如何取得成功。
同理，要想在新經濟時代仍然留在競技場上，每一家公司都必須對互聯網形成一種深思熟慮的對策。但不要等到你能夠制定完美無缺的解決方案時纔出手，關鍵在於迅速起步。隻有這樣，真正的學習纔會開始。
去中介化
某些業務會比其他業務更脆弱。過去，保險經紀和旅行社等一些中介幫助其客戶獲得其所需的產品和服務。如今，由於互聯網創造的新效率，這些行業的許多經營者正在經歷“去中介化”——被擠出了競爭。隨著生產者與消費者的距離大幅拉近，一些高度專業化的專家正在成為新的中介。這些“新型中介”正在幫助人們更有效率地開展業務，並通過其知識服務增添價值。
例如，隨著廉價的在線機票銷售業務的出現，旅行社單靠機票銷售已無法生存了。為了使其服務物有所值，它們必須提供增值服務。其中最聰明的旅行社已開始這樣做了：他們安排學術旅行，提供不常見的邊遠地區的旅行，或組織具有特殊興趣的群體開展特色旅遊。這些事情是那些隻會通過Virgin.com網站購買廉價機票去倫敦的普通旅行者做不到的。
從產品到服務
由於顧客可以接觸到更多的信息，並且供應商可以直接面向其客戶，我們正在目睹一場從產品到服務、從簡單服務到超級服務的轉變。讓我們來看看一家醫療供應商——我將其稱為“Med-Surg”——所面臨的兩難處境。
重組Med-Surg
Med-Surg位於美國西南部，是一家年營業額達1的醫療設備分銷商。30多年以來，該公司將醫療設備銷售給牙醫和普通醫生的業務取得了很大的成功，但近年來其利潤卻出現了連續的下降。為什麼會這樣？首先，有些買主開始越過Med-Surg這樣的中間商，直接向制造商（Med-Surg的供應商）采購；其次，他們借助互聯網貨比三家，以此來決定其購買意向，從而壓縮了中間環節的利潤，並迫使Med-Surg給出更優惠的價格並提供增值服務。
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