了得網管理_這樣執行戰略最有效—

內容簡介

本書從中國國情出發，繫統地講述了戰略執行的各種問題，並在多年授課的基礎上，提出了“戰略執行7+1”的體繫，並在每一個體繫中都詳細講述了相關的執行問題，並結合自身的咨詢案例進一步闡述了相關問題。是一本實用性非常強的戰略執行手冊。

作者簡介

劉洪兵工商管理碩士、高級注冊管理咨詢師、高級培訓師；華夏基石管理咨詢公司高級合伙人，浙江正達集團、四川士達貿易有限公司等多家企業特聘管理顧問；國家發展和改革委員會國際戰略規劃師認證項目簽約講師。著有《過鼕——中國企業何去何從》。陳正俠，出版作

第一章拯救西西弗斯——滾動戰略執行的巨石
為什麼激動人心的戰略會失敗
面對變革，大家為什麼向後使勁
如何讓戰略始終向前走
第二章好習慣是熏出來的——戰略執行的氛圍塑造
企業文化的無形優勢在哪裡
戰略與文化，孰輕孰重
如何讓戰略執行文化在員工心中扎根
第三章戰略不是一個人的事兒——戰略執行的組織傳導
企業成長靠什麼
企業究竟該選哪種組織形式
有生命的企業組織是什麼樣的
如何購建具有執行力的組織
第四章把握戰略的方向盤——戰略執行的實施監控第一章拯救西西弗斯——滾動戰略執行的巨石
為什麼激動人心的戰略會失敗
面對變革，大家為什麼向後使勁
如何讓戰略始終向前走
第二章好習慣是熏出來的——戰略執行的氛圍塑造
企業文化的無形優勢在哪裡
戰略與文化，孰輕孰重
如何讓戰略執行文化在員工心中扎根
第三章戰略不是一個人的事兒——戰略執行的組織傳導
企業成長靠什麼
企業究竟該選哪種組織形式
有生命的企業組織是什麼樣的
如何購建具有執行力的組織
第四章把握戰略的方向盤——戰略執行的實施監控
沒有監控的戰略會怎樣
怎樣進行戰略監控
時代需要網絡管理嗎
第五章自動自發的執行——戰略執行的激勵推動
為什麼激力措施效果平平
如何玩轉激勵魔方
如何讓激勵一本萬利
高薪能帶來高效執行嗎
第六章非不為也，而不能也——戰略執行的動力保障
怎樣纔能提升執行力
你是一個優秀的領導者嗎
個人影響力的魅力對管理有用嗎
第七章考你想要的——戰略執行的績效管理
績效考核考什麼
績效管理緣何四面楚歌
績效指標從何而來
績效面談，談還是不談
第八章好鋼用到刀刃上——戰略執行的資源整合
預算到底該怎麼做
如何讓預算更有效
第九章最大的動力來源於自己——戰略執行的目標分解
戰略目標分解難在哪裡
戰略目標分解是全員運動嗎
如何進行戰略目標分解
怎樣把戰略目標變成承諾
戰略目標分解有陷阱嗎
第十章行動的力量——戰略執行是做出來的
執行從哪裡開始
執行模式是統一的嗎

在線試讀

2009年5月21日,聯想在香港發布2008/09財年第四季度及全年業績報告。報告顯示：繼第三季度虧損970之後，聯想第四季度依然虧損，全年淨虧2.2。 2008/09財政年度業績成為聯想歷史上最大的虧損報表。談及虧損原因，將聯想視為“命”的柳傳志說：“這一方面是經濟不景氣的原因，相當重要的還是我們自己在管理方面的原因。”而在2009年二月轉任CE慶在接受記者采訪時也坦承：“財報虧損與內部管理直接關聯……我不想把過去的失誤歸咎為某個人的責任，我們過去執行不到位，不是某個人的原因。但我現在作為CEO，將在執行上加大力度。
又是戰略和執行的問題，對中國企業具有標杆意義的聯想此次失誤於管理中最基本的問題，其結果不能不讓人欷歔，但細想起來，這種結果又不能不接受。戰略特別是執行的問題已經成為困擾中國眾多企業家和管理者的關鍵問題之一。企業的高速發展，必須依賴於正確的戰略和高效的執行。但在管理的實踐中，超過72%的CEO認為成功執行商業戰略遠比制定戰略要難得多。
調查顯示，一般的企業隻能達到戰略規劃中63％的目標，甚至更少。
一些企業初始條件相似，並且采取了幾乎差不多的戰略，但最終的結果卻相去甚遠，有的企業取得了成功，有的卻失敗了，原因何在呢？就在於企業的戰略執行不同。施樂公司在其戰略轉型過程中，就選擇了和IBM類似的策略，並請IBM的財務總監來當其CEO，但由於施樂缺乏有效的應對措施和組織保障，造成執行不力，其戰略轉型最終以失敗收場，企業逐步走向衰敗。
人們通常錯誤地認為，隻要制定正確的戰略就可以超越競爭對手。但實際上，在競爭中戰略的作用還不到一半。在大多數情況下，真正的問題不是戰略不好，而是執行不力。
中國企業的戰略執行不力或者說戰略難以落地，突出表現為以下三種現像：一是上邊熱下邊冷；二是制定熱，執行冷；三是目標熱，結果冷。上邊熱下邊冷：每到年底或年初，當企業需要制訂新戰略或戰略需要進行調整時，忙的總是幾個高層，廣大的中層和基層員工該做什麼的做什麼，好像戰略與其無關。而我們在咨詢過程中，談到戰略，基層員工包括一些中層管理者，他們通常的回答就是：“那（戰略）是老板的事兒，與我們無關。”
之所以出現這種現像在很大程度上是我們的高層出了問題，在他們的思維中，認為戰略就是他們的事，不想或不願意讓員工參與進來。更有甚者，在一次戰略咨詢項目中，我們需對方設立一個由員工參與的配合小組，結果企業的老總堅決不同意，說戰略是企業的機密，不能讓員工知道，真是哭笑不得！員工不知道戰略，那戰略如何執行呢？2009年5月21日,聯想在香港發布2008/09財年第四季度及全年業績報告。報告顯示：繼第三季度虧損970之後，聯想第四季度依然虧損，全年淨虧2.2。 2008/09財政年度業績成為聯想歷史上最大的虧損報表。談及虧損原因，將聯想視為“命”的柳傳志說：“這一方面是經濟不景氣的原因，相當重要的還是我們自己在管理方面的原因。”而在2009年二月轉任CE慶在接受記者采訪時也坦承：“財報虧損與內部管理直接關聯……我不想把過去的失誤歸咎為某個人的責任，我們過去執行不到位，不是某個人的原因。但我現在作為CEO，將在執行上加大力度。
又是戰略和執行的問題，對中國企業具有標杆意義的聯想此次失誤於管理中最基本的問題，其結果不能不讓人欷歔，但細想起來，這種結果又不能不接受。戰略特別是執行的問題已經成為困擾中國眾多企業家和管理者的關鍵問題之一。企業的高速發展，必須依賴於正確的戰略和高效的執行。但在管理的實踐中，超過72%的CEO認為成功執行商業戰略遠比制定戰略要難得多。
調查顯示，一般的企業隻能達到戰略規劃中63％的目標，甚至更少。
一些企業初始條件相似，並且采取了幾乎差不多的戰略，但最終的結果卻相去甚遠，有的企業取得了成功，有的卻失敗了，原因何在呢？就在於企業的戰略執行不同。施樂公司在其戰略轉型過程中，就選擇了和IBM類似的策略，並請IBM的財務總監來當其CEO，但由於施樂缺乏有效的應對措施和組織保障，造成執行不力，其戰略轉型最終以失敗收場，企業逐步走向衰敗。
人們通常錯誤地認為，隻要制定正確的戰略就可以超越競爭對手。但實際上，在競爭中戰略的作用還不到一半。在大多數情況下，真正的問題不是戰略不好，而是執行不力。
中國企業的戰略執行不力或者說戰略難以落地，突出表現為以下三種現像：一是上邊熱下邊冷；二是制定熱，執行冷；三是目標熱，結果冷。上邊熱下邊冷：每到年底或年初，當企業需要制訂新戰略或戰略需要進行調整時，忙的總是幾個高層，廣大的中層和基層員工該做什麼的做什麼，好像戰略與其無關。而我們在咨詢過程中，談到戰略，基層員工包括一些中層管理者，他們通常的回答就是：“那（戰略）是老板的事兒，與我們無關。”
之所以出現這種現像在很大程度上是我們的高層出了問題，在他們的思維中，認為戰略就是他們的事，不想或不願意讓員工參與進來。更有甚者，在一次戰略咨詢項目中，我們需對方設立一個由員工參與的配合小組，結果企業的老總堅決不同意，說戰略是企業的機密，不能讓員工知道，真是哭笑不得！員工不知道戰略，那戰略如何執行呢？
制定熱，執行冷：制定企業戰略時，大家熱情高漲，積極踊躍。戰略制定完了，便束之高閣，再無人理會。問其為何，要麼是戰略太高，無法實施；要麼是變化太快，戰略不適合。那麼，當初大家制定戰略時為什麼沒考慮到這些呢？許多管理者其實並沒有認識到戰略對企業的重要意義和作用，常常為戰略而戰略，為完成一項工作任務而進行戰略規劃，沒有意識到或者說也懶得意識到戰略的執行。
目標熱，結果冷：戰略制定完了，目標設定完了，大家去執行，到了年底，拿出當時制定的目標一看，發現結果與目標差遠了，大部分目標沒有完成。這時，董事長或總經理也沒有辦法，畢竟一年已經過去了，總不能再回去找了，所以也隻能通過扣獎金、降工資來解決問題。戰略執行難，難於上青天！面對戰略，我們究竟如何解決戰略執行的難題呢？
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