章   人力資源是重要的管理 

左右企業命運的不是企業家本人，而是企業的人纔數量。雄厚的人纔儲備是企業持續發展的關鍵，人纔能給企業帶來源源不斷的生命力。隻要人纔不失，再大的困難都能扛過去。

左右企業命運的是企業的人纔儲備／2

吸納秀的人纔是企業發展的關鍵／3

管理者要善於尋找不同尋常的人纔／6

給員工合適的崗位發揮他們的優勢／8

要警惕管理中的“劣幣驅逐良幣”現像／10

要將人纔的卓越表現與企業的需求相匹配／12

一線管理者纔是企業的根基所在／15

學會激發下屬工作熱情的方法很重要／17

培養合格的繼任者比實施新戰略更重要／20

第二章   要讓有纔華的人為你工作 

將好的機會、關鍵的崗位、重要的職責留給有能力的人，這是優秀企業的一貫表現。

好的機會一定要給有能力的人／24

尋找比自己更強的人纔來為自己工作／26

不要過於計較優秀人纔身上的小缺陷／28

隻有任用出色的人纔能確保企業的成功／30

優秀的員工需要富有挑戰性的工作／33

用更高的工作標準來管理優秀的員工／35

不犯錯的人必然不是優秀的人／37

讓不勝任的人回到原來的崗位上／40

每一個人的崗位與能力要相匹配／42

學會讓平凡的人做出不平凡的事／44

第三章   企業成功靠的是團隊

作為一個企業，如果員工各有打算，各自努力方向不一致的話，就會缺少合作的基礎，影響企業發展，隻有全體員工同心同德，齊心協力纔能帶來效益。 

每個人心中都有一扇虛掩的榮譽之門／48

授權不等於放任，監控是必要的／50

個人的價值觀與企業的價值觀必須兼容／52

企業更需要團隊精神，不要單打獨鬥／54

經常用旁觀者的眼光審視管理／56

業績是任何人參與工作的首要要求／58

在團隊中鼓勵大家表現自己出色的一面／60

要想獲得成效，就要拒絕小錯誤／62

團隊中每個人的努力其實是在為自己／65

第四章   領導就要做領導的事

管理者就是一個指揮家。管理一詞有著極其豐富的內涵：不僅要對員工的心理進行梳理，能讓員工始終得到激勵和愉悅；還要對員工從事的工作進行梳理，能讓員工發揮優勢；更要做好協調工作，讓大家心往一處想，勁往一處使。

領導者的魅力來自於他的能力和品格／70

注重企業的管理精神是卓越領導的基礎／72

領導本身其實就是一種制度性的工作／74

領導的本質任務是確保完成組織使命／76

要善於激勵部下並以他們為榮／78

要敢於擔當責任並善於分享成功／80

要求嚴格的領導往往是懂得用人的／82

領導者的嚴格要求要重於愛護和幫助／84

領導者要充分發揮全體員工的主觀能動性／86

第五章   溝通是一門藝術

在溝通中，雙方可以充分探討彼此的需求、差異和共同點，一起尋求對策。把對方當作伙伴，而不是對手。如果能夠達成共識，就會加強彼此的關繫。當雙方都贏的時候，每個人都會從這種結果中受益。

領導者要時刻注意自己的一言一行／90

善於傾聽他人的談話是溝通的關鍵／92

學會使用對方的語言來和對方溝通／94

必須先了解對方期望聽到什麼／96

管理者就要時常抽出時間和下屬交談／98

堅持聽取員工提出來的不同意見／100

在與人溝通的過程中要有雙贏思維／102

善於用自己的說服力來塑造影響力／104

第六章   要以事業的心態對待工作

老板總是獎賞那些秀的人纔，同時剔除那些效率低下的員工。的薪水、的獎賞，都是給那些卓越的員工。要麼卓越，要麼出局，是一切商業成功的普遍法則。若不想出局，就要全力以赴地投入工作，做到卓越。

未予先求得，往往會使人效率低下／108

對貢獻越重視越容易提升成效／110

管理者應該詢問別人：你需要我為你做什麼／112

重視貢獻是管理者突破自我限制的重要方法／114

讓自己的知識變成組織成長的機會／116

任何成效都是建立在對機會的高效利用上／118

在責任感的驅使下，纔能獲得成功／120

如果你做不到卓越，那麼就隻能被淘汰／122

任何時候，好都能用老板的心態思考／124

追隨自己的興趣更容易成功／126

要把創新和創業精神當一種常態／128

要想卓越，就要敢於承擔重要的工作／130

第七章   每個人的職業生涯都需要管理

人生必須有目標，而賺錢是壞的目標。隻有當你把“做好事業，追求卓越”作為自己一生追求的目標時，你纔會獲得比金錢更多、更重要的東西。

追求卓越是自我提升要了解的首要課題／134

我們每一個人的成長都和別人無關／136

隻有強烈的責任感纔是獲得成就的關鍵／138

一定要努力改善自己的工作方法／140

卓越都是從苛求每一個細節開始的／142

工作不是生活的全部，卻是重要的部分／144

刷新對工作的認識，纔能發揮的潛能／146

創造別人意想不到的成功纔有更多的機會／147

要認識到自己的長處究竟在什麼地方／149

發揮自己的長板，而不是補缺短板／151

任何時候都要掌握平衡工作與生活的藝術／153

將各種變化和挑戰作為工作的常態／155

及早做好職業生涯規劃／157

第八章   戰略規劃是管理者的常識課

戰略規劃要求企業為未來做好行動計劃和資源支持。

戰略規劃並不是對未來的準確預測／160

決策的終目的是促進資源轉化為成果／162

在戰略規劃中要利用趨勢而不是對抗／164

任何成功的企業都在於用創新創造未來／166

有用的戰略信息往往來自於顧客／168

不要用過時的前提條件做決策依據／170

成功的戰略一定要有憂患意識／172

企業要隨時為未來的變化做好準備／174

第九章   管理者要為組織找到核心能力

優秀的企業從來都不做大鍋飯，而是做精致小炒。成就來自卓越，任何平庸都不能換來經濟回報。企業要想獲得成功，不是干過多少事，而是干成多少事，尤其是在哪幾件事上做得出色。

偉大的企業善於從多個方面超過對手／178

一個企業的技術領先就是的優勢／179

要能夠從縫隙中尋找到生存的機會和地方／182

千萬別被自己的短板遮住了眼睛／184

要清楚哪些做得好，哪些做得不好／186

企業好能夠成為多領域內的領先者／188

復制對手的優勢是企業盡快崛起的好方法／190

創新是一個企業立於不敗之地的核心能力／193

隻有通過顧客纔能了解企業的優勢／194

潛力就是企業能夠贏得市場的動力／196

第十章   企業的目的是創造顧客

企業必須想方設法創造顧客，加強顧客對你的產品和公司的認同度，這是占領市場並獲得成功的重要條件。

隻有創造出一大批的顧客纔能成就企業／200

任何時候都要站在顧客的角度來思考經營／202

任何顧客需要的都是滿足，而不是忠誠／204

所有的顧客都隻會為自己的需求買單／206

企業隻有適應市場的要求纔能贏得需求／208

認清楚你的這個產品對顧客有什麼好處／210

顧客的每一個需求信息孕育著企業的機會／212

顧客就是企業存在和前進的導盲棍／214

企業的管理者應制造機會時常親近顧客／216

第十一章   管理者應該用營銷來代替銷售

營銷就是從顧客的需求出發，為顧客提供滿足需求的產品，並盡可能提升顧客購買產品的便捷性，限度地降低顧客的購買成本。

真正的營銷是為了滿足顧客的真正需求／220

企業營銷的價值就是消除推銷／222

產品定價的出發點是讓顧客作出購買決定／224

高明的營銷能夠創造出一個市場／225

企業應該追求適合自己的市場定位／227

對渠道要精耕細作，纔能有暢通的渠道／229

銷售就要善於迎合顧客的“懶惰”心理／231

市場潛力往往比當前銷售額要重要得多／233

第十二章   關注成本的企業纔能成長

企業在經營過程中要根據市場需求，以企業效益為中心進行生產，要運用科技手段不斷降低成本，減少能耗，提高效率，提升效益，終實現企業的核心競爭力。

要注意成果和成本存在反比關繫／238

重要的不是成本控制而是資源和成果的比率／240

不要把收入浪費在毫無成效的成本上／242

不被市場接受的技術就是的浪費／244

不敢裁員，成本控制就會成為空談／246

控制成本需要通盤而審慎的考慮／248

優化工作方法就是消減成本有效的方法／250

要把降低成本變成一個長期堅持的目標／252

章

人力資源是重要的管理

左右企業命運的不是企業家本人，而是企業的人纔數量。雄厚的人纔儲備是企業持續發展的關鍵，人纔能給企業帶來源源不斷的生命力。隻要人纔不失，再大的困難都能扛過去。

左右企業命運的是企業的人纔儲備

【德魯克語錄】

傳統的人力管理方式並沒有把人力當作一種資源，而是看作是成本。

【活學活用】

德魯克認為，左右企業命運的不是企業家本人，而在於企業是否有足夠的人纔。雄厚的人纔儲備是企業持續發展的關鍵，人纔能給企業帶來源源不斷的生命力。隻要人纔不失，再大的困難都能扛過去。

美國西南航空公司的創始人赫布·凱萊赫的管理信條是：“更好的服務 較低的價格 雇員的精神狀態=不可戰勝。”西南航空公司的發展並不是一帆風順的，公司成立不久，就遇到財政困難。

當時，凱萊赫面臨兩個選擇：要麼賣掉飛機，要麼裁減雇員。在這種狀況下整個公司人心惶惶。公司隻有四架飛機，這可是公司的全部經濟來源所在啊！但是赫布·凱萊赫的做法卻是出人意料的，也讓所有員工大為感動：他決定賣掉這四架飛機中的一架。

“雖然解雇員工短時間內我們會獲得更多的利潤，但我不會選擇這樣做。”他說，“激勵員工努力工作的重要的方法之一，就是讓員工感到前途安全。任何時候，我都會將員工放在位，這是我管理法典中一個重要的原則。”

善待員工自然能激發員工對工作的熱愛。公司要求雇員在15分鐘內準備好一架飛機，員工都很樂意遵守，沒有一個人有怨言。在西南航空公司，雇員的流動率僅為7%，是美國同行業中的。凱萊赫對此感到非常自豪。

“我希望自己的員工將來與他們的子孫輩交談時，會說在西南航空工作是他們一生中美好的時光。他們的人生在這裡獲得了飛躍。這也是對我們工作的褒獎。”凱萊赫如是說。

在短短32年內，西南航空公司從成立之初的4架飛機、70多名員工，已發展到如今擁有375架飛機、3.5萬名員工、年銷售額近60

人纔是公司的財產。孫子說：“夫將者，國之輔也。”意思是說：“將帥是國家的左膀右臂。”將帥左右著國家的命運，是國家寶貴的資源。一個國家尚且如此，企業更是如此。如果企業輕易裁員，不注重人纔的培養和儲備，就有可能使企業陷入無人可用的尷尬境地。隻有將員工與公司結為一體，共存共榮，纔能激發員工對企業懷有熱愛之情，樹立強烈的公司意識，用心服務於所棲身的公司。

吸納秀的人纔是企業發展的關鍵

【德魯克語錄】

沒有任何決策所造成的影響和後果，比人事決策更有影響。

【活學活用】

德魯克說，人事決策必須進行仔細的考慮、認真的討論，並集中組織各種人參與決策進程。人事決策之所以如此慎重，其根本原因就在於人事決策決定著企業的競爭力。企業的競爭就是人纔的競爭。如何吸納秀的人纔，已經成為企業發展的關鍵因素。找到秀的人纔，是管理者的主要任務之一。

美國紐約的第七街是美國時裝業的中心。在美國近5000家大服裝公司的激烈競爭中，約南露珍服裝公司居於首位，董事長大衛·斯瓦茲由此而得“時裝大王”的美譽。斯瓦茲的成功與他絕妙的擇人眼光分不開。

斯瓦茲15歲時起在一家服裝公司做工，19歲時，用自己積蓄的3000一天，斯瓦茲到一家零售店推銷成衣。30來歲的店老板看了一眼他的衣服說：“我敢打賭，你的公司沒有設計師。”這一句話更讓斯瓦茲意識到公司沒有設計師的危機性。

老板從店內請出一位身穿藍色新裝的少婦，並說：“她這件衣服比你們的怎麼樣？”

“好看多了！”斯瓦茲脫口贊道。

“這是我特地為我太太設計的。”老板驕傲地說，並且不屑地撇了撇嘴角，“雖然我隻開這麼個小店，也沒把你們這些大老板放在眼裡，你們有幾個懂得設計？連點美的概念都沒有！”

對這種接近侮辱的話，斯瓦茲毫不在意，他笑容可掬地問：“你為何不找一家大公司一展所長呢？”

沒想到那老板發洩道：“我就是餓死，也不再去給別人當伙計了！我曾給三家公司做過設計師，明明是他們不懂，偏偏說我固執。我灰心透了。他們懂個屁！”

斯瓦茲感到，這樣倔強自信、高傲暴躁的人，往往是纔能很高的人，決心爭取他做公司的設計師，但被他斷然拒絕了。

斯瓦茲找到了一貫支持和幫助他的前老板斯特拉登，了解那位名叫杜敏夫的人。

“你的眼光不錯，他的確是懷纔不遇。”老板說，“要是我年輕十年，這個人就輪不到你了！”

“你是怕留不住他？難道歷史悠久的公司反而無法使用優秀的青年人？”

“要知道，一個經理人纔，因他本身有實權，隻要他真有一套，別人根本排擠不了他；而設計人員就不同了，全看他們的纔能是否被主管欣賞，看主管是否有魄力。杜敏夫這個人脾氣很壞，不好相處。”

“隻要他真有本事，脾氣我倒不在乎。”

“他指著你的鼻子罵大街，你也不在乎嗎？”

“隻要他不是無理取鬧。”

斯特拉登頻頻點頭：“隻要你有這種精神，將來的前途不可限量。杜敏夫是個人纔，隻要你會用他，也許會為公司開拓出新的局面。”

這番話促使斯瓦茲以“三顧茅廬”的精神幾次三番地登門拜訪，誠心相待。杜敏夫終於被他感動了，答應出任斯瓦茲的設計師。

在杜敏夫的建議下，斯瓦茲首先采用了人造絲做衣料，一步領先，在美國時裝業占盡風光。約南露珍服裝公司的業務扶搖直上，不到十年的時間，就成為令同行側目的大公司。

斯瓦茲成功的案例充分說明了人纔對於公司發展的決定性作用。斯瓦茲的做法也提醒了企業管理者，一旦發現了這樣的優秀人纔，就要“咬定青山不放松”，要有禮賢下士的精神，為己所用，為企業的興旺發達不斷注入新鮮血液。

管理者要善於尋找不同尋常的人纔

【德魯克語錄】

從人事決策中就可以看出一個管理者的能力。

【活學活用】

德魯克認為，企業所需要的是能夠完成非常任務的非尋常人纔，為組織找到這樣的人纔，是卓有成效的管理者必須努力做到的事情。在德魯克眼裡，管理者應該是一位知根知底的管家，不僅知道企業需要何種人纔，更知道如何找到他們。從人事決策中就可以看出一個管理者的能力。

克萊斯勒的老板就是通過請來對手踢出去的艾柯卡，而使公司重新走上崛起之路。

在福特公司，艾柯卡被亨利·福特二世一步步提撥為福特汽車公司的總裁。福特有一個毛病，就是好計較面子，因此艾柯卡和他相處得十分謹慎。

有一天，福特命令艾柯卡解雇一位高級職員。因為這名職員是一名同性戀，福特非常反感他。

天哪！這是什麼想法？艾柯卡不得不把朋友請了出去，自己也在提心弔膽中過日子。雖然日子不好過，艾柯卡還是取得了好成績。但成績到來的時候，霉運也開始了。

有一次，一百多個美國銀行家和股票分析家聚會，艾柯卡的發言受到了參會者的一致好評。沒想到，這讓福特發怒了，因為艾柯卡搶了他的風頭。他對艾柯卡說：“你跟太多的人講了太多的話，他們還以為你是福特公司的主事者，這種場面讓我太尷尬了。”

福特毫不理會艾柯卡的意見，決定不再把小汽車推向市場，結果使得公司不斷虧損。事後，他對此沒有做出任何的解釋。當一個記者向他采訪這件事時，他隻回答了一句話：“我們確實踫上了一大堆麻煩。”

這時，福特決定把艾柯卡踢出去，他的手段一個接著一個，他還到處散播謠言說：“艾柯卡早已和黑手黨攪在一塊兒了。”他是董事長，艾柯卡是他任命的總裁，也是他的得力助手，他竟如此做，實在讓人搞不明白。一年之後的一次董事會上，福特突然對艾柯卡說：“我想你可以離開了。”

就這樣，功勛卓著的艾柯卡被福特無情地解雇。美國《底特律自由報》同時刊出了兩個大標題：“克萊斯勒遭到空前的嚴重虧損”和“李·艾柯卡加盟克萊斯勒”。

兩條新聞同時出現，都和艾柯卡有關繫。艾柯卡在福特取得的非凡成績有目共睹，結果被老板炒了魷魚，自然引人關注。另外因為艾柯卡是汽車工業的天纔，他加盟克萊斯勒之後，會給新東家帶來什麼新氣像，大家自然是拭目以待。

艾柯卡接管克萊斯勒公司的時候，該公司正面臨倒閉的危機，兩年之間，公司虧損已達17

到1983年春，克萊斯勒公司已經可以發行新股票了。本來計劃出售1250萬股，但是誰也沒有料到，終的發行量超過了一倍。買股票的人多得排隊等候。2600萬股在一小時內就全部賣光，其總市值高達432

這一年，克萊斯勒公司獲得925

1984年，克萊斯勒公司扭虧為盈，淨利潤達到24

優秀的人纔就是神仙手，能夠迅速扭轉公司的不利局勢。而人纔的引進和聘用，都是從管理者英明的人事決策開始的。管理者作出正確的人事決策，是駕馭好一個組織的基本的手段。“用金銀總有盡時，用人纔坐擁天下。”及時準確地把人纔選撥出來，我們就具備了征服市場的人力資本。