了得網管理_戰略原點

編輯推薦

鍛造企業家的“戰略思維”
一部通俗易懂的MBA讀本

內容簡介

我們常說“困惑時回到原點”。那麼經營戰略的“原點”是什麼呢？隨著高等院校MBA課程的開展，市場上關於經營戰略的書籍也隨之泛濫。而事實上，繼日本上一代經濟大師大前研一所著《企業參謀》出版之後，又有幾本值得反復閱讀的講述戰略基礎的書呢？很多書的內容要不就追求時髦，要不就搬弄隻能應付一時的技巧，其通篇隻不過是利益均沾式的議論。而《戰略原點》一書卻在眾多經營戰略書籍中獨樹一幟，具有獨特的價值和特點。
書中講述了經營戰略學的基礎知識，並列舉了許多案例。作者尤其強調“基礎知識”的重要性，認為基礎的東西不但對初學者有用，而且對高層經營者同樣起著舉足輕重的作用。
本書具體內容包括：在大學教授的基礎知識、何謂經營戰略、企業的外部環境分析、企業的內部分析、項目戰略、企業戰略、MBA、企業間合作與全球化、領導與決策、戰略的實施等。書中列舉的著名案例有麥當勞、美國西南航空、星巴克、捷威、戴姆勒·克萊斯勒、本田等。

作者簡介

清水勝彥，東京大學法律繫畢業。達特茅斯大學塔克商學院MBA，得克薩斯A&M大學哲學博士（ph.D）。現任得克薩斯大學聖安東尼奧分校副教授（已獲終身聘用）。
曾有8年戰略咨詢經驗，後轉向研究。專業領域是包括M&A的經營戰略立案、實施和相應的決策以及戰略評價和團隊

前言
第1章我在得克薩斯大學教授的基礎知識
因英語笨拙而編寫的講義
思考“經營的九九”
不總括，不開處方
刺激頭腦的書
第2章何謂經營戰略
為在競爭中勝出而戰
企業的目的與成長
目標顧客的選定
更低廉、更高質的服務及商品的提供
自己公司特有的優勢，獨特之處
小案例麥當勞
問題是什麼前言
第1章我在得克薩斯大學教授的基礎知識
因英語笨拙而編寫的講義
思考“經營的九九”
不總括，不開處方
刺激頭腦的書
第2章何謂經營戰略
為在競爭中勝出而戰
企業的目的與成長
目標顧客的選定
更低廉、更高質的服務及商品的提供
自己公司特有的優勢，獨特之處
小案例麥當勞
問題是什麼
失敗的原因
麥當勞告訴我們的
第3章企業的外部環境分析
兩個外部環境
五力分析
切換成本
世界充滿切換成本
獲得新客戶的意義與單位顧客的收益性
初成本與勞動成本
第4章企業的內部分析
有形資產與無形資產
規模經濟
垂直綜合與外部采購
小案例美國西周航空
行業分析（放松管制前）
西南航空的戰略
西南航空的課題與方向性
第5章項目戰略
成本戰略
價值戰略
還是第三
小結
小案例星巴克咖啡
進入新項目
星巴克成功的因素
成功與繼續成功
第6章企業戰略
化的想法
化與協同效應
尚未充分利用的協同效應
化失敗的原因
化的誤區
化成功的關鍵
達到協同的現實方案
小案例捷威
如何捕捉市場的成熟化
認識強項的困難
第7章 M＆A、企業間合作與全球化
M＆A與企業間合作
M＆A的優點和風險
考慮M＆A的出發點
四種戰略選項
全球化
全球化的兩難
心理距離的悖論
小案例戴姆勒收購克萊斯勒
虛構的所謂“完美的互補關繫”
M＆A的困境
第8章領導與決策
勇氣
決策
決策變更
承諾的重要性與問題點
阻礙決策靈活性的因素
在問題發生前做準備
第9章戰略的實施
戰略的實施與修正——邊行動邊思考
溝通
面對戰略的實施
小案例本田進入美國
成功企業分析的偏見
本田隻是“幸運”嗎
什麼相同，什麼不同
結尾經營是分析還是直覺
後記

在線試讀

第1章我在得克薩斯大學教授的基礎知識
因英語笨拙而編寫的講義
我在得克薩斯居住了11年，在現在的得克薩斯大學任教有7年。在此之前，我在戰略顧問咨詢公司任職大約10年（其中兩年為攻讀MBA留學），可說是執教、實踐各半。我辭職進入得克薩斯A&M大學後，有9年的時間（包括博士期間的後兩年）為大四學生講授開普思通課程（capstoneclass）和經營戰略課程。另外，近幾年我還承擔了工商管理碩士（MBA）和哲學博士（Ph.D.）的經營戰略課程。
開普思通課程是所有商學專業的學生在畢業前都必須要通過的後課程，一個學期（一年兩學期制）大約30次課（一次75分鐘）。
老實說，我英語不太好。雖說辭職後走上教學這條路，可是突然要“用英語上課”，著實讓我哆嗦。我記得博士期間，為了盡量逃避英文，我想方設法和導師交涉。而美國的商校，即使是一流學校，本科生的課程也有一半以上是由在讀博士生等非“正式教授”的講師擔任。
後，我借鋻了別人的講授方法，又請教又琢磨，確立了自己的作戰方針——盡量不說廢話。這也是我在MBA時期的經驗。無論是美國人還是日本人，經常有人在發言時說了很多，可別人卻不知道他究竟想說什麼。
聰明的美國人總能煞有介事地做一番總結，可是不擅長英文的日本人——就像我，無論如何也是做不到的，大多數情況下是越說越漏洞百出。我想主要原因也許是根本不知道自己想說什麼。MBA的後期，我會首先問自己“想說什麼”，然後盡量做簡短的發言。那麼，在“盡量不說廢話”的情況下，如何教授大四學生作為“後一戰”的經營戰略課程呢？
思考“經營的九九”
我在大學時代攻讀的是法律，因而對日本的大學如何教授經營戰略課程一無所知。在美國的大學，本科生的學習是以教科書為主的，加以若干案例，MBA則更多是以案例為主。
也有人認為“不用東拉西扯，給本科生照本宣科就行了”。可這樣做的話，自己的價值又在哪裡呢？學生是不是就不用上學自己看教科書就夠了？
另外，因為教科書太長、內容很多，我僅使用了暢銷教材《經營戰略》第7版的理論部分（希特、愛爾蘭、霍斯基森著），大約有450頁，定價大約1。帶有案例的精裝版還要再多300頁。第1章我在得克薩斯大學教授的基礎知識
因英語笨拙而編寫的講義
我在得克薩斯居住了11年，在現在的得克薩斯大學任教有7年。在此之前，我在戰略顧問咨詢公司任職大約10年（其中兩年為攻讀MBA留學），可說是執教、實踐各半。我辭職進入得克薩斯A&M大學後，有9年的時間（包括博士期間的後兩年）為大四學生講授開普思通課程（capstoneclass）和經營戰略課程。另外，近幾年我還承擔了工商管理碩士（MBA）和哲學博士（Ph.D.）的經營戰略課程。
開普思通課程是所有商學專業的學生在畢業前都必須要通過的後課程，一個學期（一年兩學期制）大約30次課（一次75分鐘）。
老實說，我英語不太好。雖說辭職後走上教學這條路，可是突然要“用英語上課”，著實讓我哆嗦。我記得博士期間，為了盡量逃避英文，我想方設法和導師交涉。而美國的商校，即使是一流學校，本科生的課程也有一半以上是由在讀博士生等非“正式教授”的講師擔任。
後，我借鋻了別人的講授方法，又請教又琢磨，確立了自己的作戰方針——盡量不說廢話。這也是我在MBA時期的經驗。無論是美國人還是日本人，經常有人在發言時說了很多，可別人卻不知道他究竟想說什麼。
聰明的美國人總能煞有介事地做一番總結，可是不擅長英文的日本人——就像我，無論如何也是做不到的，大多數情況下是越說越漏洞百出。我想主要原因也許是根本不知道自己想說什麼。MBA的後期，我會首先問自己“想說什麼”，然後盡量做簡短的發言。那麼，在“盡量不說廢話”的情況下，如何教授大四學生作為“後一戰”的經營戰略課程呢？
思考“經營的九九”
我在大學時代攻讀的是法律，因而對日本的大學如何教授經營戰略課程一無所知。在美國的大學，本科生的學習是以教科書為主的，加以若干案例，MBA則更多是以案例為主。
也有人認為“不用東拉西扯，給本科生照本宣科就行了”。可這樣做的話，自己的價值又在哪裡呢？學生是不是就不用上學自己看教科書就夠了？
另外，因為教科書太長、內容很多，我僅使用了暢銷教材《經營戰略》第7版的理論部分（希特、愛爾蘭、霍斯基森著），大約有450頁，定價大約1。帶有案例的精裝版還要再多300頁。
9年前我剛開始任教的時候，下工夫閱讀了這本教材的第4版，那時真是費了九牛二虎之力。我強烈地意識到這本書中既有十分有趣的部分，也有很多現實中根本用不上的內容。
這本教材總共13章，從戰略、競爭優勢是什麼開始，到全球化戰略、領導能力、企業家精神等，面面俱到。我至今仍認為讓大四學生整本通讀不僅太枯燥，而且會產生混亂。
話說回來，忙於社交和求職的學生能否讀這樣的教材都很難說。我認為既包羅經營戰略的方方面面，又嵌入案例的纔算是“理論與實踐相結合的好教科書”。
可是，很多總括性的教科書，將本應涵蓋的基礎知識和很多其他信息混雜在一起，變成了“事典”。結果是人們被很多枝葉遮蔽，看不到真正重要的主干了。我和美國的出版社談了這些，得到的回答是：“我們知道。但是如果有人喜歡被剪掉的枝葉怎麼辦？”因此，教科書每次改版就不斷增加新的項目，很少刪減，書每年加厚，價格每年上漲。
經營的問題是多種多樣的。索尼的問題不一定能安在松下電器上，今天索尼的問題和明天的又不同。從這個角度講，尋求答案，“記住答案”是沒有什麼意義的。
我次上課經常這樣開始。
我：“2×3得幾？”
學生：“6！”
我：“5×7呢?”
學生：“35！”
我：“12987×76452呢?”
學生：“……”（偶爾有人亂蒙）
我：“經營公司並不簡單，尤其在今天這樣競爭和技術日新月異的時代，我們必須每天應對新出現的問題和機遇。在這種環境中，重要的本領不是‘記住答案’。要記住答案，就要記住類似12987×76452或37659×77621等等的一切。當然，如果做得到也好。這對一般人是很難的。
“我希望大家通過本門課程學到的不是這些。乘法隻要牢記乘法口訣，知道如何運用。無論多復雜的問題，也許要花一定時間，但終能夠解決。無論是多復雜的問題，問題本身並不復雜。
“很多場合隻是基本問題復雜地交織在一起而已。和算術一樣，經營戰略也隻要掌握2×3、5×7這一類基礎知識，學以致用，即使是從未聽說過的問題也能應對。掌握‘經營的九九’，並進行應用訓練，這是我通過這門課程要教給大家的。”
不能被學生小看，所以我多少有些激昂。不過我認為無論在日本還是在美國都可以這樣說，而且不僅對學生，對很多商界人士，甚至經營者同樣可以這樣說。技術的改變、顧客需求的多樣化、全球化……環境變化永無止境。在這種情況下，苦於不知如何捕捉問題、如何處理問題的企業人員不在少數。
我們常說“困惑時回到原點”。而經營戰略的原點是什麼呢?在日本有關經營和經營戰略的信息和書籍正泛濫著。可是另一方面，簡潔闡明應該返回“原點”的“教科書”又在哪兒呢?針對各種問題，各式各樣的新主張、新理論產生（或被引進）而後消失。這恐怕是因為這些主張和理論都沒有從根本上被理解和應用吧。
不總括，不開處方
我在經營戰略課程中所要傳授的不是的經營手段和成功企業的秘密，而是“經營的九九及其用法”，相當於棒球的“動作練習”。因為過於簡單，經常聽到學生們失望和不滿的聲音。他們也許想聽更加熱點、更加刺激的話題，就像咨詢公司大力宣傳的那樣。
然而基礎知識正因為是“根本”纔應用範圍廣泛，甚至可以用於解決以前沒有出現過的問題。每當舊的商業模式消退，人們就追捧“的經營手段”說：“喂，下面是這個了。”而“的經營手段”中有多少是真正有用、能夠長存的呢？基礎知識雖然樸素，但至少可以分解目前的商業模式，告訴我們應該將哪裡如何改變，給我們出發點和工具。
無論是日本還是美國，顧問咨詢公司參與的大張旗鼓的“企業改革項目”往往沒有實施就不了了之，都以失敗而告終。這使我每每感到“掌握和應用基礎知識”在環境變化劇烈的當今尤為重要。
事實上，卡洛斯•戈恩的部下、曾率領功能多樣的團隊的、大膽建議削減成本並著手實施的某科長曾這樣講道：
“我們還以為是從未有過的做法呢。可仔細一想，這是非常簡單的事情（straightforward）。日產的問題也許就在於沒有把平常的東西認真落實。”
從這個意義上說，我在得克薩斯講授的也許淨是些平常的東西，一點也不新穎。但是，要理解每年不斷更新的枝葉和花朵，並靈活運用，就必須要有堅實的根底和主干。正是這種樸素的基礎體能纔能真正經受住未知時代的考驗。因此，不用說巨人隊從前的主將川上哲治、長島雄茂，即使已經是一流選手的松井秀喜和鈴木一郎，為了保住名次也一直在做動作練習。
這是因我英語笨拙而要“盡量少說話”，又要上好課想出的戰略。但反過來說，對讀膩了各種經營書、掌握了經營技巧的人來說，這可以幫助他們重新認識自己，對著鏡子做動作練習。因此我認為是有價值的。而每次上課學生對我的評價也各不相同。有的學生很直接地表達對我的不滿，寫道“他英語有問題”、“我們要美國老師”。不過，大部分學生對我的評價不錯，以五分制評分我平均能得到四到四點五分。
也許大家已經注意到了，但我還是想再次強調我在本書中基本想法的特點或者說界限。我認為所有經營方面的書籍更有必要說明的是“界限”。因為無論怎樣優秀的書籍都有派得上用場和派不上用場的地方。將這一點清楚地告訴給讀者是作者的職責。
首先，本書不是網羅性的書籍。“說起經營戰略，近日本企業很少有熱門的M&A（收購與兼並）”、“以亞洲為首要的全球化纔是戰略的重要問題”、“因特網怎麼了”、“該怎樣開辦事業”等等，重要的話題不計其數，本書沒有直接涉及。
如果就這些話題一一談論，本書就會變成前面提到的“事典”。在美國，目前星期日工匠盛行，不少人將電鋸、小型冰箱等都裝入工具箱裡。然而實際使用的工具非常有限。即使是螺絲刀也有很多種類，而經常使用的也隻是一兩種而已。
當然，種類繁多也是好事，不過如果因此而發生混亂，找不到方便使用的“基礎螺絲刀”，就會產生負面效果。本書聲明“沒有新內容”。如果有，那也是將話題大膽地收納在了一起。
充分理解了根本，對沒有深入探討的話題，比如自己開辦公司的時候，有機會參與M&A的時候，看法和思考的深度都會大大不同。這就是我所說的，用於理解和充分運用“花朵”與“枝葉”的“根底”和“主干”。
本書的另外一個特點是，沒有針對“你的公司應該這樣做”、“必須這樣做”開處方。斯坦福大學的普費弗和薩頓兩位教授指出，隻選擇失敗的企業從中總結失敗的原因是容易產生錯誤的，同樣“隻分析成功企業，從中抽出成功的原因也會有很多錯誤，經營類書籍應該更科學化。”
有人認為經營者需要有長遠眼光，不長期執權就看不到成效；也有人認為由於權力固定，長期執權的公司容易失敗。本書也列舉了各種實例和個案，但不是為了說明“因此要這樣做”，而是為使大家“理解基礎知識”。亨利•明茨伯格（加拿大麥吉爾大學教授）經常說：“在開處方前，要認真了解實際情況。”
在這個意義上，並不是說讀了本書就馬上能夠解決公司的問題、想出很有效的戰略。你應該首先重新審視自己的揮棒動作。你必須十分了解在你考慮戰略的工具箱裡究竟有什麼基本工具。雖然要花一點時間，但總比用鋸子楔釘子、用螺絲刀鋸木材有效得多。
刺激頭腦的書
關於本書闡述的基礎知識必須從兩方面論述。無論什麼樣的戰略都有風險。在劇烈變化的環境中，競爭對手也在拼命努力。你所想到的主意十之八九是對方也在考慮的。如果你認為“很顯然是這樣”、“這是簡單的選擇”，那麼恐怕你已經在什麼地方丟掉了重點。戰略措施的利弊不用說100∶0，恐怕連70∶30也沒有。充分理解這一點，仔細斟酌到51∶49的時候當機立斷，這就是經營。
本書選用很多美國案例，是因為自己在美國，想為大家做些介紹，另外也想證明通過這些事例可以學到很多東西。在全球化的大潮中，很多人隻強調文化和市場的“差異”，但對差異的正確理解是建立在對共同點的理解之上的。“各國的文化差異往往成為失敗的借口”（卡洛斯•戈恩），這句話我們有必要用心領會。
本書中的案例有新有舊。上課時也經常有學生提出“希望采用更新的案例”。可是如果真想知道新消息，看報紙、雜志就可以了。而比起能夠給我們各種啟發的新案例，經受住時代考驗的古典案例更利於理解基礎知識。雖然不知道九九和動作練習是什麼時候發明的，但溫故而知新也適用於案例的選擇。
後要說明的是，本書中既陳述了很多事實，也有很多我個人的解釋和見解。就像杯子裡有半杯啤酒（水也可以），既可以認為是“剩下半杯”，也可以認為是“已喝下半杯”。同樣，對於同一個現像，根據看法和著眼點的不同，可以做出多種解釋。所以，本書雖然闡述的是基礎知識，但也沒有必要照單全收。我也願意接受各種批評意見。
如果大家能夠提問“真是如此麼”、“這種情況再無其他考慮麼”，從而對之前認為理所當然的事情、沒有認真考慮過的事情深入思考，我將感到無比欣慰。
我認為有價值的書，不一定是“記載真理的書”，而是“刺激自己思考的書”。
第2章何謂經營戰略
為在競爭中勝出而戰
既然是經營戰略課程，首先從“何謂經營戰略”談起自然不過。事實上，“戰略”一詞無論在日本還是美國都很流行。戰略性市場營銷策劃、戰略性信息體繫、戰略性思考等等，加上這樣一個前綴，價值就漲兩三成。
現實中有各種各樣有關“戰略”的經營書籍和教材，而經營戰略的定義也眾說紛纭。大前研一指出，所謂戰略性思考就是考慮事物的本質。明茨伯格則在其著作《戰略考察》（東洋經濟新報社）中列舉了lo種看法。
談論經營戰略和解說相撲不同， “商品開發能力優秀”、“成本具有競爭力”這些話語就像相撲解說的“腿很好地向前跨出了”、“穩住，身體跟過去了”一樣，隻不過是很具體地形容“勝出的狀態”，而不能說是“為勝出而戰”。
事實上，為了做到“腿很好地向前跨出了”、“穩住，身體跟過去了”，就有必要研究對方的招數、制定“作戰策略”。為實施此戰略，通過平日的練習和調整膳食及生活習慣來培養“實力”也是必不可少的。
我有一點跑題了。我認為將經營戰略定義為“為在競爭中勝出而戰”也無不妥。不過既然著書立說，我也要為經營戰略下一個定義（當然這定義是獨一無二的）。
戰略的定義
所謂戰略，是指為達到某種特定的目的，鎖定目標顧客，使用自己公司特有的優勢（獨到之處），為提供給顧客比競爭對手更便宜，或更有價值的商品而制定的面向未來的計劃。
戰略的基本因素
目的；
3C（Company＝自己公司、Competition＝競爭或競爭對手、Customer＝顧客）。
企業的目的與成長
先說企業的目的。
理論界在是否將“目的”列人經營戰略的問題上存在很大的意見分歧。我認為如果將企業的目的視為股東利益的化、顧客滿意、社會貢獻等，則不該將目的劃入戰略。因為說這種沒用的話是愚弄員工和顧客。
企業和經營者的價值觀不同，目的當然也不同。在這裡我想談談對於大多數企業來講都很重要的目的，即“企業的成長”。
我們經常聽到這樣的話：“本公司的目標不是要成為的公司，而是要成為好的公司。”可是當公司的市場占有率達到時，就能夠看出該公司欲望之深，甚至有強迫員工工作之嫌。這時就發現“不做隻做好”十分困難。不過這句話一般是勉強化而失敗時，或者無論如何也無法戰勝對手時的托辭。
事實上，無論經營者嘴上怎麼說，他們往往都會感覺到來自企業成長和擴大規模的壓力。特別是上市公司更是如此。一般來說，
……

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