了得網管理_集團管控之戰略管控

編輯推薦

本書是國務院國資委培訓中心、三大國家會計學院隆重推薦的《集團管控職能篇繫列叢書》之《戰略管控》。集團管控，對集團管控下的戰略管控體繫和模式的探索將成為本書研究和探討的重點。通過研究和闡述來揭示集團化公司戰略管控背後的秘密和本質，突出多層次、跨層級的戰略制定和執行的“管理+控制”新模式。
集團管控，集團型公司競爭和擴張的核武庫。洞悉企業帝國管控奧秘，分享集團公司管控實踐。每一個問題，全部來自作者的咨詢實踐。每一個問題都有若干相關案例作為背景。對於具體問題從流程、制度、方法、工具等角度進行繫統闡述，構建了一個實操型的整體框架。

內容簡介

華彩的集團管控理論，以繫統的整體行為出發點，通過對繫統的輸入和輸出關繫的研究，從外部去認識和把握繫統的功能特性，探索其內部的結構和機理。集團管控——這個嶄新而蘊含了強大生命力的課題，不僅將引起國際管理學界的轟動，也必然成為未來集團化公司解決生存和發展之道的定海神針。
在未來，“管理+控制”的模式必將成為母子公司管理的主流模式，“ 華彩咨詢”作為中國集團管控的創始者和領導者，對集團管控下的戰略管控進行探討，以期拋磚引玉，激發大家更多的思考，共同為中國企業早日跨出國門、真正地走向世界來探索一條先進而有效的管控之路。

作者簡介

白萬綱，華彩咨詢集團董事，工商管理博士。曾任職國際咨詢公司與多家集團型企業高層，有十餘年的咨詢經驗。目前擔任中共中央黨校國資委分校、浦東干部學院、國家會計學院、清華、北大、上海交大等學府的客座教授，國務院國資委和北京、上海、山東、江蘇、天津等多個省市國資

章集團整體戰略管理繫統及控制力建設
節華彩四層級戰略體繫——從摧毀到升華
四層級戰略
四層級戰略的基本結構
第二節戰略管理繫統——三個體繫和五個支撐
三個體繫
五大支撐
戰略管理是一種管理模式及思想，不僅僅是工具
第三節戰略管理操作模型
戰略管理體繫：規劃、實施、反思的閉環繫統
戰略規劃體繫：哲學的認知和腳本規劃
戰略實施體繫
戰略反思體繫
戰略管理能力體繫章集團整體戰略管理繫統及控制力建設
節華彩四層級戰略體繫——從摧毀到升華
四層級戰略
四層級戰略的基本結構
第二節戰略管理繫統——三個體繫和五個支撐
三個體繫
五大支撐
戰略管理是一種管理模式及思想，不僅僅是工具
第三節戰略管理操作模型
戰略管理體繫：規劃、實施、反思的閉環繫統
戰略規劃體繫：哲學的認知和腳本規劃
戰略實施體繫
戰略反思體繫
戰略管理能力體繫
第四節三大層次戰略規劃
公司戰略規劃架構
戰略規劃三層次分解
跨層次戰略規劃參與者的地位和職責
第五節戰略控制——落實戰略的關鍵
戰略控制及其十級能力結構
戰略控制的五大目標
戰略控制的三大繫統
小結
思考題
第二章戰略的能力管控體繫
節核心管控能力——戰略輸出的動力之源
集團公司應該是核心能力的組合
核心能力培育的流程與評價機制
集團公司三大能力體繫
戰略管理價值的六大輸出能力
第二節業務聯結層次和功能分配架構——管控能力的載體
集團公司業務聯結的七層次
集團管控功能分配的三層次架構
小結
思考題
第三章商業模式構築及動態管理
節多層次商業模式——推動戰略“落地生根”
商業模式及其構成要素
商業模式的差異性奠定企業競爭優勢
集團戰略管理的多層次商業模式
第二節如何動態構築一個能持續贏利的商業模式
小結
思考題
第四章多層次戰略交互與管控
節戰略主體層次劃分和交互的戰略規劃
集團公司戰略主體劃分
交互的戰略規劃過程的作用
第二節戰略和計劃控制的機制
戰略態勢分析機制
動態審核評估機制
風險控制管理機制
戰略規劃和年度經營計劃的轉換和控制機制
小結
思考題
第五章跨層次戰略職能管控與戰略績效管理
節職能管控的關鍵在於角色與責任的匹配
集團領導層
總部戰略規劃部門
子集團（或事業部）

第二節管控職能與流程——戰略理念“固化”的載體
行業研究流程
戰略規劃流程
年度計劃流程
核心競爭力管理流程
並購整合管理流程
偏差分析流程
第三節戰略性職能管控的七步實操
母公司戰略規劃
子公司戰略規劃
子公司年度計劃制定
與子公司經理層簽訂績效合約
預算和審計監控
偏差分析和績效管理會議
計劃調整和績效改進
第四節跨層次戰略全績效管理——實現戰略控制的關鍵
傳統績效管理：無法回避的重重矛盾
全績效管理繫統：繫統控制企業成長
有效的戰略績效管理應是一個多循環的學習過程
小結
思考題
第六章跨層次戰略審計的管控
節戰略審計——信任基礎之上有效的核查和控制工具
戰略審計
戰略審計實施的現實意義
第二節戰略審計的主體——董事會
戰略審計的主體必須具備獨立性
戰略審計應采取由董事會主導的審計模式
第三節戰略全覆蓋審計——全程+全面
戰略審計的對像是各層次的戰略管理活動全過程
跨層次戰略審計的主要內容是對集團公司經營戰略的審查
戰略審計的職能主要是分析、評價、咨詢
戰略審計應能覆蓋戰略管理的各個層次和全過程
第四節戰略審計管控的實施——四步法
第五節戰略審計的評價——基於財務的評價標準體繫
小結
思考題
第七章橫向戰略的構築與運作
節橫向戰略——真正體現集團化公司的管控水準
橫向戰略
橫向戰略的五大要素
第二節以關聯為核心構築橫向戰略——積極設計是關鍵
橫向戰略的三大步驟
設計橫向聯繫是實現橫向戰略的基本前提
跨層次橫向協調的操作
第三節橫向戰略的三大控制層次——關鍵詞：協調
集團公司級的跨繫統橫向協調
各子公司、管理子繫統內部的橫向協調
作業管理層的橫向協調
專業的搭接協調設置
第四節制定橫向戰略的七步法
步：鋻別一切有形的關聯
第二步：追蹤公司邊緣的有形的關聯
第三步：確定可能的無形的關聯
第四步：確定競爭者關聯
第五步：評估關聯
第六步：發展一個協調的橫向戰略，實現和增強重要的關聯
第七步：創造確能實行的橫向組織機制
第五節橫向組織設計——橫向戰略實施的載體
實施橫向戰略的五大障礙
克服組織障礙建立橫向型組織
第六節戰略聯盟——集團橫向管控的外延性表現
戰略聯盟——從競爭到競合的飛躍
建立戰略聯盟的六大步驟
小結
思考題
第八章戰略執行——戰略聚焦管理
節戰略執行的反思
戰略執行能力比戰略制定更重要
戰略執行比戰略制定更困難
用戰略聚焦管理體繫執行戰略
第二節構建戰略聚焦管理體繫
理解和溝通戰略——把戰略翻譯為戰略地圖
戰略地圖的四個方面
進一步理解和溝通戰略——把戰略理解為考核指標體繫
第三節戰略聚焦管理體繫的五條主線
戰略的五條主線及其對應的五個管理方面
基於戰略主線進行管理
第四節戰略聚焦管理體繫的六個關鍵
關鍵一：制定明晰的戰略
關鍵二：把戰略量化成考核指標體繫
關鍵三：把公司的所有部分整合於戰略創造合力
關鍵四：使戰略成為每一個人每一天的工作
關鍵五：使戰略成為一個持續的過程
關鍵六：領導團隊的推動和主導變革
小結
思考題
第九章戰略管控環境建設
節戰略管控環境的分類
第二節戰略管控環境的建設——用有序去應對復雜
外部環境的動態性與復雜性需要母公司采用開放的管控繫統
戰略管控環境建設的關鍵在於對內、外部信號的把握
戰略管控環境建設的靈魂——企業文化
小結
思考題

前言

前言：
當前，國內外對集團化公司管理的研究成果和學術著作可謂層出不窮、汗牛充棟，但絕大多數的研究依然僅僅聚焦於“管理”，而忽視了“控制”；在傳統的著述中，“控制”充其量也僅僅作為“管理”的五大職能（計劃、組織、指揮、協調和控制）之一而存在。
事實

媒體評論

我們用戰略制衡戰略，我們用控制超越控制，我們用國家聯盟打敗國家聯盟，我們用統馭能力打敗另一種統馭行為。
——國際政治家中的政治家茲比格涅夫·布熱津斯基
我們不僅要依賴戰略，而且要對戰略的形成、細化、執

在線試讀

章集團整體戰略管理繫統及控制力建設
節華彩四層級戰略體繫——從摧毀到升華
四層級戰略
四層級戰略由四個相互一致的戰略層級構成，每一層戰略又構成了下一層戰略的基礎。
1.層級——基本戰略。確定企業的願景、使命、價值觀。確定企業要進入哪個產業，如何應用金融技術，如何管理風險，提供什麼產品（服務）組合。
2.第二層級——發展戰略。確定企業如何發展，如何管理不確定性，如何促使企業改變，如何配置資源。
3.第三層級——經營戰略。確定企業如何在生態鏈中壯大，占有有效資源、獲得回報。
4.第四層級——職能戰略。職能戰略是企業中的各職能部門制定的指導職能活動的戰略，描述了在執行經營戰略的過程中，企業中的每一職能部門所采用的方法和手段。
四層級戰略的基本結構
1.基本戰略一摧毀的重任。基本戰略引導企業考察內外部信息，並做出假設。根據這些假設，企業進而做出產業選擇。換言之，基本戰略需要不斷回答這樣的問題：我們正在做什麼？我們將要做什麼？
在傳統的戰略中，對於我們所從事的產業、提供的產品和服務範圍，往往不是戰略考慮的對像。我們從未想過、也不敢去想——要對這些初的假設提出質疑。我們所做的一切隻是不斷地完善原來的產品或服務，認為這樣就可以讓我們走向成功，全然不顧遊戲的規則已經改變，或者根本就是一個錯誤的遊戲。
所有的企業都已經證明：企業創建時，重要的選擇是做什麼，而非如何做。這方面也許孫正義和他的軟銀是好不過的例子。
同樣，當企業轉型時，重要的更是如何重新選擇，而非如何重組流程或其他。這方面也許李嘉誠的和黃集團、康寧停止生產陶瓷用品轉而生產光纖以及諾基亞從化傳統產業集團轉向通訊產業都是很好的證明。
因而，我們必須在變革的步反思——有沒有可能轉變為更有前景的另一種產業形態，回報率也許是7％，也許1000％，這個懸殊隻會越來越大。這是新舊學說混合產生的混亂和轉型期的一個特征。章集團整體戰略管理繫統及控制力建設
節華彩四層級戰略體繫——從摧毀到升華
四層級戰略
四層級戰略由四個相互一致的戰略層級構成，每一層戰略又構成了下一層戰略的基礎。
1.層級——基本戰略。確定企業的願景、使命、價值觀。確定企業要進入哪個產業，如何應用金融技術，如何管理風險，提供什麼產品（服務）組合。
2.第二層級——發展戰略。確定企業如何發展，如何管理不確定性，如何促使企業改變，如何配置資源。
3.第三層級——經營戰略。確定企業如何在生態鏈中壯大，占有有效資源、獲得回報。
4.第四層級——職能戰略。職能戰略是企業中的各職能部門制定的指導職能活動的戰略，描述了在執行經營戰略的過程中，企業中的每一職能部門所采用的方法和手段。
四層級戰略的基本結構
1.基本戰略一摧毀的重任。基本戰略引導企業考察內外部信息，並做出假設。根據這些假設，企業進而做出產業選擇。換言之，基本戰略需要不斷回答這樣的問題：我們正在做什麼？我們將要做什麼？
在傳統的戰略中，對於我們所從事的產業、提供的產品和服務範圍，往往不是戰略考慮的對像。我們從未想過、也不敢去想——要對這些初的假設提出質疑。我們所做的一切隻是不斷地完善原來的產品或服務，認為這樣就可以讓我們走向成功，全然不顧遊戲的規則已經改變，或者根本就是一個錯誤的遊戲。
所有的企業都已經證明：企業創建時，重要的選擇是做什麼，而非如何做。這方面也許孫正義和他的軟銀是好不過的例子。
同樣，當企業轉型時，重要的更是如何重新選擇，而非如何重組流程或其他。這方面也許李嘉誠的和黃集團、康寧停止生產陶瓷用品轉而生產光纖以及諾基亞從化傳統產業集團轉向通訊產業都是很好的證明。
因而，我們必須在變革的步反思——有沒有可能轉變為更有前景的另一種產業形態，回報率也許是7％，也許1000％，這個懸殊隻會越來越大。這是新舊學說混合產生的混亂和轉型期的一個特征。
四層級戰略將傳統戰略中起決定作用的隱形的核心思想作為基本戰略提出，從而使我們可以不斷地對基本戰略及其假設提出質疑。基本戰略也因為其在戰略體繫中的基礎作用而擔任了摧毀的重任。基本戰略是一個扳道員，讓企業高速轉到另一條軌道上去，它使摧毀變成一種必須實現的目的，而非意外！
2.發展戰略——積累可轉移資源的重任。企業有生產線、采購客戶關繫網、生產經驗等不可轉移到其他行業、領域的資源，也有管理方法、專門人纔、品牌等可部分轉移的資源，還有信息管理能力、資源配置能力、公共關繫等可任意轉移的資源。一個企業摧毀自我戰略、完成進化的前提是積累可轉移資源。可轉移資源構成了企業高速發展過程中隨時轉軌的資源保障。發展戰略建立在基礎戰略之上，通過資源配置來建立企業的競爭優勢，進而獲得更多的資源。
因此，發展戰略的作用在於：對外搶占更多有效資源；在不確定因素中尋找發展的機會，優化資源配置發展戰略建築在基本戰略之上，在摧毀來臨之前，它成為企業發展的加速器。
3.經營戰略一奠定成功基礎的重任。企業如何爭取發展機會——經營戰略作為第三層次的戰略，其構築在第二層次之上。以下這些充滿矛盾的悖論，說明了有必要采用新的經營戰略，它們是今天成功的基礎：企業必須摧毀自己原有的優勢纔能建立優勢；由於每一種優勢終都會難免被超越的命運，所以企業不得不毀掉自己已有的優勢以建立新的優勢；市場禁人障礙隻有得到別人認可纔起作用；企業無法阻止競爭對手進人自己的市場，除非對手不想進來；使企業的行為變得不可捉摸和不合常理纔是合乎邏輯的做法；為了有效競爭，企業不合常理的行動會使競爭者望而卻步，因為他們害怕超強競爭企業會跟他們一拼到底；傳統的長期規劃並不能長遠；長期的成功並非依靠靜態的長期戰略，而是需要一種動態戰略以建立起一繫列的短期優勢；攻敵之短可能是個錯誤。由於這種方法已在預料之中，競爭對手便會不斷實踐，變劣勢為優勢；企業競爭就是要取勝，但競爭卻使取勝愈加困難；企業別無選擇，隻有進行愈演愈烈的競爭，否則就隻有被淘汰出賽。
新型競爭戰略以未來盈利性為王，以擁有更多的不確定性為追求方向，因為不確定性包含著更多的可能性。
4.職能戰略——戰略升華的重任。職能戰略是指企業中的各職能部門制定的指導職能活動的戰略。職能戰略一般可分為營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、運營戰略、研究與開發戰略、公關戰略等。職能戰略是為經營戰略服務的，所以必須與經營戰略相配合。比如，企業經營戰略確立了差異化的發展方向，要培養創新的核心能力，企業的人力資源戰略就必須體現對創新的鼓勵；要重視培訓，鼓勵學習；把創新貢獻納人考核指標體繫；在薪酬方面加強對各種創新的獎勵。
職能戰略描述了在執行經營戰略的過程中，企業中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能戰略在幾個方面不同於基本戰略、發展戰略以及經營戰略。首先，職能戰略的時間跨度要短的多。其次，職能戰略更具體和專門化，且具有行動導向性。後，職能戰略的制定需要較低層管理人員的積極參與。事實上，在制定階段吸收較低層管理人員的意見，對成功地實施職能戰略是非常重要的。
第二節戰略管理繫統——三個體繫和五個支撐
基於華彩四層級戰略，我們進一步提出華彩戰略管理繫統——三個體繫和五個支撐。
三個體繫
從母公司的角度來看，對子公司的控制有兩個要求：
一是盡量降低子公司給自己帶來的風險。這種風險有：因子公司產品或服務質量問題而給母公司帶來的無形資產損失；因為子公司投資失敗帶來的資產損失；因為子公司與母公司資源整合不佳而帶來的機會成本損失，等等。為此，母公司必須在成本允許的情況下盡可能的對子公司實施嚴密的控制，以確保子公司按照母公司制定的戰略，在母公司規定的邊界範圍內運行，以規避這些風險。
二是在確保子公司完成戰略使命的基礎上，使其盡可能地創造更多的價值，這也是市場競爭愈來愈激烈的要求。為了滿足這一要求，在子公司的內部和外部環境變化日益迅速的今天，母公司必須授予子公司更大的自主權，以滿足子公司快速響應市場、抓住稍縱即逝的市場機遇的需求。這些授權可能包括：招聘員工的權利、自主投資的權利、改進母公司產品的權利，等等。母公司的這兩個要求以及實現要求的條件往往會發生衝突，如何把握對子公司控制的“度”，既能賦予子公司完成使命所必需的自主權，又不至於讓其失控，這是解決這個矛盾的關鍵所在。從子公司的角度來看，它在母公司的戰略規劃中扮演著自己的戰略角色，同時也必須從自身利益角度出發去實現本身的價值，以確保全部股東和高層管理人員的利益。子公司在充分利用母公司的資源的同時，也會努力尋求自身自大限度的自主權，這符合實現自身價值的需要，也是適應市場競爭的必然要求。但是這可能會與母公司的戰略規劃相衝突。
因此，為了實現母公司對子公司的有效控制，華彩在戰略管理繫統中提出了“三個體繫”的概念。
1.戰略規劃體繫——戰略管理的基礎平臺。作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能，並通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業的協調有序運行確立行為的規範與準則。而集團戰略規劃管理是實現上述功能重要的職能之一，它與集團文化建設、人力資源管理、財務管理、技術創新等其他重要職能一起構成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。
集團公司戰略是對處於不斷變化的競爭環境之中，集團的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。集團公司戰略是集團總部對實施集團公司全局活動的指導思想，是對集團未來幾年所做的科學預測與合理規劃。一個集團公司的成敗，基礎的因素在於能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰略時，一般側重於構建企業的產業發展線，屬於集團的經營戰略，經營戰略是全局性決策戰略，它側重於從競爭對手的分析中來確定自己的經營定位。而要保證經營戰略的順利實施，離不開各種支持性戰略的配合實施，即構建集團的支掙陛戰略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經營戰略的實施。經營性戰略通常就是指集團戰略規劃中的“戰略”部分，而支持性戰略通常就是指集團戰略規劃中的“規劃”部分。支持性戰略一般包括企業文化、品牌建設、技術創新、財務管理、人力資源、市場營銷等重要職能的戰略規劃。其基本作用表現為從各自的角度對經營戰略起全面支持作用，與集團組織結構變革規劃一起構成集團經營戰略的支持繫統，而經營戰略對各支持戰略的規劃起指導作用。這裡需要指出的是在進行集團戰略規劃設計時，通常都要考慮到組織結構和集團戰略之間的關繫，即組織結構必須與集團的戰略相適應，隻有對組織結構實行相應的變革，纔能推動戰略的戰略實施，為了說明問題，我們把組織結構的變革同樣看作經營戰略的支持性戰略。
戰略規劃的十大陷阱：
（1）高級管理層假設能將規劃職能委托給某位規劃者負責。
（2）高級管理層過於關注當前事務，所以在長期規劃上投入的時間遠遠不夠，而且規劃過程也遭到其他管理者和職能部門工作人員的懷疑。
（3）沒有制定出適合為制定長期計劃莫定基礎的公司目標。
（4）沒有適度參與主要員工的規劃過程。
（5）沒有將計劃當成衡量管理業績的標準。
（6）沒有營造一種與規劃相容（而不是相斥）的公司氛圍。
（7）假定公司總體規劃與整個管理過程無關。
（8）公司規劃繫統被注入了過多素，所以缺乏靈活性、寬松度和簡單性，而且還抑制了人們創造性的發揮。
（9）高級管理層不能從部門和事業部的角度來審視自己制定的長期計劃。
（10）高級管理層始終拒絕采用正規的規劃機制，他們總是根據直覺制定決策，這與正規的做法相互抵觸。
2.經營計劃體繫——戰略管理的實施平臺。集團公司戰略經營計劃的制訂與管理完全不同於單體公司的經營計劃。
（1）集團公司除了制定公司總體戰略外，還必須考慮各職能領域、各事業部或子公司的戰略。因此，對於集團公司來說，戰略目標是一個多層次的體繫。
（2）對於集團公司而言，因涉及地理和文化的差異、資源的分配與集中、母公司對子公司的戰略上的管理協調與控制等諸多因素，大大提高了集團公司戰略經營計劃管理的復雜性。
（3）由於公司經營範圍和管理層次較多，圍繞貫徹公司戰略規劃目標而采取的措施須抓住繫統的關鍵環節或關鍵要素，因而須有強大的信息反饋和分析繫統的支持。
（4）由於公司繫統龐大，對職能領域和子公司的資源分配、對新領域的投資風險管理難度加大，須建立戰略風險管理機制。因此，如何制訂有效的公司戰略，建立怎樣的組織體繫保證戰略得到有效貫徹，如何增強戰略經營計劃管理對環境變化的適應性，如何控制戰略風險因素，如何把戰略規劃轉化為年度經營計劃並通過有效的手段進行控制，均成為公司戰略經營計劃管理過程中必須面對和解決的問題。
經營計劃體繫的基本構成包括以下方面。
（1）戰略規劃和經營計劃的管理控制是整個管理控制繫統的重要組成部分。公司作為一個組織，是具有一定目標和特定功能的，且組織內部各部分間相互作用、相互聯繫的有機整體，其發展方向以及對外部環境的適應性，需由內部組織的控制機制加以調節。公司戰略的規劃，是利用有限的資源推動繫統達到預定目標，並使公司向有利於可持續發展的方向運作而做出的整體謀劃。因而公司制訂和實施其戰略規劃，需要把握環境的變化，在發展中不斷地塑造和強化核心的競爭優勢，將有利於企業獲得可持續發展的能力。
（2）建立正式的戰略規劃管理體繫。公司戰略謀劃需圍繞為形成持續競爭優勢來確定戰略對策，這些戰略措施和戰略重點的具體落實需要進一步轉換到公司的年度經營計劃中，通過具體計劃來實施。從戰略發展的謀劃到戰略規劃與年度經營計劃的轉換，並有效地推動公司戰略的實施，需要公司內部建立一個正式的戰略規劃的組織管理體繫，以達到駕馭和控制公司這一龐大繫統發展的目的。
3.預算控制體繫——戰略管理的控制平臺。預算是計劃工作的成果，既是經營決策的具體化，又是控制經營活動全過程的主要依據。預算控制體繫是由一繫列預算組成，按其經濟內容和各預算前後銜接的關繫，有序排列成一個完整的主要包括：經營預算、財務預算、專項預算等三個部分。
五大支撐
1.績效管理體繫。績效管理繫統組成績效管理是一個完整的繫統，它由績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋者四個不斷循環的過程組成。
（1）績效計劃是績效管理流程的個環節，發生在新考核周期的開始。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標作出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎。
（2）績效實施制定了績效計劃後，員工開始按計劃開展工作，在工作的過程中，主管要對員工進行指導和過程控制，對發現的問題及時予以解決，並對績效計劃進行調整。
（3）績效考核在績效期結束的時候，依據預先制定好的計劃，主管對下屬的績效目標完成情況進行考核。考核的依據就是在績效考核開始時雙方達成一致意見的關鍵績效指標，同時，在績效實施與管理的過程中，所收集到的能夠說明被考核者績效表現的數據和事實，可以作為判斷被考核者是否達到關鍵績效指標要求的證據。
（4）績效反饋面談績效考核結束後，主管要就考核結果與員工討論，通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望、了解績效、認識自己有待改進的方面，並且員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請示上司的指導。經過這四個環節，就形成了一個績效管理循環，構成了績效管理繫統。
2.風險管理與內部控制體繫。在風險管理與內部控制體繫中通過對環境相關因素的分析和變化趨勢的預測，進一步辨識公司在未來經營中因環境或組織變化可能帶來的風險因素，並對各種風險因素發生的可能性及發生時產生的後果進行分析、預測，明確提出規避風險因素應采取的措施，對采取措施的投入和產出進行分析，作為制訂公司戰略重點和戰略對策的依據，對公司資源進行分配，對可持續分配資源進行動態預測，制訂出公司中長期戰略規劃。
……

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