了得網管理_思考的技術

編輯推薦

上市十周銷售突破20萬冊，連續8周蟬聯日本各大暢銷書榜榜首。
懶於求知的人沒有生存空間。
要想安然度過這個激變的進代，必須從根本上改變既有的思維模式。
希望每一位讀者能夠通過此書學習到新的思維方式，並成功地成為一位開拓企業新世界的拓荒者。
大前研一的思考術：切換思考路徑，用邏輯打動人心，洞悉事物本質，進行非線性思考，讓構想大量湧現，解讀五年後的商機。

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內容簡介

在充滿危機與冒險的新經濟時代，企業和個人唯有改變既有的思考模式，放棄對過去成功經驗的迷戀，學習有創意的思考方法，方能導出正確的經營思路。
思考力的差距，會造成收入的差距，而對知識怠惰的人，在未來將因沒有競爭力而無法生存下去。管理大師大前研一以過去三十年的個案指導經驗，在本書中探討了新經濟的意義與來龍去脈，提出邏輯的、厞線箼的全新的思考方式，為商務人士指明的在新世界生存下去必需的商業思考方法。

作者簡介

大前研一，早稻田大學理工繫畢業後，獲得東京工業大學碩士學位，麻省理工學院博士學位。曾任麥肯錫公司日本分社社長、公司董事長，國際著名企業顧問。1995年離開麥肯錫。曾任加利福尼亞大學洛杉機分校研究生院教授，斯坦福大學商學院客座教授，一新墪校長，現任創業者商學院

前言“思考力差距化”的時代
章轉換思路
向麥肯錫學習邏輯思考
科學的思考
第二章邏輯打動人心
讓別人采納的邏輯構成法
打動人心的要點
試著向執政者建言
第三章洞悉本質的過程
你能洞悉問題本質嗎？
堅持對事不對人，企業就可以重生
第四章非線性思考的建議
線性思考行不通
為沒有答案的問題尋找答案前言“思考力差距化”的時代
章轉換思路
向麥肯錫學習邏輯思考
科學的思考
第二章邏輯打動人心
讓別人采納的邏輯構成法
打動人心的要點
試著向執政者建言
第三章洞悉本質的過程
你能洞悉問題本質嗎？
堅持對事不對人，企業就可以重生
第四章非線性思考的建議
線性思考行不通
為沒有答案的問題尋找答案
第五章讓構想大量湧現
產生新構想的思考邏輯
互聯網時代的“大前法則”
跳出古老的思考方式的方法
第六章解讀五年後的商機
誰都有能力預測未來
能預知五年後的世界的思考邏輯
第七章開拓者的思考
衝破老舊商業的障礙
來吧！讓我們邁向荒野

在線試讀

章轉換思考
向麥肯錫學習邏輯思考
“思考”絕非“一時的想法”
我們在職場或者是生活中，常常要面對各種問題。為了解決問題’我們會怎麼做？通常個想到的應該是：“要怎麼做纔能解決問題？”但是大多數人好像都不知道為了解決問題該怎麼思考，該用什麼方法思考。因為這些人都不具備解決問題的思路。
事實上，大多數人在面對問題時，並沒有認真地思考，而是單純地把“一時的想法”稱為解決之策。更令人驚訝的是，大部分企業就是用這種“一時的想法”解決工作上、經營上的問題。真的非常可怕。
或許有人會提出駁斥：“沒這回事，我都是根據經驗來做的，錯不了。”如果有個人繼續問：“你為什麼要這樣解決問題呢？請提出你的論證！”你能夠回答嗎？如果那個人又繼續問：“你解決問題的大前提，事實上隻是假設。你有能夠證實這個假設的證據嗎？”這個時候，你能夠拿出證據嗎？
“不做不知道”、“我想這麼做，應該不會有問題”這種水平的回答，都不叫解決之策。
在過去的經營模式完全不適用的現今時代，我們不能再以過去成功的經驗作為依據了。而且很多時候，固定的觀念不但無助於解決問題，反而會衍生出許多困難。
解決問題的根本就是邏輯思考力，邏輯思考力不但能夠讓我們解決問題，我們一般常說的先見之明、直覺也是從邏輯思考中產生的。但是由於絕大多數人都沒有養成邏輯思考的習慣-所以就缺少了能夠解決問題的思路。政要如果沒有正確的思路，就會危及政治、經濟和整個國家的未來；對商業人士來說，如果沒有正確的思路，就無法帶領企業接受新時代的考驗。
在這激變的時代，企業經常面對必須解決的問題。就以個人來說，除了工作，每天出必須面對生活上的各種問題。為了解決這些問題，我們必須具備能夠導出真正的解決之策的思考路徑。
做不到“理所當然之事”
遺憾的是，大多數面臨嚴重問題的企業，在找出解決之策以後，卻沒有堅決實行的執行力。章轉換思考
向麥肯錫學習邏輯思考
“思考”絕非“一時的想法”
我們在職場或者是生活中，常常要面對各種問題。為了解決問題’我們會怎麼做？通常個想到的應該是：“要怎麼做纔能解決問題？”但是大多數人好像都不知道為了解決問題該怎麼思考，該用什麼方法思考。因為這些人都不具備解決問題的思路。
事實上，大多數人在面對問題時，並沒有認真地思考，而是單純地把“一時的想法”稱為解決之策。更令人驚訝的是，大部分企業就是用這種“一時的想法”解決工作上、經營上的問題。真的非常可怕。
或許有人會提出駁斥：“沒這回事，我都是根據經驗來做的，錯不了。”如果有個人繼續問：“你為什麼要這樣解決問題呢？請提出你的論證！”你能夠回答嗎？如果那個人又繼續問：“你解決問題的大前提，事實上隻是假設。你有能夠證實這個假設的證據嗎？”這個時候，你能夠拿出證據嗎？
“不做不知道”、“我想這麼做，應該不會有問題”這種水平的回答，都不叫解決之策。
在過去的經營模式完全不適用的現今時代，我們不能再以過去成功的經驗作為依據了。而且很多時候，固定的觀念不但無助於解決問題，反而會衍生出許多困難。
解決問題的根本就是邏輯思考力，邏輯思考力不但能夠讓我們解決問題，我們一般常說的先見之明、直覺也是從邏輯思考中產生的。但是由於絕大多數人都沒有養成邏輯思考的習慣-所以就缺少了能夠解決問題的思路。政要如果沒有正確的思路，就會危及政治、經濟和整個國家的未來；對商業人士來說，如果沒有正確的思路，就無法帶領企業接受新時代的考驗。
在這激變的時代，企業經常面對必須解決的問題。就以個人來說，除了工作，每天出必須面對生活上的各種問題。為了解決這些問題，我們必須具備能夠導出真正的解決之策的思考路徑。
做不到“理所當然之事”
遺憾的是，大多數面臨嚴重問題的企業，在找出解決之策以後，卻沒有堅決實行的執行力。
要解決已經產生的問題，必須要分析問題出在哪裡，然後弄清其中的原因，再對癥下藥。進行邏輯思考，就可以導出這個答案，但是大多數的企業經營者都不具有這樣的思考路徑。在我看來，這是理所當然的事，但是許多企業就是視而不見。也就是因為這個緣故，因循成性的企業在解決和自己立場、利益相關的問題時，徒具反效果的思考路徑反而能夠橫行無阻，真是一點都不稀奇。
同產汽車請來卡洛斯·戈思（Carlos Ghosn）擔任總裁，讓奄奄一息的日產起死回生，在2003年度結算時，更創下高收益的佳績。戈恩先生因此被奉為“經營之神”，並獲得日本政府所頒的藍綬勛章。但是在我看來，戈恩先生隻是做了他該做的事。“利潤不夠是因為制作成本太高，請降低制作成本！”“要精減人事費用請裁員！”戈恩先生接任日產CEO，對日產進行重整時，從日產當時的情況判斷，戈恩先生會這麼做是理所當然的。但是日本企業的經營者就是不會做這些理所當然的事。
從在麥肯錫咨詢公司（Mckinsey ＆Company）工作到現在，我以經營管理顧問的身份處理過的案子已多達數千件。一個企業會找上經營管理顧問機構，一定是踫到了自己無法解決的問題。用較為諷刺的口吻來說就是，經營管理咨詢公司的業績，來自企業缺乏解決問題的能力，也可以說是企業不具備解決問題的思考路徑。我就是應用根據邏輯思考所產生的“解決問題的know-how”，來面對企業無法靠自己的力量解決的所有難題，並為企業導出所有的解答。
不過，經營管理顧問也有做不到的事，那就是“執行”。這是問題的當事者，也就是公司經營者必須做的事。以戈恩先生為例，他受注目的不是日產改革的“內容”，而是他強大的“執行力”。就這一點而言，戈恩先生是值得被大書特書的。
那麼，以執行力為大前提的“能夠解決問題的邏輯思考法”又是什麼呢？對於這一點，我想通過之前編寫的經營管理顧問“know-how”，告訴大家具體的方法。我之所以會這麼做，是因為會用到邏輯思考法的，除了企業經營者之外，也包括公司內部的企劃團隊，而這也是對所有的商業人士有益的方式。
不要把假設和結論混為一談
經營管理顧問的工作，從分析業界數據、雇主企業數據開始，然後再以分析結果為基礎進行思考。如果假設“這個行業處於衰退中，成長明顯趨緩，應該壓縮包含開發新商品在內的各種投資”，在這種情況下，必須要注意的是，“這個行業處於衰退中”隻是一種假設，不是結論。所以要建議客戶“壓縮投資”，就必須證明“衰退”的假設是正確的。為了要向客戶證明這一假設是正確的，就必須再著手搜集證據，並分析證據。在搜集及分析的過程中，各種問題就會浮現了。
分析數據後所整理出來的資料，隻不過是假設。但是大部分企業經營者或工商業者，就把這個假設當結論了。於是在認為已經“得到結論”的安心狀態下，忽略了從搜集證據、印證假設到導出真正結論過程中的邏輯思考。
以和服業為例，日本和服業的市場一年比一年小，近20年來每一戶人家的婦女和服支出費更是比往年減少了一半之多。今後隨著日本家庭少生孩子的趨勢增強，許多人便預測和服的市場將會越來越小。光看這些數據，認為和服行業就是衰退行業，應該沒錯吧！
但是我們不能在這個階段就下結論。再更進一步分析數據，或許就會知道“和服整體的銷售額雖然滑落了，但是單價不高的夏季浴衣銷售量並沒有減少”，而且“浴衣的主要客戶群是年輕女性”，或許從其他的分析裡也可以看出“年輕人其實對和服很感興趣”。由這些分析，我們就可以提出不同的假設，例如“和服業的確是衰退行業，但是仍有以年輕人為主力的潛在需求”。
接著，再繼續為這個假設搜集並分析資料，就可以得到“與其努力設計新的高級和服，不如著手開發適臺年輕人品味的新款和服”，或者“把和服當做新事業，為和服在新的領域求得再生”等結論。這些結論和初的假設完全不同，但是有些案例就是如此。
重要的不是“假設”而是“結論”。有的經營管理顧問雖然會錯把假設當結論，或者給客戶的“建議”是“要解決這個問題很嗣難”，但是應該還不至於愚蠢到告訴客戶”和服業已經衰退了，要提升營業額是非常困難的”。因為這種“建議”不但不能瞢客戶解決問題，也浪費了自己的時間和精力。任何問題都有解決之策，當然“從業界撤退”、“把公司轉讓”也是解決問題的方法之一。總之，世上沒有解決不了的問題。
認清現像和原因的不同
證實假設到導出結論的過程中，重要的就是弄清楚“發生問題的原因是什麼”，但是大多數經營者和企業經理人隻看到問題的現像，卻看不到產生問題的原因。
現像終究隻是現像，不是原因，但是大多數人卻不了解這種理所當然的事。
例如，有位客戶提出的問題是，某樣商品的“銷售業績沒有起色”，客戶認為原因是“營業人員沒有精神”、“產品質量不佳”、“價格太高”等等。我接下這個案子之後，親自到客戶公司的營業現場和相關人員進行交談。在交談的過程中，現場的工作人員都說出了他們認為是原因的原因，主要有三點，即“營業人員士氣低落”、“單價太高賣不出去”、“產品的質量低劣”。
但是這些其實都不是原因，而是現像（結果）。事實上在許多個案中，真正的原因隻有其中的一個，而其他都隻是這個原因導致的現像。
不技出真正的原因，就別期望能夠解決問題。所以重要的是要思考“在各種現像之中，如何找出真正的原因”，絕不能在列舉了各種現像之後就停止思考了。
如果營業人員士氣不振，大家可以辦個活動，喫喫喝喝吐吐苦水之後大喊一聲“從明天起開始加油”，但是如果真正的原因是產品有問題，這麼做顯然就是沒有用的。
糟糕的是試圖改善所有的現像，也就是說既想要激勵營業人員，又想要降低價格、改善產品質量。但是降低價格、提升質量之後，沒有了利潤，這就是一種自殺行為；不停地督促員工、激勵員工，弄得員工疲憊不堪，士氣將更低落。總之在原因不明的情況下，企圖改善各種現像，隻會使業績不升反降。換句話說，這麼做隻會讓企業陷入失敗的旋渦裡。所以在急著找出解決之策之前，必須運用弄清問題原因的思考路徑。
“全方位努力”的想法是錯的
那麼我們該怎麼弄清問題真正的原因呢？
例如，有一家銷售機器的A公司，它所面臨的問題是“市場占有率太低”。為了找出問題的原因，首先要搜集A公司及業界的資料做分析。分析之後可以知道“A公司的市場覆蓋率有七成”、“A公司的競標得標率為二成”。
這兩個數字的意思是說，如果市場整體的競標案子一年為一萬件，其中有七成是A公司的業務員能夠涵蓋的，也就是有70％的競標案子是A公司的業務員在事前就知道的。但是由於競標時的得標率隻有兩成，所以A公司的市場占有率就隻有14％了（70％市場的涵蓋率乘以20％競標得標率等於14％）。看到這個數字，難怪業務員會士氣不振。
分析到這個階段，如果是我，我會這麼思考：激勵業務員士氣，將市場涵蓋率從70％提升到80％，競標得標率維持20％。89％乘以20％等於16％。也就是說，14％的市場占有率隻不過增加了2％。
但是假設競標得標率能夠提升到50％，涵蓋率仍維持現狀，市場占有率就可以提升到35％（涵蓋率70％乘以競標得標率50％等於35％），也就是之前的2.5倍。所以要選擇提升市場覆蓋率，還是提升競標得標率，答案就非常明顯了。
了解了這一點之後，在下一個階段，就要開始針對競標得標率進行資料搜集和分析。先看看業務員在提升競標得標率上到底花了多少時間，然後再調查其他同行競爭對手，分析產品的價格之後，再考慮是否要給委托客戶一些建言。如果為了提高市場覆蓋率，每個業務員都疲於奔命，考慮降低覆蓋率也未嘗不可。因為如果以“覆蓋率降到60％、竟標得標率提升到50％”為目標，而且真的得以實現的時候，就等於獲得了30％的市場占有率，這個數字是眼前市場占有率的兩倍之多。
“跑斷腿也要把整個市場攬在懷裡”、“隻要投標就一定要贏”……許多經營者對任何事情都抱著全方位努力的想法。這種想法很明顯是錯誤的。就以這個案子來說，經營者應該對業務員說：“不要再疲於奔命了！靜下來寫一份制勝的企劃書吧！”
找出真正原因的實地訪談法
那麼，該如何提高A公司的競標得標率呢？搞不清狀況的經營者可能會說：“為了提高競標得標率，就努力提高產品質量，並同時降價吧！”但是，采取這種做法之後，如果利潤變得微薄，公司的經營狀態勢必越來越糟。
這個階段還不到導出解決之策的時候。在給出結論之前，我們還必須搞清楚競標得標率低的原因是什麼，到底是商品的問題呢？還是定價出了問題？即如我在前面提到的，我們一定要知道“什麼是現像，什麼是真正的原因”。
如果是我，首先我會針對每一個地區、每一個業務員，搜集競標時的得標率資料，並加以分析。假設A公司有500位業務員，我就得看完這500位業務員的投標單。如果所得到的結果是“各地區並沒有明顯的差異，但是有些業務員的得標率是80％”的話，就知道問題不是出在商品質量的好壞上。因為如果商品的質量真的那麼糟糕，業務員不可能有高達八成的得標率。當然如果全國隻有一個業務員有這麼好的成績，則又另當別論。因為這個業務員有可能是天纔，或者他有強大的背景，所以這種情形我們視為特例。
了解了這個事實之後，我會立刻動身前往現場進行訪談。我要訪談的對像不是營業所所長，而是前線的業務員。因為和管理層交談，隻會聽到一大堆的交際辭令、借口、抱怨，對我了解現場狀況毫無幫助。
這個時候，我會請營業所所長安排得標率高的業務員面對我，坐在我的右側，得標率較低的業務員坐在我的左側，成績中等的業務員則坐在中間位置，然後以三人一組的方式進行訪談。由於我事先知道他們的成績，所以當我問他們“你是怎麼銷售產品的”之後，從他們的回話中，馬上就可以了解他們之間的差別了。事實上，在這個階段，我是在為分析原因及尋找改善之策做訪談。
由於業務員並不知道我安排他們這麼坐的目的，所以連業績不佳的業務員也會說得頭頭是道。根據我個人的經驗，業績不佳的業務員，善於說明“商品的不良”，例如“使用的時候會有噪音”、“產品的尺寸不合乎辦公室的需求”等等，總之他們就是能夠滔滔不絕地說出一堆商品賣不出去的理由。其實他們隻不過是把平日客戶的不滿，當做商品賣不出去的借口而已。
但是業績好的業務員不找借口。面對客戶的不滿對，他們會說：“的確會發出噪音妨礙到你們工作，但是隻要不放在辦公桌旁，你們就完全斲不到了。”或者是說：“那其他公司的產品呢？以同等水平的產品來說，我們公司的產品可是袖珍、不占空間的。”也就是說，這一類型的業務員都具有隨機應變的談話能力。
如果事前不知道他們的業績，就有可能錯把業績不好的業務員所說的“借口”當成是“現場的聲音”，後導出了莫名其妙的結論。
的必要驗證過程
為了進行實地訪談，我的足跡會遍及全國。進行實地訪談時，必須先把場所的類型劃分清楚，例如大都市型的場所、郊外型的場所、鄉村型的場所等。這麼做，纔能讓業績好的人及業績不好的人的差別無所遁形。
有一點我想再重復一下，那就是前面提到過的“銷售不佳的原因，至少不在商品”，在這個階段，這還不隻是一假設。這個假設的前提是“如果銷售不佳的原因在商品，就不會有得標率高達80％的業務員”。事實上，當我進行實地訪談時，變可以對這一假設進行驗證了。如果能夠從中得到足以印證結論的結果，就會讓我更有信心確定這一假設就是結論。
……

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