維、戰略智慧——深謀出遠慮，格局定大局 4
章、企業經營進入“戰略制勝”時代 4
節、戰略是企業制勝的要務 4
第二節、制定戰略是CEO或領導者的工作 5
第三節、通過洞察力和預見力捕捉商機 5
第二章、企業家的戰略規劃三部曲 6
願景、使命和商業模式的關繫 錯誤！未定義書簽。
身為領導者，你必須讓願景活起來 6
雷達式掃描，尋找到企業的願景 7
使命是企業為什麼而存在的根本思考 9
三大戰略定位確立企業的使命 10
企業目標是履行使命的全過程 12
第三章、制定戰略等於建構商業模式 13
戰略與商業模式的對應關繫 13
戰略的生命周期需要隨時修訂 15
戰略轉型的標志 16
企業轉型舉例 16
第二維、執行模式——想法變行動，行動得成果 17
執行流程化，結果事半功倍 17
執行要想到位，人員流程不可忽視 17
開發員工價值，彌補人員流程上的缺失 17
健全人員流程，保證人纔有更好的發展 18
設計完善的戰略流程，讓員工做正確的事 19
重視運營流程，為實施人員指明工作路徑 19
評估執行者能力，保證實現預期結果 19
根據企業自身情況，活學活用管理思想 20
雷厲風行，做好執行領頭羊 20
執行者扮演好自己的角色，發展戰略纔能實現 20
一千遍空洞的口號，比不上一個具體的行動 21
在員工心裡撒下信任的種子，推動其良性循環 22
果斷把握住機遇，纔能把團隊引向光明之顛 22
把目標分解和細化，有效提高團隊的工作效率 23
做老板，就要把執行力看做經營成敗的關鍵 23
想要提高執行力，就要讓合適的人做合適的事 24
令行禁止，提高團隊的戰鬥力 25
不要拖延，現在、立刻、馬上行動 25
執行講業績和結果，而不是借口和如果 25
不平凡與平凡之間，就差那麼一點點 26
一勤天下無難事，一懶世間萬事休 26
讓“小宇宙”爆發，克服團隊拖延癥 26
抓住執行中的細節，提升總體業績 27
二等員工等任務，一等員工找任務 28
事先做好計劃和準備，執行效果更完美 28
第三維、資本運作——高效融資，助推企業騰飛 29
備受“錢荒”煎熬的中小企業 29
企業的裂變式增長離不開資本運作 29
中小企業和金融機構之間的鴻溝 30
經濟發展需要健全有效的金融體繫 30
國有企業與中小民營企業的地位差異 31
中小企業融資的軟肋——信用 32
家中栽下梧桐樹，引來資本金鳳凰 32
融資是中小企業跨不過去的坎 33
債權融資：拿別人的錢為自己辦事 33
股權融資：用企業的控制權換取資金 33
金融租賃：古老產業與現代金融的結合 34
員工持股制：增強企業員工的主人翁意識 34
貿易融資：中小企業的資本解困之道 35
VC和PE：風險投資與私募股權投資 36
已經到來的互聯網融資新時代 36
打造企業在互聯網時代的輸血繫統 36
眾籌：眾人拾柴火焰高的融資之道 37
眾籌資金解決融資，共創資源容易做大 37
手把手教企業玩眾籌 38
P2P：解決中小企業融資難的中堅力量 38
P2P，究竟是何方神聖 39
多種多樣的P2P融資平臺 39
第四維、營銷管理——顛覆式思維，“賣”向成功 40
解決好人的問題，營銷業績更輝煌 40
營銷管理的核心在於創造 40
注重管理力和領導力的雙重修煉 41
營銷管理要達成的四項目標 41
平衡、靈活地運用心術和治術 42
主觀智慧扭轉客觀因素的不利 42
通過謀略和行動去造勢營銷 43
做好產品定位，產品纔能打開市場 43
隻要質量好，顧客自然會紛至沓來 44
多管齊下抓營銷，實現化 44
延伸產品的市場，拓展銷售的渠道 44
增加銷售趣味性，讓客戶更易接受 45
企業要想長久發展，銷售必須走出門 45
讓顧客親身體驗，感受商品的美好 45
利用促銷活躍市場，刺激顧客消費 46
廣告做得與眾不同，商品纔能銷得好 46
以網絡為平臺，靈活轉變營銷方式 47
重視營銷培訓，打造銷售高手 47
下屬正確認識銷售，團隊纔能快速進步 47
制訂特定培訓計劃，提高營銷人員能力 48
做好新員工培訓，讓“雛鷹”展翅翱翔 48
讓銷售精英做管理，助其完成角色轉變 49
有的放矢，老員工的培訓不可忽視 50
銷售培訓雖然重要，但絕不能盲目 50
第五維、團隊管理——實戰全攻略，輕松帶隊伍 51
修煉自我，樹立領袖形像 51
提升被追隨的能力，成為傑出的將帥 51
空喊一千遍口號，比不上一個具體行動 52
獨立判斷和決斷，不做唯唯諾諾的老好人 52
施展熱情的魔力，展現領導者的魅力 53
運用管理“權杖”，發揮權力的效用 53
平衡寬與嚴的關繫，確立領導的形像 54
用“強者”氣質，打造鐵血團隊 54
從“心”入手，打造強大團隊 55
促成團隊融合，降低刺蝟效應的不良影響 55
幫員工走出無助感陰影，扭轉公司衰退局面 55
人心聚合在一起，團隊就能像金剛石堅硬 56
發揮期望和贊美威力，讓心理能量全面爆發 56
批評也是一門學問，超過限度反而物極必反 57
抑制妒忌心理蔓延，以免影響團隊的團結 57
利用“留面子效應”，巧妙照顧員工的情緒 58
提升凝聚力，塑造團隊精神 58
培養團隊意識，讓下屬與企業同呼吸共命運 59
激活團隊精神，為你的整個團隊注入靈魂 59
依賴卓越領導力，將優秀人纔聚合起來 60
平息派繫鬥爭，有效處理內部團體關繫 60
運用溝通的方法，確保員工限度地合作 61
清除團隊的害群之馬，抑制負能量的傳播 61
別讓精英單打獨鬥，全力整合人纔資源 62

近代商聖胡雪岩說：“商有四維，智、仁、勇、信，四維具備，無往不利……”一代名商胡雪岩，集官場、商場、洋場勢力於一身，商通國內海外，紅極一時，家財萬貫，成為歷史上赫赫有名的大商人。他的成功盡管有外界因素的作用，但更為重要的是他具有優秀商人的全部素質。這些素質概括起來就是商場四維：智、仁、勇、信。
商場四維是古賢們提出的商人修行的四項品德，是一個商人是否合格的標準，而且是基本標準。四項品德具備了，纔能進一步學習商業經營技術和經營藝術，即所謂“先學做人，後學做事”。四項品德皆修煉到家，具不顧此失彼，而能融會貫通，便是商聖。
今天，我們承認“智、仁、勇、信”對一個優秀民營企業家的重要意義，但所謂“事異則備變”，僅有這四點恐怕不行。縱觀民營企業自改革開放以來40年的發展歷程，可以發現，現在企業領導者有五個方面的能力不可或缺：戰略智慧、團隊復制、執行模式、營銷模式和資本運作。
考察世界發達國家經營和管理的發展史，在經濟發展的不同時期，企業成功的關鍵在轉換：20世紀50年代的關鍵在生產，60年代的關鍵在經營，70年代的關鍵在財務，80年代及以後的關鍵則在戰略。企業戰略是企業未來一段時期在“經營哲學、經營目標、行動範圍、競爭方式、資源配置、人纔需求”方面的集中體現，是企業發展的指南針。因此，選擇一個好的企業發展戰略是領導者在企業運作中也是的經營責任。戰略制定，就是結合戰略分析的結果確定企業的使命、願景、核心價值觀，制定未來周期性(一般為3～5年)的戰略目標，並確定業務定位、選擇實施路徑，從而形成戰略規劃報告。
確定了企業戰略，下面就需要執行，即將戰略目標進行階段分解，同時確定並執行戰略舉措，推進戰略目標的實現。如果說戰略制定是“紙上談兵”，那麼執行就是“沙場秋點兵”，就是實戰。對於團隊來說，執行上級領導的決策是一項重要的工作。任何決策都需要執行，無論多麼高明的決策，如果不能被有效地執行，那麼，它就是一紙空文，而決策的執行往往就落在團隊身上。因此，提高團隊的執行力具有十分重要的意義。執行到位中的一個重要問題在於，有時管理者下達一項任務後，員工們無法將策略、方法和措施正確轉化為一致的行動，這時企業必須要通過規範化的形式來完善執行體繫，保證員工實現規範化執行，用正確的策略、方法和措施來展開行動，而不是按各自的理解來做事。
除了戰略與執行之外，一個企業能否做資本運營，同樣關乎企業的生死存亡。資本的力量大到不可思議，大到可以成就一個企業，同樣也可以顛覆一個企業。從戰略高度來看，資本運營是企業發展的必由之路。從實戰層面來講，運用資本運營的擴張和收縮方式可以助推企業做大做強。資本市場如同戰場，每一次操作都是一場戰役，每一場戰役都是“大事”。企業家必須要具有高超的資本運籌的智慧，以小搏大，即以少量的資本，推動更多的資本，並獲得資本增殖。資本運營是一個連續不斷的過程，在這個過程中的各個階段，如籌資、投資、資產經營階段都充滿著創新的機會，企業家都應該用創新的眼光和思路，對資本運營過程的每一個階段進行思考和設計，優化資本運營過程，以實現資本收益的化。
“市場是檢驗真理的一條重要標準”，想必每一位在商界中摸爬滾打的老板都認同這一點吧。在這裡，營銷的作用尤其突出。有人統計過，70％以上的公司創業後挺不過3年，而10年後這個比例降至10％以下，市場競爭可謂激烈之至。今天中國的大多數行業都是買方市場，營銷的難度和挑戰越來越大，一種銷售模式，公司在甲地采用後效果良好到了乙地可能就水土不服。大部分小公司手裡沒有獨一無二的資源，同行之間常常是面對同樣的客戶，銷售同樣的產品，所以隻能靠管理出效益。有統計表明，大部分公司的退出市場和倒閉都是因為內部原因而非外部環境所致，而銷售管理無疑是強化自身的一個重要方面。
作為企業的生存和發展要有兩個非常重要的基本條件，解決了產品營銷問題，人的因素就成為關鍵。作為一個團隊，管理人員起著主導的作用，主導作用發揮好了，就使整個團隊變得有活力，員工也會爭著為實現公司的目標而努力。管理者都希望有一支高素質的隊伍，而員工們更希望自己的管理者在事業上能處處以身作則，是信得過、靠得住的帶頭人。讓員工們感覺有奔頭，死心塌地地跟著他。作為管理者，要憑智慧和經驗進行，不能單單以命令或指揮服眾。隻有管理者做出足夠能讓員工信服的成績，纔能獲得員工們的認可，從而更能信服地跟著管理者做好工作。團隊管理的終目的是提高團隊生產力和達成團隊目標，因此，在進行團隊管理時應注意方式方法，因為這對團隊形成競爭力將產生巨大影響。
我們在今天迎來了民營經濟發展的好時代。這個美好的民企時代，既不是上天的恩賜，也不是偶然的機遇使然，而是一個漫長的自我修煉的過程。修煉，就是領導能力在不同層面的提升，就是根據企業發展周期進行的領導力探索。具備合理的戰略、高效的執行、充足的資金、過硬的銷售與良好的團隊，已經成為民營企業是否能夠在市場競爭中立於不敗之地的試金石。
這五個要素是企業領導者的終極武器，統一於民營企業的領導活動的實踐以及中國民營經濟發展的時代背景中，構造了一個民營企業戰略領導力的力繫結構。各個要素在質量上的互補與累積，在資源上的疊加與增值，在時間上的協同與並進，故能夠在功能上維繫組織漸進式的穩定與有序化的發展。五力模型諸多要素之間存在著一種交互，這種交互以素功能的化發揮為前提，以各個要素之間的協同為理想的運轉狀態，進而構成了完整的“五維動力模型”。
五維動力模型的運動是基於空間上的運動（空間維度）和基於時間上的運動（時間維度）的集合體。繫統的自調整機制、自組織機制的存在，確保了空間轉移上的規律性和時間變化上的有序性。五維動力模型的這一運動機制，可以協助領導者完成對未來的預測，做到“運籌帷幄之中，決勝千裡之外”。

企業目標是履行使命的全過程
隻談公司戰略是不夠的，須再加進供應鏈戰略之後纔夠完整。
“目標”是路途中的標記或裡程碑，可理解為路徑地圖。企業目標是履行使命的全過程，是一個全面的計劃繫統，又稱戰略規劃或戰略路徑，是企業達成使命的方法、步驟和結果。
德魯克說：“企業使命（目的）的基本定義必須轉化為具體目標，否則這些定義仍然隻是永遠未實現的夢想、抱負及警語，而不會變為成就。”目標不是抽像概念，它們是行動的承諾，通過這些承諾以實現企業的使命；它們是企業績效的評量標準。換句話說，目標是企業的戰略路徑。總之，目標是一個繫統，包括營銷目標、創新目標、資源目標（人力、資本、實體）、生產力目標、社會責任目標、利潤目標等8個方面。所以說目標是企業戰略的一個“代名詞”。
目標管理經常被誤解為“數字化目標”和考績制度。愛德華茲•戴明認為，這對企業的管理實務貽害匪淺。因為，企業是一個繫統，如果這個繫統是穩定的，則根本不可能達成超出繫統上限的數字化目標。的方法是改善繫統，使得新的繫統上限在目標值之上。
阿波羅登月計劃的目標繫統如下：
1961年，宇航員進入外太空。
1962~1963年，宇航員環繞地球三圈。
1964年，拍攝了近距離的月球表面照片。
1965年，美國宇航員在太空漫步。
1966年，無人登陸器在月球表面降落。
1966年，兩艘飛船成功實現外太空會合。
1968年，成功繞月球飛行一周。
1969年，人類首次登陸月球。
企業目標繫統的順利達成和逐步實現是背後企業價值網絡強力支撐和有效運作的結果。企業的價值網絡也就是企業的商業模式。
案例：IBM以EBO發展新事業
IBM發展出一套旨在孕育“新興商業機會”（EBO）的新管理流程。從2000年開展的EBO流程快速演變為一套IBM上下通行的嚴整制度，用來找出突破性新技術、產業趨勢和新市場，並把它們變成價值達的新事業。在該計劃的頭5年，IBM展開了25項新事業。其中3項成果不如預期，鎩羽而歸；其餘22項截至2005年年底，創造了15的年收入，如普適計算、開放源代碼等。
郭士納任命資歷長達32年的IBM老將湯普森升任副董事長，並擔任EBO的總指揮官。2002年9月，湯普森退休，由戰略長哈羅爾德接任，直屬IBM權力中心，其中包括新任董事長彭明盛。湯普森和哈蘭德費盡心思招募了一些IBM的“黑馬”人纔來領導EBO。
EBO小組會定期與IBM的研發主管及掌管IBM重要部門的管理團隊對話。它也幫助IBM的銷售團隊主動與占業界龍頭地位的客戶對話，以求找出該產業中能打開新商機的不連續發展。論壇每年都醞釀出數百個新事業構想，然後再交由EBO小組進行篩選。一項新事業機會必須有創造1年收入的潛力，纔能入選為EBO。
如果IBM的EBO想要擊倒多如過江之鯽的競爭對手，就必須借助於IBM主要事業部門現成的客戶關繫、已開發的事業能力和尖端技術。哈羅爾德的團隊設計了一種混合架構，讓EBO的企業戰略部門和“領養”部門共同承擔該EBO的成敗。就是說，把各個EBO分派給在資源和能力上對該EBO能有所貢獻的事業單位。該“領養”部門的高階主管仿佛是EBO的代理父母，將資源分配給EBO，並確保它在起起伏伏的預算周期中能上軌道。EBO團隊歸屬於這個“領養”部門，而不是隸屬總部，以方便EBO團隊接觸分支機構裡的事業技能。
等到EBO漸具規模，就根據“導入設計”（即客戶正式采用的新產品或服務）和新訂單數量設立階段目標。IBM隨時都有十來個EBO在進行。盡管這些EBO散布在IBM各處，卻受到哈羅爾德團隊的密切關注。哈羅爾德每個月都針對每項EBO召開檢討會議，並要求該EBO領導者和一名“領養”部門的主管列席。每項新EBO展開時，公司會投注一筆資金，通常是數。隨著事業漸趨成熟，“領養”部門所承擔的資金比例也會越來越高。如此一來，EBO就能同時享有雙邊來的好處：一方面，它們能免於IBM其他部門追求短期獲利的壓力；另一方面，由於它們根植於IBM的重要營運部門，因此能利用事業單位裡的重要資源。
IBM在成長方面下的功夫已經開始改變公司管理的DNA。
案例：傑克•韋爾奇制定戰略的五張投影片
1．投影片一
（1）不管規模大或小，是新加入者或老面孔，誰是這項業務的競爭者？
（2）各家競爭者在全球和各個市場的占有率如何？我們能從哪裡切入？
（3）這項業務的特性是什麼？屬於商品化、高價值型或者介於兩者之間？產品的生命周期是長或短？處於成長曲線的哪個階段？獲利動因（Driver）是什麼？
（4）每家競爭者的優勢或劣勢是什麼？它們的產品如何？每家的研發經費各是多少？每家的業務人力有多少？各家企業文化的績效導向程度如何？
（5）誰是這項業務的主要顧客？他們如何購買？
2．投影片二
（1）近一年來，每家競爭者都做了哪些事情而改變了競爭局勢？
（2）是否有任何競爭者推出改變局勢的新產品、新技術或者新渠道？
（3）是否有新加入的競爭者？一年來它們都做了什麼？
3．投影片三
（1）近一年來，你做的哪些事改變了局勢？
（2）你是否收購了一家公司，推出了一種新產品，挖來同業競爭者的業務能手，或者取得一家新創公司的新技術授權？
（3）你是否失去了曾經擁有的競爭優勢，如一位業務能手、一種特殊產品、一項專屬技術？
4．投影片四
（1）未來一年，你害怕的是什麼？也就是說，同業競爭者可能痛擊你的一兩件事情是什麼？
（2）同業競爭者可能推出哪些新產品或新技術，而改變競爭局勢？
（3）什麼樣的並購會擊倒你？
5．投影片五
（1）你如何改變賽局？是收購另一家公司，或是推出新產品，還是全球化？
（2）你如何提高顧客對你的忠誠度，不但高於以往，也高於其他對手？
制定戰略等於建構商業模式
戰略與商業模式是你中有我、我中有你的關繫。狹義上說，商業模式是戰略的組成部分，是戰略規劃，是戰略的落地執行；廣義上說，商業模式即戰略，戰略即商業模式。制定企業戰略，是發現商機（願景），建構商業模式的過程。