了得網管理_新豐田生產方式（第三版）

內容簡介

詳細地調查，以及精闢、準確、全面豐富地講解和論述如此綜合性、大規模的豐田生產方式的書籍，除了這次作為中文版出版的門田安弘先生的這本書之外，就別無其他了。在這本書中，不僅介紹了豐田生產方式的概念，而且完整地構築了它的要素技術的體繫，並進行了精闢、詳盡的論述……世界上對豐田生產方式抱有興趣，從事生產管理設計、運作和研究的大多數人，都從門團先生的著作中學到了豐田生產方式方面的知識。我本人作為生產管理方面的研究人員，也多次閱讀門田先生的日文著作和英文著作，獲得了很多啟迪。

作者簡介

門田安弘（Yasuhiro Monden）日本目白大學管理學院院長、教授，築波大學名譽教授、學術博士（築波大學），門田經營會計研究所理事長（http：／／mondeninst.hp.infoseek.Co.Jp／）。專業領域：生產管理、管理會計、經營財務論、企業經濟學。
畢業於日本關西學院大學，神

前言門田安弘
原著出版贈言大野耐一
豐田生產方式的誕生、發展與引進李瑩、王瑞珠
第Ⅰ部總體繫——豐田生產方式的構思
第1章豐田生產方式的體繫
§1 本章的目的
§2 生產方式的基本目的
§3 準時生產
§4 看板方式
§5 對生產進行微調整的方式
§6 均衡生產是豐田生產方式的基礎
§7 縮短作業切換時間
§8 有效設計設備布局
§9 實現作業標準化前言門田安弘
原著出版贈言大野耐一
豐田生產方式的誕生、發展與引進李瑩、王瑞珠
第Ⅰ部總體繫——豐田生產方式的構思
第1章豐田生產方式的體繫
§1 本章的目的
§2 生產方式的基本目的
§3 準時生產
§4 看板方式
§5 對生產進行微調整的方式
§6 均衡生產是豐田生產方式的基礎
§7 縮短作業切換時間
§8 有效設計設備布局
§9 實現作業標準化
§10 自慟化①——防止產生不合格品的裝置
§11 改善活動——豐田生產方式的基礎要件
§12 豐田生產方式的要點
第Ⅱ部子繫統——豐田生產方式的柔性構造
第2章看板方式的技術與應用
§1 通常的生產方式與豐田生產方式的不同點
§2 不需要倉庫的看板方式
§3 自如運用各種看板的技術
§4 生產指示看板的兩種使用方法
§5 生產指示看板的滯留枚數
§6 看板方式的規則
§7 處理緊急事態的其他形式的看板
第3章企業集團中外協訂貨看板和順序計劃表的應用
§1 企業集團中看板方式的應用
§2提供兩種信息——每月信息和每日信息
§3 利用看板的後補充方式
§4 根據順序計劃進行的順序拉動方式
§5存放場的大小和零部件的種類、尺寸
§6 順序計劃表在供貨廠家的使用方法
§7 曰本政黨對豐田生產方式的批判
§8 公正交易委員會的指導
§9 豐田汽車公司是如何應對的
§10訂貨廠家內部外協訂貨看板的處理方法
§11購入零部件的庫存量
§12供貨方式以及供貨循環的實例
§13 看板方式與適應非常事態的體制
第4章均衡生產——迅速應對需求的變化
§1 均衡生產的概念
§2 總量均衡
§3 按品種的數量均衡和三個均衡化概念
§4 均衡生產的兩個階段
§5 均衡生產的要點
§6 支撐均衡生產的撓性機械
§7 看板方式同MRP的比較
第5章供應鏈管理信息繫統——將豐田汽車公司與銷售商以及零部件廠商連接起來
§1 銷售商與豐田汽車公司之間的信息繫統（訂貨登記繫統）
§2 豐田汽車公司與供貨廠家之間的信息繫統
§3供應鏈管理信息繫統
§4 零部件的運送方式
第6章縮短生產過程時間
§1 由於縮短時間而體現的四個優點
§2 狹義生產過程時間的構成
§3 通過“一個流”生產縮短加工時間——超越福特方式的“看不見的傳送帶”方式
§4 豐田生產方式的工廠工序
§5 通過小批量生產縮短加工時間
§6 縮短等待時間
§7 縮短搬運時間
§8 更為廣義的生產過程時間及其縮短方法
§9 工廠自動化應該具有的方法
第7章縮短作業切換時間的概念與方法
§1 縮短作業切換時間的效果
§2 縮短作業切換時間的四個概念
§3 作業切換的方法
第8章標準作業——由少的勞動力進行的生產
§1 標準作業的目的與三要素
§2確定標準作業的各項要素
§3 在成功背後實施生產方式的關鍵
第9章設備布置和多能工——創造靈活的工作場所
§1 為了“少人化”的設備布置和多能工：靈活地應對需求
§2 U字形設備布置的主要優點
§3 培養多能工，實現少人化
§4 通過工作崗位輪換制培養多能工
§5 美國與日本對比——考慮多能工的有無
第10章改善活動——少而精的實現
§1 消除生產效率與人性化管理間的衝突
§2 無效作業和有附加價值的作業
§3作業改善和設備改善
§4 推進自慟化時的問題和方針
§5 作業改善中的尊重人性
§6 合理化建議制度的真正目的和優點
§7 同看板方式表裡一致的改善活動
§8 Qc小組的構成與課題
§9 技能繫列的新人事制度
第10章補論現場改善的詳細分析方法
§1 前言
§2 多工序操作現狀分析的各種概念
§3 設備與人的實際狀態圖
§4 改善結果綜合業績評價的尺度
第11章通過自慟化實現的質量保證
§1 豐田汽車公司質量管理活動的發展
§2 統計質量管理的界限
§3 帶人字旁的自慟化
§4 實現自慟化的技法
§5 目視管理
§6 日本式的全面質量管理
第12章交叉職能管理
§1 由職能管理會議運作的豐田汽車公司管理繫統
§2 所謂質量保證的職能是什麼
§3 所謂成本管理的職能是什麼
§4 認識各部門對職能管理的貢獻
§5 交叉職能管理的組織
§6交叉職能管理的運作
第13章成本改善
§1 成本改善體繫的意義
§2 分產品的成本改善
§3 分期、分部門的成本改善
§4 成本改善目標值的核定方法
§5 基於“方針管理”的成本改善方法
§6 通過豐田生產方式進行的現場改善活動
§7 成本改善差異的測定與分析
第Ⅲ部計算支援體繫
第14章車種投入順序計劃的方法
§1 怎樣按順序把各車種投入混流裝配線
§2 管理裝配線的兩個目標
§3 目標追蹤法
§4 豐田汽車公司的實際方法
第15章新順序計劃法和若干相關方法
§1 目標追蹤法新的發展形態
§2 為了實現均衡生產的新順序計劃法
§3 運用人工智能（AI）的車輛投入調度
§4 消除產品之間生產過程時間差別的方法
第16章看報枚數的確定
§1 作為庫存管理方式的看板方式
§2 定量生產指示方式的看板枚數
§3 定期生產指示方式的看板枚數
§4 不變更看板枚數變更生產過程時間的方法
§5 監督人員對看板枚數施加的影響
§6 與外協訂貨看板有關的定期生產指示方式
第16章補論看板枚數計算公式安全繫數的求法——學習傳統的庫存管理模式
§1 前言
§2 定量訂貨法模型
§3定期訂貨法
第17章看板支援信息繫統——從MRP到電子看板
§1 豐田生產方式受到信息繫統的側面支援，
§2 材料需要量計算子繫統
§3 看板基準計劃子繫統
§4 工序負荷計劃子繫統
§5 傳票發行子繫統
§6 電子看板：應對較長的搬運過程時間
§7 實績收集子繫統和實績變化子繫統
第18章看板方式的實際情況
§1 前言
§2 衝壓生產線的三角板和材料請求看板
§3通過“包租車方式”要求零部件
§4通過看板管理工具、夾具
§5 發動機的順序領取和由看板方式進行的領取
§6 用“一個流”對應多品種、小批量生產
§7 伴隨著經濟發展出現的物流上的幾個問題
§8 看板方式的核查清單
§9 作為分權管理繫統的看板方式
第19章看板回收枚數的均衡化
§1看板枚數均衡化的障礙
§2 看板的均衡回收與進貨批次的關繫
§3 看板回收時點的均衡計劃
§4 生產現場中看板箱的竅門
§5 外協訂貨看板分揀室（郵局）的構造
第20章面向消費者的電子商務
§1 前言
§2供應鏈的概念
§3價值鏈的概念
§4 豐田汽車公司的BtoC（面向消費者的電子商務）
§5 Gazoo與網絡銷售代理商的競爭
§6 應用互聯網直至完成訂做車
§7 汽車的訂單生產之路
第Ⅳ部人性化的生產方式
第21章準時生產方式中的尊重人性
§1 通過人體工程學實現對人性的尊重
§2 為實現尊重人性的傳統準時生產方式
§3 工序改善
§4 作業負荷客觀評價手段的必要性
§5 結論
第21章補論裝配作業負荷的定量評價方法（TvA1）
§1 模型
§2 TVA1模型在裝配工序的應用
§3作者對此模型的評價
第22章自律分割生產線的激勵性與生產效率
§1 微型生產線為什麼能提高士氣和生產效率
§2 傳統裝配線存在的問題
§3 按功能劃分的自律生產線的構造
§4 自律分割線的優勢
第23章汽車生產方式——烏德瓦拉工廠的沃爾沃生產方式
§1 前言
§2 烏德瓦拉工廠沃爾沃生產方式被開發的理由
§3 烏德瓦拉工廠的布局與作業組織
§4 裝配方式一：在兩個工作站移動裝配一輛車的方式
§5 裝配方式二：將一輛車固定在一個工作站的裝配方式
§6 員工的裝配能力、間接作業能力、領導力，按比例增加的工資
§7 管理職務與員工構成
§8 新的生產革新體現在何處
§9 沃爾沃生產方式的繼承
第24章傳送帶生產方生產方式的效率比較
§1生產方式的定義與欲討論的問題
§2 傳送帶生產線方生產方式的效率比較
§3 繫統損失與平衡損失
§4 繫統損失的原因
§5 流水線方式的作業分配方法
§6生產方式的作業分配方法
§7生產方式中的繫統損失和平衡損失
§8 從損失時間的角度進行生產線方式與“船塢”方式的綜合比較
§9成本方面的效果比較
第25章微型利潤中心方式與豐田生產方式的關繫
§1 微型利潤中心為什麼與JIT方式有很大的相似性
§2JIT生產方式與MPC方式的比較及其共同優點
§3 通過單一目標——利潤目標給MPC成員賦予積極性
§4 更大範圍的授權
§5 目標利潤展開
§6MPC的損益計算公式
§7 另一種形式的微型利潤中心
§8 部分化與整體化
§9JIT方式是MPC會計核算的必要條件
§10 MPC會計核算產生削減過剩庫存的動機
§11 結論
第V部豐田生產方式的引進
第26章豐田生產方式的引進程序
§1 準時生產的理想模式與引進程序是兩個不同的問題
§2 準時生產的引進方法
§3 引進準時生產的事例研究
後記——通過規範的事例研究構建規範模型的方法
參考文獻
譯後記

在線試讀

第Ⅰ部總體繫——豐田生產方式的構思
第1章豐田生產方式的體繫
§1 本章的目的
豐田生產方式，亦稱豐田生產體繫，或稱準時生產方式，由豐田汽車公司開發、推廣，1973年石油危機之後被眾多的日本企業所采用。該生產方式的主要目的是通過改善活動消除隱藏在企業裡的種種浪費現像，從而降低成本，提高效益。
正是在低速增長時代，豐田生產方式以獨特的方法謀求降低成本，並由此提高了效益。這是一種徹底消除庫存浪費和勞動力浪費的方法。稱它是一種新的革命性的生產方式，恐怕也不會言過其實。這種生產方式，是繼泰勒生產方式（科學管理法）和福特生產方式（大量裝配線方式）之後誕生的生產方式。
在本章，我們將討論一下這種生產方式的基本目的是什麼，怎樣生產產品，尤其是從什麼地方可以看出日本的創新方法。進而，通過闡明它的基本理念和目標如何與實現這些目標所使用的手段、方法相結合，把該生產方式的框架看做一個體繫來探討。
§2 生產方式的基本目的
（1）終目的是通過降低成本產生效益
豐田生產方式是生產產品的合理方法。這裡所說的合理，意味著它對整個公司產生效益這個終目的來說是行之有效的方法。為了實現這個終目的，豐田生產方式將降低成本作為基本的位的目標。降低成本的目標，換句話說，也可以稱之為提高生產率的目標。為了實現這個基本目標，應該徹底消除生產中的浪費現像（過剩的庫存和過剩的人員等）。
這裡所說的成本概念是非常廣泛的。如果從本質上說，它指的是為了實現利潤應從銷售額中扣除的過去、現在、將來的所有現金支出。通常所說的“原值”就是成本。所以，豐田生產方式中所說的成本，不僅僅是制造成本，而且還包括銷售費用、一般管理費用以及財務費用。
（2）消除制造過剩的浪費。降低成本
豐田生產方式，主要著眼於消除浪費，降低成本。下面，按圖1.1對此加以說明。制造現場中的浪費，個層次是過剩的生產能力的存在。例如，
①過多的人員。
②過剩的設備。第Ⅰ部總體繫——豐田生產方式的構思
第1章豐田生產方式的體繫
§1 本章的目的
豐田生產方式，亦稱豐田生產體繫，或稱準時生產方式，由豐田汽車公司開發、推廣，1973年石油危機之後被眾多的日本企業所采用。該生產方式的主要目的是通過改善活動消除隱藏在企業裡的種種浪費現像，從而降低成本，提高效益。
正是在低速增長時代，豐田生產方式以獨特的方法謀求降低成本，並由此提高了效益。這是一種徹底消除庫存浪費和勞動力浪費的方法。稱它是一種新的革命性的生產方式，恐怕也不會言過其實。這種生產方式，是繼泰勒生產方式（科學管理法）和福特生產方式（大量裝配線方式）之後誕生的生產方式。
在本章，我們將討論一下這種生產方式的基本目的是什麼，怎樣生產產品，尤其是從什麼地方可以看出日本的創新方法。進而，通過闡明它的基本理念和目標如何與實現這些目標所使用的手段、方法相結合，把該生產方式的框架看做一個體繫來探討。
§2 生產方式的基本目的
（1）終目的是通過降低成本產生效益
豐田生產方式是生產產品的合理方法。這裡所說的合理，意味著它對整個公司產生效益這個終目的來說是行之有效的方法。為了實現這個終目的，豐田生產方式將降低成本作為基本的位的目標。降低成本的目標，換句話說，也可以稱之為提高生產率的目標。為了實現這個基本目標，應該徹底消除生產中的浪費現像（過剩的庫存和過剩的人員等）。
這裡所說的成本概念是非常廣泛的。如果從本質上說，它指的是為了實現利潤應從銷售額中扣除的過去、現在、將來的所有現金支出。通常所說的“原值”就是成本。所以，豐田生產方式中所說的成本，不僅僅是制造成本，而且還包括銷售費用、一般管理費用以及財務費用。
（2）消除制造過剩的浪費。降低成本
豐田生產方式，主要著眼於消除浪費，降低成本。下面，按圖1.1對此加以說明。制造現場中的浪費，個層次是過剩的生產能力的存在。例如，
①過多的人員。
②過剩的設備。
③過剩的庫存。
人員也好，設備也好，材料也好，產品也好，若是超過必要的限度，隻能會提高成本。例如，過多的人員，會發生不必要的勞務費；過剩的設備，會發生不必要的折舊費；過剩的庫存，會發生不必要的利息支出。
進而，由於這些浪費的緣故，會產生第二層次的浪費，特別是在工序中人員過多的情況下，每個生產循環中本來就經常或多或少出現空閑時問（等待時間），而為了避免等待就生產出了多餘的產品。這就產生了第二層次的浪費——制造過剩的浪費。在豐田汽車公司，制造過剩的浪費，在幾種浪費當中被視為的浪費。所謂制造過剩的浪費，就是制造現場的工作進展過度，在本來必須等待的時間裡，做了“多餘”的工作，結果在生產線後面和中間堆積了多餘的庫存。
這就是第三層次的浪費——過剩庫存的浪費。如果發生搬運、重新擺放這些庫存的作業（實際上是搬運浪費），制造過剩的浪費就會愈加難以發現。實際上，正是因為存在產品過剩，反過來纔需要過多的人員。
如果存在過剩庫存，就會產生下述第四層次的浪費：
①如果庫存在現場容納不下，就要建設倉庫。
②雇用將庫存運到倉庫的搬運工（搬運浪費）。
③給搬運工每人買一臺叉車。
④為了防止產品在庫房鏽蝕和管理庫存，就必須增加人員。
⑤需要清除鏽蝕和修復損傷產品的人員。
⑥為了隨時掌握多種庫存的數量，管理部門需要相當數量的工時。
⑦需要使用計算機管理庫存的人員。
所有這些層次、第二層次、第三層次以及第四層次的浪費，都會增加直接材料費、直接勞務費、間接勞務費、折舊費、一般管理費，從而增大成本。
於是，削減層次浪費的重點——過多的人員是重要的。因此，首先要解決讓作業人員的“等待時間”變得不管是誰都能清楚地看到的問題。如果過多的人員的浪費作為等待的浪費能清楚地顯現出來，此後作業的重新分配、減少冗員就成為可能。這就意味著削減勞務費用，進而降低第二層次、第三層次、第四層次的浪費產生的追加成本。
正如以上各階段所看到的那樣，抑制制造過剩是極其重要的。因此，全部工序與銷售產品的速度同步地制造產品就成了豐田生產方式作為生產管理專門知識的中心課題。這項專門知識就是豐田生產方式的結構。
（3）數量管理、質量保證和尊重人性
雖然降低成本是豐田生產方式的重要基本目標，但是為了實現這個基本目標，還必須同時實現其次要目標。所說的次要目標是如下三個：
①能夠適應數量、種類兩方面每天及每月需求變化的數量管理。
②各工序隻向後工序供應合格品的質量保證。
③為了實現降低成本的目標，在利用人力資源的範圍內，必須同時重視對人性的尊重。
這裡應該強調的一點是，這三個次要目標不能各自獨立存在，而且各個次要目標如果不能影響其他次要目標以及降低成本的基本目標（主要目標）的話，也是不可能實現的。次要目標不實現，主要目標就不能實現；主要目標不實現，次要目標也不能實現，這就是豐田生產方式的特殊性質。這些目標，都是該生產方式的產物。也就是說，豐田生產方式把提高生產效率（降低成本）作為終目的和指導性的概念抓住不放，並著眼於各項目標的實現。
在詳細研究豐田生產方式的內容之前，首先按順序瀏覽一下該生產方式，所以請參看圖1.2。在這幅圖中，描繪了豐田生產方式的產物和效果（成本、數量、質量、人性），同時也描繪了它的條件和構成要素。
（4）準時生產和自慟化
物品（不停滯地）連續流動，或者對市場上數量和種類兩方面需求變化的彈性適應，要通過兩個重要概念的實現來實現，這就是準時生產和自慟化。這兩個概念應該稱為豐田生產方式的兩大支柱。
所謂準時生產，基本上意味著將必需的產品，在必需的時候，隻生產必需的數量。所謂自慟化，概括地講，可以解釋為自動監視和管理不正常情況的手段。自慟化，就是防止不合格品從前工序流入後工序，不使後工序造成混亂，並以此保證準時生產（參看圖1.2左下部）。
（5）少人化和創新方法
同樣，作為豐田生產方式的重要概念，有對應需求變化使作業人員呈彈性變化的少人化和通過作業人員的合理化建議推進改善活動的創新方法。
為了實現這四個概念，豐田公司采取以下八項方式和手段：
①保障準時生產的“看板方式”。
②為了適應需求變化的“均衡生產方式”。
③為了縮短生產過程時間的“作業切換時間的縮短”。
④為了實現生產線同步化的“作業標準化”。
⑤為了彈性增減各生產線作業人員人數的“設備布局”和“多能工”。
⑥為了削減作業人員，提高作業人員士氣，通過小團隊進行的“改善活動和合理化建議制度”。
⑦為了實現自慟化概念的“目視管理方式”。
⑧為了推進全公司質量管理等管理的“職能管理方式”。
§3 準時生產
從相反的方向觀察生產流程
用簡明的語言表達，準時生產就是將必需的產品，僅按必需的數量，在必需的時候生產的想法。準時生產，舉例來說，意味著在生產汽車組裝零部件的工序中，所需要的前工序的局部組裝零部件），要在必需的時候，僅按必需的數量到達該生產線。如果準時生產在全公司得以實現，其當然的結果就完全消除了工廠裡多餘的庫存，儲藏所和倉庫就完全沒有必要了。倉儲管理費減少了，資金周轉率也提高了。但是，隻依靠同時向所有的工序提出生產計劃的集中計劃手段（推進方式），在制造像汽車這樣由數千零部件組成的產品的所有工序中實現準時生產是非常困難的。
所以，在豐田生產方式中，采取了從相反的方向觀察生產流程的思路。換句話說，就是該工序的人員按照必需的數量，在必需的時候到前工序去領取所必需的零部件。接著，前工序為了補充被取走的零部件，隻生產被取走的那部分就可以了。這種方式被稱為“拉動方式”。支撐生產方式的六項措施
在豐田生產方式中，哪種零部件、需要多少數量，都寫在被稱為看板的貨牌狀的卡片上。看板由後工序送到前工序的作業人員那裡，這就將一個工廠內的眾多工序互相聯繫起來。由於這種工廠內部各工序之間的聯繫，所以僅按所必需的數量生產各種各樣的產品，更合理的生產管理就成為可能。
在豐田生產方式中，看板方式由以下前提條件支撐：
①生產的均衡化。
②作業的標準化。
③作業切換時間的縮短。
④改善活動。
⑤設備布局的籌劃。
⑥自慟化。
§4 看板方式
看板方式是豐田生產方式的手段
許多人把豐田生產方式稱為看板方式，這是錯誤的。豐田生產方式是制造產品的方法。相對於此，看板方式是實施準時生產方式的手段。所謂看板方式，簡而言之，就是靈活地管理各工序生產量的信息繫統。如果這一方式的各種前提條件不能完全滿足（即各工序設備布局的籌劃、作業的標準化、生產的均衡化等沒能實施），即使引進了看板方式，實現準時生產也是困難的。
看板通常采用裝入長方形塑料袋裡的卡片的形式。
……

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