目錄
推薦序一
推薦序二
推薦序三
推薦序四
前言
**部分世界一流的豐田模式
第1章卓越的作業流程 ∥ 2
成功的秘訣：豐田DNA的雙螺旋 ∥ 5
豐田生產方式與精益生產 ∥ 6
精益的誤區 ∥ 10
永遠存在改善的空間 ∥ 12
豐田模式：長期成功之道 ∥ 15
第2章全球*傑出的制造商：豐田家族與豐田生產方式 ∥ 16
豐田家族：代代都展現一致的領導者 ∥ 17
豐田汽車公司：做對世界有所貢獻的事 ∥ 18
豐田生產方式的發展：邁向高質量、低成本、短前
置期之路 ∥ 21
核心原則：單件流 ∥ 23
改變世界的生產方式 ∥ 24
展現富創造力的精神接受挑戰 ∥ 27
第3章豐田生產方式的核心：杜絕浪費 ∥ 29
八大類未能創造價值的浪費 ∥ 30
傳統的流程改進VS.精益改善 ∥33
豐田生產方式架構圖：以架構為基礎 ∥ 34
以人為核心 ∥ 37
第4章豐田模式的14項原則：豐田生產方式背後的文化基礎 ∥ 38
豐田模式並非隻是工具與方法 ∥ 38
第5章絕不妥協的雷克薩斯 ∥45
一款新車，一個新事業單位 ∥ 46
傾聽顧客心聲與競爭標杆 ∥ 47
達成無可妥協的目標 ∥ 51
第6章開創未來的普銳斯 ∥ 55
**階段：“普銳斯”車款的藍圖 ∥ 56
第二階段：新世紀、新燃料、新流程 ∥ 58
21世紀的汽車：重環保，保護自然資源 ∥ 59
來自公司高層的支持 ∥ 61
第三階段：加速研發計劃 ∥ 62
新總裁與新使命：由“普銳斯”當開路先鋒 ∥ 63
*後的15個月 ∥ 64
豐田的新產品研發流程 ∥ 68
其他歷經實踐的原則 ∥ 69
第二部分豐田模式的14項原則
**類原則長期理念
第7章原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 ∥ 75
比賺錢更重要的使命 ∥ 75
做有益於顧客的事 ∥ 77
別讓事業決策傷害到信任與相互尊重 ∥ 81
以仰賴自我與責任感來決定自己的命運 ∥ 84
豐田的使命說明與指導原則 ∥ 86
擬定堅定的目標，名留青史 ∥ 88
第二類原則正確的流程方能產生正確成果
第8章原則2:建立連續的作業流程以使問題浮現 ∥ 92
多數作業流程中，有90%是浪費 ∥ 92
創造價值，還是制造浪費？ ∥ 94
連續流 ∥ 95
傳統的批量生產思維 ∥ 96
為何流程速度越快越好 ∥ 99
節拍時間：單件流的心率 ∥ 100
單件流的益處 ∥ 101
連續流為何不容易實現 ∥ 104
第9章原則3：使用拉動式生產方式以避免生產過剩 ∥ 111
原則：由顧客拉動進行補貨 ∥ 113
日常生活中的拉動式補貨 ∥ 114
豐田的看板制度：在必要之處實施拉動 ∥ 115
預定進度表的推動式生產方式 ∥ 118
第10章原則4：使工作負荷平均（生產均衡化） ∥ 121
均衡化：使生產與流程均衡化 ∥ 124
存貨的角色 ∥ 129
按單定制，但同時也均衡化 ∥ 130
服務業的均衡化 ∥ 132
艱難的推銷：均衡化與連續流的結合 ∥ 134
第11章原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質量控制的文化 ∥ 138
暫停流程以內建質檢（自動化） ∥ 139
使用對策與防範錯誤來解決問題 ∥ 143
將質量控制簡單化 ∥ 145
服務部門的內建質檢 ∥ 147
內建質檢是原則，不是技術 ∥ 149
第12章原則6： 工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎 ∥ 151
標準化：持續改善與質量的基礎 ∥ 153
強制型官僚制度VS.授權型官僚制度 ∥ 154
推出新產品的標準化工作 ∥ 158
以標準化作為授權的工具 ∥ 159
第13章原則7：通過可視化管理使問題無所隱藏 ∥ 160
清理它，使它可被看見 ∥ 161
可視化管理制度的目的是改善價值流 ∥ 163
在售後服務零件供應倉庫以可視化改善流程 ∥ 164
可視化與辦公室工作 ∥ 167
A3格式報告：以一頁報告呈現你必須知道的東西 ∥ 169
以技術繫統與人員制度促成可視化管理 ∥ 169
第14章原則8： 使用可靠且已經充分測試的技術以協助員工及生產流程 ∥ 171
新技術要能支持員工、流程與價值觀 ∥ 172
執行工作的是人，傳送與流通信息的是計算機 ∥ 173
信息技術如何支持豐田模式 ∥ 175
豐田公司產品研發流程中的信息技術 ∥ 177
適當正確地實施技術 ∥ 179
第三類原則借助員工與合作伙伴的發展，為組織創造價值
第15章原則9： 培養深諳公司理念的領袖，使他們能教導其他員工 ∥ 184
從內部栽培領導者，而不是自外延攬 ∥ 186
豐田的**位美國籍總裁 ∥ 188
管理者的**堂課：顧客至上 ∥ 191
總工程師：創新、領導與顧客滿意的關鍵聯結 ∥ 192
豐田公司領導者的共同工作 ∥ 195
第16章原則10： 培養與發展信奉公司理念的傑出人纔與團隊 ∥ 198
團隊的形式VS.團隊的運作 ∥ 199
促進卓越的個人業績，倡導有效的團隊合作 ∥ 200
在北美設立豐田工廠：隻有一次建立正確文化的機會 ∥ 200
豐田如何發展團隊：無法以一分鐘教導的模式 ∥ 202
工作團隊：解決問題的焦點 ∥ 206
豐田公司兼容並蓄所有激勵理論 ∥ 209
內部激勵理論 ∥ 210
外部激勵理論 ∥ 212
人：持續改善的動力 ∥ 213
第17章原則11： 重視合作伙伴與供應商，激勵並助其改善 ∥ 215
尋找堅實伙伴，以長期互惠方式共同成長 ∥ 218
福特和豐田對物流伙伴關繫采取不同方法 ∥ 219
和供應商形成伙伴關繫，但維持本身內部的能力 ∥ 225
和供應商共同努力學習豐田生產方式 ∥ 227
以豐田生產方式挽救“生病的供應商” ∥ 230
發展一個延伸學習的企業：對供應商授權賦能 ∥ 233
第四類原則持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力
第18章原則12：親臨現場，徹底了解情況（現地現物） ∥ 241
深入了解並報告你親眼所見的情形 ∥ 242
“大野圓圈”—觀看與自行思考 ∥ 244
根據親自證實的資料來思考與陳述 ∥ 245
觀察美國，針對美國而設計 ∥ 247
領導者也必須奉行現地現物原則 ∥ 250
Hourensou：高層主管的快速現地現物 ∥ 252
現地現物如何深植於迥異的文化之中 ∥ 254
第19章原則13：制定決策時要穩健，窮盡所有的選擇，並征得一致意見；實施決策時要迅速 ∥ 256
在決策過程中充分考量 ∥ 257
以多選擇同步考量方法廣泛考慮各種可能選擇 ∥ 259
通過根回以達成共識 ∥ 260
以一頁A3紙溝通並做出決策 ∥ 264
充分的*前線學習有助於決策 ∥ 268
第20章原則14： 通過不斷省思與持續改善以成為一個學習型組織 ∥ 270
找出問題的根本原因，並提出對策 ∥ 271
找出根本原因：問五次“為什麼” ∥ 272
務實的解決問題：七個步驟流程 ∥ 275
反省：責任、自我省思、組織型學習 ∥ 277
流程導向VS.結果導向：考核的角色 ∥ 281
方針管理：引導並激勵組織型學習 ∥ 282
創造學習型組織：一次漫長之旅 ∥ 285
第三部分把豐田模式應用於你的組織
第21章豐田模式在技術型與服務型組織中的運用 ∥ 288
在服務型組織中辨識流程所遭遇的問題 ∥ 289
加拿大郵務公司：重復性服務作業的精益化 ∥ 291
通過改善研習營，繪制並實行價值流程圖 ∥ 295
重點在於支持核心價值流程 ∥ 307
第22章借助豐田模式建立精益的學習型企業 ∥ 310
管理高層致力於從基層建立全面文化 ∥ 311
六西格瑪、精益、精益西格瑪隻是一堆工具嗎？ ∥ 318
為何文化變革如此困難？ ∥ 320
13個訣竅幫助你的公司轉型為精益企業 ∥ 325
參考文獻 ∥ 331

前言在1982年，我初至密歇根大學擔任助教時，正值全美經濟不景氣，汽車行業陷於嚴重混亂，情況相當危急，福特公司瀕臨破產的邊緣，美國三大汽車公司正快速地喪失市場占有率。
當時，對於造成美國汽車制造業困境的根本原因存在很多爭議。但底特律汽車制造業主管們共同的看法是，根本原因在於日本的入侵，日本廠商和政府合謀設立貿易障礙以阻撓美國車輸入日本市場，並刻意壓低日本車在美國市場的售價。當然，美國人認為，隻要根本原因是不公平的商業現狀，就沒有必要認真改變他們制造汽車的方法，政治手段纔是矯正問題之道。
當時，我有幸應密歇根大學負責領導研究日本質量管理實踐的兩位教授大衛·柯爾和羅伯特·柯爾之邀，參加美國與日本汽車業的研究計劃。該計劃的目的是幫助美國廠商向日本同行學習，我負責的計劃著重於美國與日本汽車制造商如何同其供應商在新產品研發領域展開合作。坊間有關美國與日本汽車業的許多研究，涵蓋了汽車產業的許多層面，所有研究皆指向一個結論：不論日本政府采取什麼政策與措施，升值或貶值，不論其他總體經濟因素如何，日本汽車公司確實非常擅長工程與制造汽車。它們不見得是財務與營銷方面的高手，也不一定是先進制造技術的領導者（至少在復雜的自動化工程方面，它們還不是），但是，它們的設計講究質量，流程的每一個步驟都注重質量，它們能以非常少的代價達成這些成就。不止日本的汽車廠商如此，連其主要供應商也具有世界一流的工程與制造水平，而且雙方會進行非常密切的合作。
雖然那段日子是我首次接觸日本的汽車業，但已經可以看出豐田公司和其他日本汽車制造商的不同。盡管日本三大汽車公司的產品研發基本流程看起來相似，**秀的供應商全都和汽車制造商的產品研發流程整合在一起，但馬自達和日產公司與供應商之間的伙伴關繫並不像豐田公司和供應商之間的伙伴關繫那麼穩固。
1991年，約翰·坎貝爾（John Compbell）和我共同獲得贊助基金，在密歇根大學開設“日本技術管理研究”課程，迄今，我仍然負責指導此課程。該課程的目的是學習那些使**秀的日本公司在全球市場具備強勁競爭力的實務，把我們的研究心得傳授給學生與產業界，鼓勵工程技術專業的學生通過課程及在日本實習以學習日本的語言與文化。這個研究課程使我得以繼續研究日本汽車產業，我選擇更深入地了解豐田公司，特別是其產品研發流程及豐田生產方式。美國政府的贊助基金強調學習的轉移，因此，我開始研究豐田公司如何把它的經驗順利移植到其位於美國的分支機構，以及美國企業向豐田公司學習的經過。
到了20世紀90年代初期，美國三大汽車公司已經清醒地面對日本汽車質量優良的事實，並做出結論，認為它們必須擊敗的對手是豐田，它們全都積極地研究豐田公司，並創造它們自己的豐田制度版本。它們以豐田公司的生產制度、產品研發制度、供應商管理等為標杆，它們對豐田模式的濃厚興趣使我有機會向更多的人講授豐田的生產制度與產品研發流程，向更多的組織就這些制度的實施提供咨詢顧問服務。我曾經在美國、英國、墨西哥等地的汽車業、油漆制造業、核燃料棒組裝業、造船業、修船業、工程業、草坪維護器具行業提供過服務，也教導過全球各地上千家公司的組織精益變革負責人。親身參與組織精益轉型的經驗使我對文化轉型與向豐田公司學習中涉及的問題有了更深入的了解。
我對美國企業學習並實施豐田生產方式的研究，使我得以推出《邁向精益：美國制造業者的經驗》（Becoming Lean: Experiences of U.S. Manufacturers）一書，此書於1998年贏得“新鄉獎”（Shingo Prize，紀念豐田生產方式的創造者新鄉重夫而設立的生產質量獎），我和其他人合著並刊登於《斯隆管理評論》（Sloan Management Review）及《哈佛商業評論》的關於豐田產品研發制度與供應商管理的論述亦數度贏得新鄉獎。可是，直到我應邀撰寫《豐田模式》時，纔有機會把過去20年對豐田公司及其他向豐田取經者的觀察心得綜合歸納於一本書中。
閱讀此書可能會令讀者感到我在強力推銷豐田公司的模式，身為大學教授暨社會科學研究者，我向來力求保持客觀，但我承認自己是個豐田迷，我相信豐田把持續改善與員工參與提升至一個嶄新且獨特的境界，創造了人類史上極少數真正的學習型企業之一，這是個了不起的成就。
本書的研究基礎主要來自過去20多年親身造訪日本豐田公司，及該公司在美國的工廠與員工之所得。在應邀撰寫此書時，我立刻請求豐田公司提供更多的訪談機會，尤其著重在豐田模式，該公司慨然同意。結果，我發現，豐田公司本身剛推出自己公司內部版本的豐田模式，為的是在該公司邁向全球化並授權其國際團隊成員經營海外分支時，自己的DNA 能穩健持續。這個計劃構想來自豐田公司總裁張富士夫，他是從豐田模式的開發者之一—大野耐一先生身上學到這些東西的。張富士夫個人鮮少接受訪談，在他親自會晤我時，我向他求教豐田公司卓著成功的獨到之處，他的回答很簡單：
豐田模式的關鍵，以及使豐田有傑出表現的原因並不是任何個別要素……而是所有要素結合起來形成的制度，此制度必須每天以貫徹一致的態度實行，而非隻是一陣旋風。
在為時一年期間，我訪談了40多位豐田公司制造、銷售、產品研發、物流、服務、生產工程等部門的經理人與主管，總計訪談時間超過120小時，全部內容都有錄音。這些訪談中包括幾位已經離職的豐田經理人，他們把在豐田所學到的東西應用於稍後任職的美國企業與豐田汽車的供應廠商。我造訪了許多豐田工廠、供應商工廠、豐田汽車銷售處、零件配送中心、交叉轉運部門、亞利桑那州的新裝備試驗場、豐田技術中心（Toyota Technical Center）。
我思考過希望此書能帶給讀者什麼影響，*後得出三點結論：**，我曾有過特殊機會深入接觸一種獨特、高效的企業文化，希望能和大家分享我的發現。第二，豐田公司堪稱全球各地企業之模範，我希望能對豐田的成功提供不一樣的分析觀點。我對豐田的研究所得出的基本觀點是：該公司的成功基礎，在於一個期望並重視持續改善的組織文化中人員角色的平衡，並輔以注重增加價值的技術制度。這也進而引導出我撰寫此書的第三個且更具挑戰性的目的：幫助其他公司學習豐田，以及自我學習，以期持續改善它們的經營。
為掌握錯綜復雜的豐田模式與豐田生產方式之精髓，我把本書分成三部分。**部分介紹豐田公司目前與過去的成就，敘述豐田生產方式如何演進成為制造流程的新典範，使各產業的許多企業轉型。你將看到豐田模式如何應用於研發“雷克薩斯”與“普銳斯”車款。在本書第二部分中，根據多年的研究，我提出了豐田模式的14項原則，這些原則主導了豐田生產方式中的技巧與工具，以及豐田公司的管理工作。這14項原則可分為四部分：
（1）長期理念（philosophy）。豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層注重為顧客及社會創造與提升價值，這個目的主導了該公司的長期方法—建立學習型組織，以適應環境的變遷，成為高效的組織。若缺乏此基礎，豐田的投入將無法達成持續改善，也不可能促成不斷學習。
（2）正確的流程（process）方能產生正確成果。豐田是一家流程導向的公司，其從經驗中明白了什麼纔是正確的流程，正確的流程始於“單件流作業”（one-piece flow，詳見第8章），流程是以低成本、高安全性與高昂的士氣達成**質量的關鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田公司的DNA中，該公司的管理層全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達成期望的成果。
（3）借助員工與合作伙伴的發展，為組織創造價值。豐田模式中包括一套專門設計以促成員工持續改善與持續發展的工具。舉例而言，單件流作業是一個要求非常嚴苛的流程，問題要能快速被察覺，且需要迅速解決，否則生產就會停止，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使員工產生應對各種業務問題所需要的急迫感。豐田公司管理層的看法是，他們打造的是“人”，不是汽車。
（4）持續解決根本問題（problems）是企業不斷學習的驅動力。豐田模式的**境界是組織型學習，豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題的發生。深入分析、省思與溝通所學到的教訓與啟示，並把所知的**實踐標準化，方能持續改善。
本書第三部分將探討企業該如何應用豐田模式，以及該采取哪些行動，纔能變成一個精益的學習型組織，其中一章專門針對並未制造有形產品的服務業組織，說明它們該如何應用豐田模式的原則。
了解豐田公司的成功與質量改善制度並不保證能使一家具有不同文化與條件情況的公司成功轉型，然而，豐田的成就提供了啟示，揭示了穩定領導力及不局限於短期獲利的重要性，也說明理念、流程、人員與解決問題的正確結合可以創造一個學習型企業。我相信，所有期望獲得長期成功的制造業與服務業公司都必須蛻變成學習型組織，而豐田公司是全世界的**模範之一。雖然每家公司都必須找到適合本身的模式，但了解豐田模式可以使這次探尋之旅邁出一大步。

推薦序一

傑弗瑞·萊克教授和我在美國住同一個城市，因為彼此之間有許多共同相識的朋友，因此會時不時見面，常就精益思想在中國的發展情況交換意見。我非常敬佩他專注地研究豐田公司，包括企業的運營、產品開發、企業文化以及人纔培養等不同的方面，結合外部資源把他的見解寫下來，出版了一繫列的參考書，供大家學習，造福社會。

萊克教授和詹姆斯·沃麥克一樣，早年接受的專業訓練是社會科學，他們看事情講究宏觀，卻不忘追究事情的根由。除了關注豐田某一個部門或某一段時間裡發生的事之外，更願意下工夫去挖掘運作程序與企業文化。以豐田的願景與理念為基礎，研究其作業流程，收集資料，細心觀察，用心分析，小心求證後做出結論，這種實事求是的研究精神值得我們學習。

從本書總結出的14項原則（四類原則），可以看出萊克教授的用心。

類原則主要涉及豐田的理念及願景。

第二類原則講述運營的流程與不同的工具，包括連續流、拉動式生產方式、均衡生產、追求品質的安燈繫統與解決問題、標準化作業、持續改善，以及善用而不盲從新科技等。書中提到的大部分工具書都已經由精益中國翻譯出版，值得參考。

第三類原則主要是關於員工的培育、團隊的培養，以及與供應商的合作等方面的內容。

第四類原則講學習型組織，強調現場學習觀察，決策尋求共識，不斷省思，精益求精。

全書的概念清晰，是本難得的好書，怪不得高居歐美企業界受歡迎讀物的榜首。欣聞機械工業出版社將再版此書，實在是中國讀者的福音。希望有興趣的朋友一面讀書，一面動手嘗試，常到現場觀察，鼓勵員工提出解決方案，持續改善。

祝福您的精益之旅順利、成功。

趙克強博士謹識

精益企業中國總裁

推薦序二

豐田公司取得了世界公認的一流效能，這應歸功於豐田公司創造的“豐田模式”。

幾十年來，“豐田模式”在全球得到了廣泛的傳播，並呈現出這樣的特點：每次踫到經濟蕭條、危機或殘酷的市場競爭，都會出現企業學習和踐行“豐田模式”的熱潮。例如，第二次世界大戰後石油漲價觸發的第二次世界經濟危機（1973～1975年）使眾多企業受創而豐田仍盈利豐厚，引起日本企業爭先學習“豐田模式”；第三次經濟危機（1980～1982年）推動了美歐汽車企業學習豐田的熱潮。進入21世紀以來，隨著工業時代向知識經濟時代的轉型及資源的短缺和環境問題日趨嚴重，西方主流企業都已全面學習和踐行“豐田模式”（西方稱為“精益管理”）。近年來，中國企業也出現了學習“豐田模式”的熱潮。

然而，企業學習“豐田模式”的精益之旅並非一帆風順。正如《改變世界的機器》的作者詹姆斯·沃麥克在美國精益企業研究所（LEI）成立十周年慶祝研討會上所說：“從整個制造業來看，真正成功轉型為一個精益企業的公司，除了豐田外幾乎找不到。究其原因，主要是管理層對精益缺乏應有的認識，沒有下定決心從長遠利益采取行動。”而企業管理層之所以對精益缺乏應有的認識，是因為大多數精益出版物和推廣者都將“豐田模式”作為“精益工具”或“精益生產方式”（豐田生產方式）來介紹，這必然導致學習者對“豐田模式”的片面認識，結果是人們在工業時代的思維［以物（設備和資本）為中心的思維］和管理模式（強調命令控制的管理）下推行精益生產方式和精益工具，無法形成向精益轉型的管理支持構架和文化環境，因此，企業的精益之旅收效甚微或半途而廢。

本書的出版將完全彌補上述遺憾。經過二十多年繫統、精深的研究，作者萊克教授在書中揭示了“豐田模式”的真諦：豐田模式是一套卓越的管理企業的模式（企業操作軟件），它涉及企業選擇何種使命和價值觀，如何調動企業全體員工積極主動參與識別、理解、管理和持續改進價值創造過程以實現企業目標。“豐田模式”告訴我們,不同的生產方式，要求不同的勞動組織形式、管理支持構架、思維方式及經營原則（哲學）。豐田生產方式（卓越的創造價值流程）是建立在以顧客為導向（顧客拉動）、以人為中心（尊重員工，釋放員工潛能）、堅持挑戰（不滿現狀、追求卓越）、持續改善和創新的可持續發展理念的基礎之上的。如果沒有這樣的思維及經營原則，豐田生產方式就會失去根基，自然無法產生一流的效能。

“豐田模式”的本質是“通過釋放人的潛能，追求卓越”，是組織實現卓越之道。企業的經營者如果沒有追求卓越的夢想、勇氣、激情和意志，請不要選擇精益之旅。

這是一本學習精益的難得的好書！

鄧德海

華制精益咨詢集團總裁

日本制造業管理研究中心高級研究員

推薦序三

2010卓越制造長城獎頒獎典禮剛剛落幕，我就接到了機械工業出版社華章公司的邀請，為《豐田模式》作序，真是一種緣分。在這次論壇上，多位嘉賓都推薦了這本書，的確是一本關於精益制造的經典之作。

十年前，精益制造在中國還是個新概念，但今天幾乎所有的制造企業都知道精益。如果你去看看在中國有多少家企業內部有精益或持續改善部門，精益經理在獵頭市場有多緊俏，就知道精益管理似乎在中國已經相當風行了。不過，遺憾的是，以筆者的觀察，真正的精益企業還是鳳毛麟角，2010卓越制造長城獎金獎就因此抱憾空缺。

那麼，推進精益制造體繫的障礙到底在哪裡呢？重溫此書所描述的14項原則，感覺還是在企業的長期思維、共贏分享及以人為本等根本理念原則上有缺失，導致精益無法持續，難以形成真正的精益文化和體繫。

在豐田，長期的理念體現在方方面面。高層管理人員從內部提撥，從一線成長起來；新員工入職，要經歷幾個月而不是幾天的培訓纔能上崗；在公司困難時期，盡量不裁員工，而是集中起來進行培訓。因為有了長期思維，所以豐田表面上看像一隻緩慢的烏龜，萊克教授在這本書中也有提及。筆者曾多次赴日與豐田公司進行交流，豐田公司的員工也多次提到他們是烏龜，不是兔子。兔子快，但是浮躁、沒耐心，經常換方向；烏龜雖然慢，但是方向專一，體制健康，故而能基業