☆《》雜志將供應鏈列為本世紀*重要的四大戰略資源之一！

史蒂夫·喬布斯在1997年一回到蘋果就改革了供應鏈，使產品更快地到達消費者手中。

在競爭對手關閉門店時，Zara進行了供應鏈改革，這使其成為零售領域中*價值的公司。

☆企業掌控上下遊的戰略手冊，管理者不可不讀的管理指南！

一本書掌握供應鏈的躍遷方法，績效和營收的提升之道。

一本書囊括零售、高科技、金融、電信等行業的管理智慧，行業知名專家20餘年的經驗之談。

隨著產品差異化程度的降低和市場擴張機會的減少，對采購和供應鏈的忽視使得沃爾瑪、IBM、寶潔、輝瑞等一個個曾經卓越非凡的公司都陷入了困境。
但*聰明的管理者卻看到，企業的競爭優勢實際上來自支撐產品和服務的供應鏈。世界權威的《財富》雜志將供應鏈列為本世紀*重要的四大戰略資源之一。史蒂夫·喬布斯在1997年一回到蘋果就改革了供應鏈，使產品更快地到達消費者手中。在競爭對手關閉門店時，Zara進行了供應鏈改革，這使其成為零售領域中*價值的公司。
本書集結了零售、高科技、金融、電信等行業的*實踐，將供應鏈管理劃分為若干部分，繼而提供了新零售時代采購和物流的優化方案：通過卓越的服務提高客戶滿意度——通過有效運營提升周轉效率並降低風險——找到*供應商——推動跨職能協作——在供應鏈和采購的助力下增加收入，本書能幫助企業管理者了解供應鏈對企業的價值和作用，掌握供應鏈管理的方法，幫助企業實現供應鏈躍遷，走通一條低成本、低風險、高效率、高收入的可持續路徑。

蘇曼·沙克(Suman Sarkar)，是3S咨詢公司的合作伙伴，擁有印度理工學院的機械工程學士學位、加州大學洛杉磯分校的工商管理碩士學位。他憑借20多年的國際咨詢經驗和卓越的成果，為很多企業的供應鏈改革和采購實踐提供了創新和戰略性的方法。

☆眾多大咖鼎力推薦！

馬丁·克裡斯托弗（英國克蘭菲爾德商學院榮譽教授）說：“這本書簡單易讀卻不乏深刻見解，探究了通過優化供應鏈提升企業贏利的機會，並就如何實現這一目標提供了可行性指導。”

瑪麗·安妮·葛爾（寶潔公司前供應鏈副總裁）說：“他展現的許多例證令人難忘，講述的供應鏈方面的基本知識也使人記憶深刻。”

伊莎貝爾·康斯坦丁諾夫（寶潔公司前產品供應部副總裁）說：“他用清晰易懂的語言就如何簡化供應鏈給出了切實可行的建議。”

理查德·康奈利（美國國防部後勤局前能源主管，前首席預算師）說：“對於時間緊張的企業首席執行官或者政府行政主管而言，這是供應鏈方面理想的入門書。”

供應鏈轉型的必要性

盡管有諸如蘋果公司的例子，但是許多首席執行官仍然忽視供應鏈管理和采購的環節，這導致二十年來這兩個領域的狀況沒有多少改觀，這樣的結果不足為奇。

1945年，戰爭迫使當時頗具現代性的鏈式管理這一學科成形。其實，這與當今的做法並無太大差異。

簡而言之，供應鏈就是從供應商那裡獲取原料後，把原料送去加工，然後再把產品分配到消費者或者終端用戶手中。“二戰”中，陸軍和海軍是終端用戶，需要采用多種(陸上、海洋和航空)運輸模式，跨越多種地域，纔能將供給物送到他們手裡。

如同運轉良好的供應鏈幫助美國在“二戰”中獲得了勝利一樣，供應鏈遭遇瓶頸或者供應鏈運轉不良也會導致失敗。從某種程度上說，供給癱瘓是阿道夫·希特勒(Adolf Hitler)在斯大林格勒(今伏爾加格勒)和北非失利的部分原因，這並非誇大其詞。

“二戰”後的幾十年，供應鏈管理和采購的軍事化策略使私營產業受益匪淺。然而，一切已今非昔比。許多行業裡曾經發展勢頭強勁的公司都陷入困境，像沃爾瑪(Walmart)沃爾瑪： 沃爾瑪百貨有限公司，總部位於美國阿肯色州，主要涉足零售業，曾連續5年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位。——譯者注、國際商業機器公司(IBM)國際商業機器公司： 或稱萬國商業機器公司，1911年由托馬斯·沃森創立於美國，總公司在紐約州，是全球的信息技術和業務解決方案公司。——譯者注、寶潔公司(P&G)寶潔公司： 全球的日用消費品公司之一，總部位於美國俄亥俄州。——譯者注、輝瑞制藥(Pfizer)輝瑞制藥： 全球知名的以研發為基礎的生物制藥公司，總部位於美國紐約。——譯者注、惠普(HP)惠普： 全球的信息科技公司之一，成立於1939年，總部位於美國加利福尼亞州。——譯者注。這些公司主要依靠產品的差異化和全球擴張的策略而發展，但是它們的商業經營模式僵化。隨著產品差異化和全球擴張的機會不斷減少，這些公司也發現自己處於一種競爭的劣勢。這種狀況並非通過增加廣告投入或者收購其他公司就能夠得到解決，隻有在供應鏈和采購這樣的運行區著手纔能尋得競爭優勢。

各種事物皆有其兩面性。如今，許多知名公司發現自己處境嚴峻，這是很糟糕的消息。但好消息是什麼呢？那就是它們再也無法忽視供應鏈改革的必要性了。

我們正進入一個考驗企業領導者的時代，順應潮流者纔能生存，而停滯不前者則會被淘汰。當今時代，管理人員需要力所能及地利用一切所能發現的競爭優勢，而那些仍從削減成本方面考慮供應鏈和采購環節的領導者將處於嚴峻的劣勢。成功將屬於那些學習把供應鏈和采購視為增長收益、革新和減少風險的潛在動力的領導者。

有些公司已將采購和供應鏈轉化為競爭手段，但有的公司尚未為之。這兩類公司之間的差別顯而易見。