章  麻江縣供電局“自主績效”形成的背景 / 1
節  時代對領導者資質提出更高的要求 / 3
   一、人纔爭奪戰：楚纔晉用，核心人纔加速流動 / 5
   二、業績保衛戰：環境變化，如何持續精實增長 / 8
   三、價值觀念戰：電網人的“活法”和“干法” / 14
第二節  劃小核算，在小的細胞上統一責、權、利 / 27
   一、劃小是市場催生出來的科學管理機制 / 27
   二、劃小是基於信息共享作戰 / 31
   三、劃小需要哪些新思維 / 33
   四、用“劃小核算”實現資產實物管理和價值管理的統一 / 42
第二章  建立“以客戶為中心”的平臺型組織 / 51
節  組織調整的原則與流程 / 53
   一、麻江縣供電局組織結構存在的不足之處 / 55
   二、組織調整的原則 / 58
   三、面向客戶的流程型組織 / 65
第二節  積沙成塔：組織調整需要一步一步來 / 68
   一、“去中心化”，重建企業業務流程 /68
   二、“協同式分工”，用市場促進機制鎖定用戶需求 / 72
   三、“分布式決策”，制定企業權限規則 / 75
第三節  組織調整和職能優化的成果 / 78
   一、優化了生產組織方式 / 78
   二、優化了組織結構設置 / 79
   三、依據定員完善設崗定編，消除冗員現像 / 79
   四、“業務管控樹”讓干部員工心裡“有數”了 / 80
第三章  構建經營地圖：打造全員經營的工作任務體繫 / 83
節  從管理到經營——回歸經營的本質 / 85
   一、麻江縣供電局的“快思維”——如何抓住管理重點 / 86
   二、麻江縣供電局績效管理的實踐意義 / 95
第二節  種一棵業務樹——用OGSM形成年度業務計劃 / 98
   一、年度經營計劃制訂的框架思路 / 98
   二、OGSM執行工具為應用經營計劃錦上添花 / 99
第三節  鋪一條創先路——用對標管理提升經營水平 / 104
   一、打破思維的天花板，探索績效新思路 / 104
   二、用對標管理實現“預實差”管控 / 105
第四節  建一個指標庫——指標庫是員工績效的金礦 / 115
   一、千斤重擔大家挑，人人身上有指標 / 115
   二、建立一體化的職能分解表 / 119
第四章  基於劃小核算的績效薪酬一體化 / 123
節  搶單機制——培養內部創客進行自主經營 / 125
   一、全面實行“搶工分”制度，通過“內部市場化”激活組織活力 / 125
   二、搶積分制，讓員工主動想事、主動找事、主動干事 / 130
   三、“搶單機制”模式的本質是自主經營 / 133
第二節  薪酬劃塊——劃小薪酬結構，增加價值吸引力 / 135
   一、薪酬分配及考核模式從“6211模式”到“零百模式”的轉變 / 135
   二、麻江縣供電局當前正在探索的新型價值分配模式 / 139
第三節  自主經營的支撐體繫 / 150
   一、提升心性的價值觀考核 / 150
   二、積分B分模式 / 160
第五章  精益管理，形成業績改善的良性循環 / 167
節  活學活用：精益管理理念的應用 / 169
   一、追根溯源：精益管理的哲學思想 / 170
   二、以“問題發現與解決”為主導的精益實踐 / 175
   三、績效改善繫統為麻江縣供電局保駕護航 / 178
第二節  麻江縣供電局巧用“六西格瑪”管理技術 / 181
   一、麻江模式奠定實施“六西格瑪”的基礎 / 182
   二、麻江縣供電局為績效“加杠杆” / 186
   三、麻江縣供電局“精益管理 六西格瑪”績效效果 / 192
第三節  麻江縣供電局精益改善的創新思路 / 194
   一、《麻江縣供電局供電所定編測算思路及方法》 / 194
   二、麻江課堂：《學會發現問題》 / 196
第六章   數字化轉型的基礎——麻江縣供電局的信息化管理實踐 / 201
節   四原則、兩階段，加快信息化管理步伐 / 203
   一、麻江縣供電局信息化管理的“四化原則” / 203
   二、一步一個腳印——麻江縣供電局信息化推進的兩個階段 / 206
第二節  麻江縣供電局信息化管理的三個創新特點 / 212
   一、建立了“1 1>2”的信息共享平臺 / 212
   二、抓住核心管理——“一日核算”給員工賦能 / 213
   三、邁向知識化管理階段：管理信息化與虛擬會計 / 215
第三節  萬物互聯——供電企業拿什麼迎接時代的挑戰 / 219
   一、供電企業重大威脅——售電公司長尾變全尾 / 219
   二、大數據時代——電力行業搭載信息“順風車” / 228
第七章  從“企業文化”到“經營哲學” / 233
節  麻江縣供電局文化變革的三駕馬車 / 235
   一、文化變革——構建企業文化體繫 / 238
   二、領導變革——給員工創造好的變革環境 / 242
   三、環境變革——改變環境之上的環境，讓員工行為有效改變 / 245
第二節  讓每個人都在旋渦中工作 / 247
   一、時代多改變，觀念緊隨其 / 247
   二、以文化引領的價值觀變革 / 250
   三、案例：變電管理所如何將困境變新局 / 252
第三節  提高心智，用“利他之心” 啟動變革 / 255
   一、洞悉員工心理，把握企業變革步 / 255
   二、怎麼溝通纔有效——溝通變革與文化變革雙管齊下 / 257
第四節  國企改革的方向：實現追求價值法則 / 262
   一、麻江模式對國企績效薪酬改革的借鋻意義 / 262
   二、未來企業的新動能 / 267
   三、未來企業需要有主人翁意識的員工和企業家精神 / 268
參考文獻 / 273

章
   麻江縣供電局“自主績效”形成的背景

本章內容提示
   在變革與顛覆成為常態的今天，電網企業的管理模式需要打破傳統思維模式，積極擁抱變化，以客戶需求為中心，注重平臺效應，以求在電改與“數字化轉型”的新形勢下，保持競爭力。面對新時期的三場攻堅戰，“麻江人”積極尋找自己的干法和活法，重新尋找工作的意義，引入“班長的戰爭”作為變革之首，將企業與用戶的關繫直接簡化為員工與用戶的關繫，一方面解決了內部人力資源管理的癥結，另一方面也積極適應了外在的時代挑戰。

   時代對領導者資質提出更高的要求
   劃小核算，在小的細胞上統一責、權、利
   麻江訪談錄之《經營需要洞穿岩石一樣的意志》

節 時代對領導者資質提出更 高的要求
   四方楚歌聲，海上千烽火。持續至今的“電力體制改革”以及“數字化轉型”，是電力行業變革的兩項關鍵動能，勢必一波又一波地衝擊著電力市場，帶來無限的商業變革。
   第四次工業革命正在加速改變世界，引領生產模式和組織方式的變革。第四次工業革命的創新技術也將深化應用至電力繫統的各個環節，對電網作業模式、企業管理流程再造、企業組織結構變革等方面產生深遠影響。主要表現在以下兩個方面。
   首先是數字化轉型——電力行業的時代選擇
   數字技術是第四次工業革命的核心技術，數字化轉型已成為未來能源及電力企業發展的關鍵戰略。
   南方電網公司信息部主任婁山表示，數字化可簡單理解為數字化建設和數字化轉型兩個階段。
數字化建設，就是把做的、看到的、聽到的和感受到的信息用數字終端、傳感器通過通信網絡、數字處理平臺形成可供信息繫統使用的數據資源，是數字化的基礎。 數字化轉型，就是利用大數據、人工智能等先進的數字化應用技術對海量數據進行分析、學習、計算，通過應用繫統自動決策和執行，是數字化的目標和成果。
   當前，雲計算、大數據、人工智能、物聯網等技術的應用已將電網企業引至第四次工業革命的入口，通過“全要素、全業務、全流程”的數字化轉型，將電網生產、管理、運營等能力進行有效集成並實現數字化、智能化，是電網企業向智能電網運營商、能源產業價值鏈整合商、能源生態繫統服務商轉型的重要支撐。
   其次是電力體制改革——電力市場的一次新商業革命
   當前電力體制改革按照“管住中間、放開兩頭”的體制架構，推進輸配電價改革，推進電力市場建設，組建電力交易機構，放開發用電計劃，推進售電側改革，加強和規範自備電廠建設，每一項措施，都對電力產業的參與者產生了深遠影響。在售電側改革的推動下，社會資本的進入，催生了大量電網企業以外的售電公司及其他綜合能源服務公司，打破了電網企業在配售電領域獨家經營的局面。
   售電側改革後，售電公司如雨後春筍般崛起，它們以用戶需求為核心，開啟了對新零售時代的探索。行業面臨秩序重組，而體繫龐大的傳統電力企業對這一現像難以迅速適應，沒有及時出臺相應的措施。市化與競爭性對企業提出了更高的生存要求，也驗證了狄更斯的一句話：“這是一個好的時代，也是一個壞的時代。”這一現像使電網企業由“被動”變“主動”，促使其進行全方位管理變革，以積極適應行業變革趨勢。
從長期發展的角度來看，電網企業面臨著三場攻堅戰：人纔爭奪戰、業績保衛戰、價值觀念戰。

一、人纔爭奪戰：楚纔晉用，核心人纔加速流動
   （一）傳統意義上的電網企業人纔濟濟
   電網企業在長期的發展過程中，構建了完整的發、輸、配、購、售電業務體繫，培養了大量的電力管理和技術人纔，涵蓋了管理類、專業技術類、技能類、輔助類等各個崗位類別，形成了電力、通信、計算機、財會、物資、行政等各個業務領域的門類齊全的人力資源隊伍。根據相關統計數據，電網企業人力資源結構情況如下:
   1.類別和序列
   以南方電網公司為例，其人員崗位分為四個類別:管理類、專業技術類、技能類和輔助類。
   管理類崗位的主要特征是:管理業務團隊，用於培養、激勵其他崗位人員。
   專業技術類崗位的主要特征是:對專業技術負責，具備一定的專業知識或經驗，通過專業技術和方法解決問題，主要職責體現在技術層面，為管理類崗位決策提供建議。
   技能類崗位的主要特征是:一般在生產營銷等班組(站)工作，從事具體的技能操作工作。
   輔助類崗位的主要特征是:工作內容屬於企業重復性事務，支持或保障其他類別崗位工作；工作社會化程度較高，容易在社會上獲得人力資源補充或勞務支援；崗位經常會因某種規律性的變化而階段性存在。
   以上四個類別的人員崗位又細分為34個崗位序列:
   管理類崗位細分為2個序列:決策管理、專業管理。
   專業技術類崗位細分為20個序列:行政業務、企管業務、規劃計劃業務、人力資源業務、財務會計業務、市場營銷業務、生產技術業務、基建工程業務、物資業務、信息技術業務、安全監察業務、農電業務、國際業務、審計業務、法律事務業務、紀檢監察業務、政工業務、工會業務、調度控制業務、綜合業務。
   技能類崗位細分為9個序列:發電、輸電、變電、配電、營銷、調度、通信、信息、物流。
   輔助類崗位細分為3個序列:行政、生產、後勤。
   2.各類別人數
   筆者的調研結果顯示，管理類人員(主要為各單位的企業負責人、中層管理人員，如供電局局長、供電所所長、各部門主任等)占公司總員的10%左右，專業技能類人員(主要為電力生產、營銷、經濟等專業技能人員，如變電運行專員、營銷服務專員、人力資源管理專員等)占公司總員的20%左右，技術類人員(主要為承擔電力生產及營銷業務的技術工人，如變電檢修工、抄表工、配電工等)占公司總員的60%左右，輔助類人員(主要為提供電力生產管理服務的人員，如駕駛員、文員等)占公司總員的10%左右。由此可以看出，電網企業的人力資源類別主要以技術工人和專業技能人員為主。
   3.各專業人數
   電力生產專業人員(如變電運行專責、變電檢修工等)占公司總員的50%左右，電力營銷專業人員(如營銷服務專責、抄表工等)占公司總員的30%左右，其他專業(如行政事務、財會業務專員等)占公司總員的15%左右。由此可以看出，電網企業員工結構的核心主要以電力生產和電力營銷類人員為主。這兩類人員，也是售電公司想獲取的關鍵人纔類別。