潘政榮，畢業於北京交通大學、加拿大西安大略大學IVEY商學院。中國風險投資行業資深人士，重點關注互聯網和先進技術領域的投資，現任軟銀中國資本執行董事。*戰略投資部創始成員,並曾在德勤中國財務咨詢和西門子通信就職。

衛新，律師，上海星瀚律師事務所主任，創始人。上海市普陀區人民政府法律顧問、上海市融資租賃行業協會法律顧問、華東政法大學兼職教授、華東政法大學"星光教育基金"創始人、中國人民大學EMBA特邀講師、經理人雜志特聘講師。曾獲評上海市普陀區十佳律師，上海優秀房地產專業青年律師。衛新律師是多家機構和創業團體的特邀講師、創業導師，對外各類授課講座數百次。專業特長：股權融資、公司治理、融資租賃、互聯網金融、商業訴訟重點服務客戶：上海市無線電管理局、上海市普陀區政府、上海石化、澳洲廣播公司、中信銀行、長城信托、興業銀行、友利銀行、華懋集團、仲利集團、杉杉租賃、海爾集團、東昌集團、虹橋臨空園區、知名人士吳承瑛、韓寒等。

這是一個“團隊，產品第二”的時代。

什麼是合伙人呢？首先，必須要簡單地做一個解讀。

中國的企業發展到今天，其生存環境已徹底改變。看看數據就可以知道，中國企業的平均壽命在全世界是比較短的。為什麼會出現這種情況？世界500強的企業，經過了這麼多年之後還有39%，但是國內企業的平均壽命隻有3-7年。這種現像形成的根本原因到底是什麼呢？其中，有很多原因，但重要的原因就是環境改變了。全

球化的時代已經開始到來，這是一個根本的原因。外在的環境改變了，但是我們的制度體繫沒有跟上，且領導人的意識也沒有更新，導致一些企業的戰略規劃是短視的，再加上互聯網時代的到來，這個形勢就非常嚴峻了。所以近幾年，一些優秀的企業家已開始思考這個問題—中國企業下一步該怎麼發展？華為公司創始人、總裁任正非很早就意識到這個問題。近，萬科集團也開始做合伙人制度，該集團的管理者也意識到，前面的路已經不是坦途了。阿裡巴巴集團更是如此，阿裡巴巴實施合伙人制度的時間雖然不長，但是該集團的管理層已經充分意識到，這種制度符合阿裡巴巴未來發展的需要。目前，一些優秀的職業經理人、企業家們，都逐漸認同了這種模式—合伙人制度！

為什麼選擇合伙人制度？

所謂合伙人制度，首先是一種關繫，是所有者和經營者之間的關繫，這種關繫隻有兩種。一種是所有者和經營者的利益是一致的，另一種則是這兩者的利益是分離的。這種分離和一致的背後是什麼呢？是經營者的能力。

經營者的能力無非也是兩種，一種是能力很強，另一種是能力很差。做一個簡單的排列組合就會發現，當經理人的利益關繫處於分離狀態的時候，經營者經營能力的強與弱，會帶來什麼結果呢？

種情況，就是經營者的經營能力很強的時候，同樣也會產生兩種結果。一種結果是經營團隊不僅經營能力強，而且道德品質很好，這個企業的發展當然是沒問題的。但是當前，中國的職業經理人環境還遠遠沒有成熟，所以我們看到的案例大部分都是負面的。這就產生了另外一種結果，經理人的能力很強，但是道德品德有背離，於是，他便會提出更高的條件—舉個不恰當的例子，就好像是一個保姆，和主人的關繫處好了，後想取代正房。這種例子在中國是一個接一個地出現，別說大陸，香港也很多！

第二種情況，就是經營者的經營能力很差，這種情況就不用分析了，這個企業肯定已經面臨倒閉了。

怎麼解決所有者和經營者之間的利益分離問題呢？又如何找到經營能力很高，並與所有者利益一致的優秀的經營者呢？如果說兩者是分離的就是這種情況，如果要一致會帶來什麼結果？所有者和經營者如果利益一致會帶來什麼結果？一種是如果經營能力很強，他們兩者又為利益一致，所有的結構，所有的組織就開始朝這個方向發展。問題是你怎麼能找到這個經營者是優秀的呢？

要解決以上問題，合伙人制度的優勢就體現出來了。

合伙人制度的本質

合伙人制度的本質，首先是發展的機制；其次是管理的機制；再次是分享的機制。

這是合伙人制度的三個本質。

合伙人制度的發展機制是指向未來的。也就是說，真正的合伙人都不會隻看眼前，他們一定是基於未來的。因為合伙人一定是有能力的人，而這些有能力的人早就已經解決了“小康”的問題，所以，他不一定看眼前，也不一定要高薪。這種人是做事業的，他需要的是擔當的精神，而不僅僅是資本。所以，合伙人不能僅僅停留在資本的層面，否則這個團隊的經營能力就無法提升。事實上，現在這個時代是不缺乏資金的，而是缺少人纔。

合伙人制度中，管理機制的重點是能夠優化團隊。唯有實現團隊的高效率，纔能真正帶來1 1大於2的效果，否則，再優秀的人走在一起，也不可能真正形成我們所要的合伙人的結果。所以，合伙人制度不僅僅是資本，還是團隊，是團隊中的優勢整合。

合伙人制度的分享機制，解決的是勞資雙贏，尤其是核心高層勞資之間的雙贏。一個是知識，一個是資金，這兩個資本真正得到融合。

以上是合伙人制度三個本質的東西，它的背後核心其實是領導力。

概括而言，合伙人制度的發展機制體現的是企業家精神，其管理機制體現的是團隊的領導力，其分享機制則是人纔的管理。三個機制的背後都是領導力的精神。一個優秀的企業要想形成合伙人制度，其領導人必須有非常高明的領導能力和意識，否則就不可能形成合伙人。

為了說明合伙人制度的三個機制與領導力的關繫，筆者簡單地舉幾個例子。

案例1：復星集團

在過去20年裡，復星集團逐漸成長為一個積累了4淨資產，旗下擁有近40家上市公司，管理總資產達14，涵蓋地產、礦業、醫藥、鋼鐵、金融等一繫列行業的龐雜的商業帝國。

然而，對復星這個商業帝國來說，集納了中國創業企業的太多悲歡離合。無論何時，民企的標簽，讓其一度在可以被忽視的角落恣意成長。隨即而來的痛苦也是所有民營企業成長中必須經歷的訓練。

筆者曾幫助復星做過核心團隊的領導力封閉式訓練項目。這種訓練給經理人帶來的是什麼呢？

首先要知道，領導者的目標在哪裡，我們應該具備什麼，我們還缺什麼，我們的優劣勢在哪裡。對老板來說，通過這個訓練，他很快就能識別哪些人是有潛質的，可以跟上企業未來的發展。哪些人還需要成長，而哪些人將會被淘汰。

復星四人團隊後來成為中國商業為人稱道的一個組合，他們各司所長，齊肩並進，在繁忙的時候也會保持每天至少一次的溝通：“他們可能一開始還沒有認識到自身的不同，但是他們確實極為特殊。”復星集團總裁助理、國際發展部總經理仲雷曾笑稱。

長興島的培訓後的結果是震撼的。它從另一面喚醒了奔跑在創業路上的企業家初的夢想—別忘記了自己為什麼出發。如果在發展中迷失了自己，團隊關繫就會破裂，甚至分崩離析。這樣，企業就會處於崩潰的邊緣。

案例2：黃光裕和陳曉

為什麼我要講這個例子？因為管理機制是要保證1 1大於2。黃光裕是國美電器的創始人。而陳曉則是黃光裕的高級合伙人，在黃光裕入獄後曾主持國美工作。

黃光裕出了問題之後，筆者在接受《中歐商業評論》約稿任務時曾經認真地調研了這個案例。後我得出一個結論：兩個優秀的合伙人在一起，本來可以 1 1=2，甚至大於2，但由於價值觀絕然不同，這種在企業高速發展的時代無法暴露的矛盾，可一旦有風吹草動，這種“衝突”就會演變成一種災難。

不同價值觀的合伙人是創始人身邊的一塊定時炸彈。

所以合伙人的選擇，一定要考慮到合伙人之間的匹配。團隊之間的互補，不僅僅是能力的互補，還有價值觀的匹配、文化的匹配。

合伙人實際上就是這樣的機制，是發展的機制，是管理的機制，是分享的機制。

合伙人的發展機制，首先是基於企業家精神。

現在我們看下面案例：傑克·韋爾奇、喬布斯、雷軍。

傑克·韋爾奇的理論就是在20世紀80年代之後風靡全球的人文管理理論。他的上一任是基於科學管理，科學管理就是把人當成機器，效率化，1就是1，2就是2，上一個流水線和下一個流水線之間緊密接洽，沒有半點浪費。

被譽為“全球CEO”的前通用電氣CEO傑克·韋爾奇建立了一個2/7/1制度，這個制度把人分成ABC三類，其中，對於A類人要想辦法留住，要激勵他；對於B類人要培養，使其有一天能發展為A類，而對於C類人，則一天都不要等，趕緊要他走人。這就是傑克·韋爾奇的2/7/1管理理論。

今天，世界變了！

美國蘋果公司聯合創辦人喬布斯曾說，現在的人纔，要麼是傑作，要麼是狗屎。
“傑作”纔可以變成合伙人。

喬布斯非常現實，他知道在企業中真正能夠帶來未來的人是誰。

今天的雷軍更牛，作為小米科技創始人、董事長兼首席執行官，他提出了“毀三觀”理論，顛覆了所有的管理模式，不要KPI，沒有管理層，一竿子插到底，高度扁平化，沒有組織架構，不開會……

傑克·韋爾奇的管理理論過時了嗎？雷軍的管理模式可以放之四海而皆準嗎？我們要思考，不能盲目地跟風。

在這樣的背景下，我們就知道了，企業的主流模式到底是什麼。

有一本書非常值得大家讀，就是雷軍親筆作序、小米聯合創始人黎萬強著的《參與感》，建議大家要讀這本書，太有價值了。這本書就是小米的一個產品，不僅僅是一本總結口碑營銷的書。從包裝、設計、印刷排版到語言的組織、架構的組織，都是經過了三番五次、反反復復的調整的，所以，這本書就是小米產品的代表。這本書有價值的是提出了今天的時代是科技生活的時代。過去，我們有一個高端電器，很牛！那是關於他的功能本身，所以叫作科學的炫技時代！而今天，功能已經不占主流，更多的是人們內心的喜悅帶來的體驗。

大家有沒有發現，以前，iPhone手機的機身厚厚的，有人說手機很厚很好啊！當iPhone手機的機身做成薄的之後，人家又覺得這個手機更好了啊，變薄了！總之，iPhone怎麼做都是對的，做大也好，做小也好，做厚也好，做薄也好。為什麼？因為它抓住了人內心的體驗。我們把這種稱之為“科技生活化”。“科技生活化”的時代更要考慮的就是消費者內心的需要，而不是產品技術本身。所以，需要的是理解消費情緒的品牌，而不是技術有多麼的強大的品牌。如果說技術，小米的技術目前還是一個小弟弟，但是為什麼它能夠帶來小米公司的快速成長呢？是因為它整個產品從概念到設計、到變成產品傳遞到消費者的手上這一整個過程，就是一個消費者心理體驗的過程。這個過程是怎麼形成的？就需要在進行產品設計的時候以消費者心理為基點。因此，現代企業需要高感知的團隊！