中川政七（中川淳）

中川政七商店第13代董事長兼總經理

1974年出生於日本奈良縣，從京都大學法學部畢業後，他於2000年入職富士通股份有限公司，2002年入職中川政七商店股份有限公司，2008年就任第13代董事長兼總經理，2015年榮獲“波特獎”（授予那些通過創新性戰略維持高收益的企業），2016年榮獲“日本創新家大獎”優秀獎並正式承襲“第13代中川政七”名號。

從生產到零售，他開創了日本工藝界首個SPA商業形態（自有品牌專業零售商經營模式），先後樹立起“遊中川”“粋更kisara”等多個雜貨的自有品牌，在日本全國開設了50多家直營店鋪。自2009年起，他開始從事面向日本傳統工藝的經營咨詢事業，成功幫助波佐見燒名店丸廣（Maruhiro）、手工鍛造菜刀名店庖丁工房（Tadahusa）等煥發生機。2017年為日本全國各地工藝產地的存續和發展，集結“產地亮的星”，成立了日本工藝產地協會。

著作包括《奈良小企業在表參道開店的歷程》《如何著手創建品牌》《品牌的培育之道》《小企業的生存之道》。

目錄：

序

不料半途擱淺的上市之旅

經營企業的初心是什麼

打造一個工藝大國

“滾石不生苔”

章  繼承老字號

足球興趣小組的“創業”史

腿可折，演示報告翹不得

低下頭來，加入中川政七商店

暢銷品總是缺貨的一個大問號

經營者必須自己做決定並貫徹下去

無須克服“討厭做銷售”的情緒

公司倒閉那天，希望罪魁禍首是自己

“伊勢丹式”購物商場改革的洗禮

新品牌“粋更kisara”的問世

獲益匪淺的星巴克的早晨

展會究竟為什麼存在？

我也曾對如何開店一頭霧水

新店進軍表參道之丘!

第二章  家業變企業

企業的框架日趨成形了

業務效率同競爭力的關繫

員工們竟也有這樣的憂慮

齊“心規”

四處流傳的匿名信

狀態拉開帷幕！

第三章  願景浮現

同水野學的相遇

尋找右腦的伙伴

願景浮現的瞬間

書籍的出版

成為社長後領悟到的事

來自松山社長的贈禮

迎來期應屆畢業生

員工與企業，是選擇與被選擇的對等關繫

新建辦公樓

第四章  就任第十三代社長

創設新品牌“中川政七商店”

品牌管理的改革

委托咨詢的人們來敲門了

隻有當事人纔能辦到的事

兩記致命傳球

第五章  商業模式開始運轉

開辦“大日本市”博覽會

“夢之甲子園”的微苦回憶

守護手工藝人的榮耀

彬彬有禮地做生意

不辭辛勞、不畏風險

“熱愛”的力量

摸索不會危及企業存亡的極限速度

未能盡孝的遺憾

第六章  迎接300周年

“大佛生意”招致的負循環

伴手禮中蘊藏的巨大商機

奢侈品牌的前景

300周年的紀念策劃

盛岡的天空中升起了我們的廣告氣球

為波特獎而戰

鄉土玩具與茶道的相通點

對奈良的情愫

第七章 振興傳統工藝！

當下是緊要的關頭

沒有能力的人無法享受工作

掀起工藝界的“工業革命”

現場體驗參觀工藝的“工業旅遊”

集結志同道合的各大廠商

堅持真相的抉擇

令群星璀璨的三大平臺

我心中的英雄主義

撤回五十歲引退宣言

承襲“第十三代中川政七”名號

創設新品牌“中川政七商店”

2010年，我們發布了冠以公司名稱的新品牌“中川政七商店”，概念為“生活的道具”。在此前的“遊中川”（將日本自古流傳的布料，打造成為能夠配合現代生活方式的造型，提供給顧客）和“粋更kisara”（將的心意呈現於形）的基礎之上，我想我們還需要一個經營實用型日常生活道具的新品牌。三大品牌在各自的領域站穩腳跟，取得一席之地，這將會推動公司整體品牌強度的提升。

選用冠以公司名稱的品牌名，一是出於一份熱忱，想要展示出對於“振興傳統工藝”這一願景的覺悟，二是因為前前後後山口信博先生以及水野學先生兩名設計師的教誨，依然留在我腦海中的某個角落吧——中川政七商店這個名字很有力量，應該把它拿到更加前面來。

山口先生是在2005年拜托他重新設計“粋更kisara”的商標時，水野先生是在2008年拜托他重新設計“遊中川”的平面設計時，這樣對我說的。他們二人都是非常熱心地想要推著中川政七商店向前走，但我當時掛心的也不過是委托工作（“粋更kisara”和“遊中川”）的進展情況罷了。通過外部的嶄新視角，我們能夠更加容易地發現光靠自己很難留意到的寶藏，這個例子正好告訴了我們這一道理。

品牌數量增多，開店速度也會加快。店鋪數量多的是在2011年，一年新開了7家店。2007年總計15家店鋪，到2011年已經達到29家，幾乎為原來的兩倍。想要讓廠商煥發生機，就必須要在商品流通的末端，即銷售渠道的末端做出營業額，其中好的形式便是通過開直營店，切實傳達商品背後的故事以及創作者的所思所想。

受到雷曼危機的影響，服裝業一下子就變得不景氣了，相關企業都在縮小開店規模，但對於我們來說卻是乘上了一陣東風，我們接二連三地收到了開發商們的函詢，條件對我們非常有利。

似乎關東地區的人深以為關西的商人每逢別人問起自家的營業狀況時，就會答道“還行，有點起色”，但至少我自己從來沒有這樣說過。“一般般吧”，也無非是真的覺得一般時纔會這樣說道。

喜歡這種表達方式的人們，或許，是不希望被別人知道自己在打著什麼算盤吧。不過，如果對於自己的業務和業績過分地守口如瓶，可能會不太容易得到周圍人們的理解和支持。如此，可以在能夠坦言的範圍之內，說一說自己正在考慮和計劃的事情。自己的困擾和覺得不足的地方，也要盡量坦誠相告。如此一來，或許就能夠贏得共鳴，得到一些支援了，不是嗎？

像這樣平日裡好的時候便說好，壞的時候便虛心坦懷地當眾講出來，得益於此，中川家正做得風生水起這樣的風聲像真有那麼回事一般，在業內傳開了。接連不斷有客戶來探口風，問我們要不要開店。

但是，人纔的培養能夠追趕上業務擴張的步伐，這在新興的中小企業中，見所未見，聞所未聞。這在大型企業想要開展新的業務、加入新的市場時，也是同理吧。要是慢條斯理地說，要等著把人先培育起來，就哪裡也去不了。當然，所有業務的旗手還在於人，因此如果人纔完全聚集不起來，就一步也邁不出去，這也是事實。過快或是過慢，都無法抵達目的地。

所謂經營，我認為，在於決定去哪裡以及走多快。“去哪裡”會根據不同公司、不同經營者而有所差異。但關於速度，在大部分場合下，不至於栽倒的極限速度，纔是解吧。速度升得太快，會難以控制而引發事故。當然，速度太慢也不像話。如何摸清眼看要栽倒時的極限速度，這對於經營者來說，是一份非常重要的工作。

不可思議的是，開始追求速度以後，公司組織也像是互相呼應一般，強大了起來。開始招聘應屆畢業生，也積極地招收有工作經驗的人後，原來的員工們也受到刺激，工作得更加賣力了。從2006年起導入公司內部公開招募制度後也是一樣，雖然一開始總不見有人願意舉手，但大家一旦落選，又會格外地沮喪。從這個時候起，大家開始積極地報名參加自己感興趣的項目和想要從事的工作，有更多員工願意說出自己的想法了。

店鋪擴張時一定要有店長。過去都是分配到奈良總公司的應屆畢業生，從2010年進公司起安排一部分、從2013年進公司起全部分配到店鋪工作。有的畢業生後來會直接留在店裡，也有的會在幾年後被調回總公司。

我們會說“現場力”這樣的詞語，若是在制造業中，那麼生產的現場便是如此。若是在零售業中，那麼在店鋪裡萌生了智慧和知識，人便會成長。將不通過接待客戶、運營店鋪就無法明白的事，通過親身經歷，吸收到自己的腦中、身體中，在各自的崗位上靈活運用它們，我想這能夠幫助店鋪和總公司都越做越強。

已有工作經驗的人的陣容也有了很大的改變，因為有更多的人不惜辭去大公司的工作，希望加入中川政七商店。並非說隻要在大公司待過，就一定都很出色，不過回想起即使發布招聘廣告卻還是少有人問津的往昔，這實在是令人歡欣雀躍。

品牌管理的改革

決定要無微不至地管理好三大品牌時，我感到如果還是像過去一樣，由自己一人來進行品牌管理的話，就會有些心有餘而力不足了。這是體制方面的問題，同時也是技能方面的問題。我自身，看待事物的視角以及設計的素養，在經營者中也自認為是靠前的，過去也一直在有意識地培養。但是，譬如說在某些領域內，能夠勝過水野先生，當然不存在這樣的事。術業有專攻，設計師有設計師的、經營者有經營者自己的專長。

正因如此，過去我也一直在借助包括水野先生在內的外部行家的力量，而現在我們迎來了一個時機，要在中川政七商店的內部也培養那股力量了。因此，我決定導入各個品牌對品牌內部相關事項全權負責的品牌經理制。一方面每一品牌，都能夠凝聚起公司內部的相關力量，起到領頭的作用。同時，在品牌管理上，又能做到不遜色於外部的行家，有較高的專業性。這正是我對三名品牌經理的期待。

用一句話來描述品牌經理的工作，那就是品牌形像的塑造了。商品、材料、廣告文案、推廣活動等，對於同品牌相關的所有問題，去判定哪些是符合那一品牌的，哪些則並非如此。為此，品牌經理需要將商品政策、生產管理、營業政策等各個部門橫向鏈接起來，也由此被賦予了管理品牌整體的責任和權限。

雖說如此，但想要突然把所有任務，交付給缺乏管理經驗的三名人士，還是非常困難的。因此，我決定對於像管理銷售管理費以及制定開店計劃等經營策劃類的工作，還是與以往相同，由自己來負責。

首次實行的這個品牌經理制，可以說是成敗參半。到商品生產和銷售戰略階段，管理的確是有效果的，但是並沒有很好地落實到店鋪中去。對於讓品牌經理直接參與到同顧客的接洽中來，這讓店鋪那邊和品牌經理自身都感到困惑吧。

我們公司有可圈可點之處，但也存在著正因為是一個平行的組織，管理很難奏效的這一難題。自由發散思維，能夠暢所欲言的氛圍固然寶貴，但如果權限和責任含糊不清，也就稱不上是一個組織了。

此後我們多次調整了品牌經理扮演的角色，到2014年導入了（BusinessUnit，BU）制。總計分為“遊中川”“粋更kisara”“中川政七商店”，品牌經理直接就任領導。為商業的單位，因此對於同發展商業相關的所有事項都負有責任。

譬如，經營一家面包店的店主，為了能夠使用哪怕隻便宜一點兒但優質的原材料，需要去尋找供應商；需要配合暢銷的時段，將符合顧客需求的美味面包烤出來；將面包擺放得讓人忍不住伸手去拿；為了能將面包都賣出去，需要制作海報；時不時還需要向客人們搭話；插空需要確認兼職的輪班；調查附近的競爭對手有哪些人氣很旺的面包；到了月末，還要計算原材料費、電費燃氣費、人事費用等來明確收益，制定下個月的銷售計劃。

如此，品牌經理需要照看同這一生意相關的角角落落，張羅籌措、判斷、執行。這就叫作生意。當然，在中川政七商店裡也一樣負有管理盈虧的責任。到對於數字有更深的理解，我們在那之後還花了一段時間。如果是一名經營者，不論是一家規模多小的商店的店主，也必須對收支非常敏感。如果遇上了赤字，就拿不到自己那一份工資了，而且商店也無法長期存活下去，要說這是理所當然，也的確如此。但身為一名公司職員的話，這方面的意識總歸要薄弱一些。

因此，我們於2016年3月期2016年3月期指的是2015年4月1日至2016年3月31日。開始實施一套接近所謂的分公司制，截至目前由公司整體來管理的銷售管理費，也改為由獨立負責，也就是向完全獨立核算制——將視作一個公司——的過渡。

通過導入制，品牌同各個部門間的關繫，也發生了轉變。根據需要，公司會由向商品策劃、生產管理、零售、批發、宣傳、推廣等的各個部門發送業務訂單。對於各個部門而言，為公司內部顧客，如果對自己的工作不太滿意，下次訂單可能會被發往公司外部。我們期待在這種緊張感下，公司內部的各處都能夠提升工作的質量。

截至2016年，商品策劃和零售也被納入的管理範圍。作為“科”獨立出來的，隻剩下批發和生產管理、郵購部門了。但是，我想這也是我們在經歷的一個階段罷了。對於各個時期的中川政七商店而言，合適、有效率的組織設計是怎樣的，今後我們也將用一段持續的時間來摸爬滾打，探尋的模式吧。

在公司內部分權化的基礎之上，對外我們也在試行不依存於我個人的組織建設高潮之中。過去的中川政七商店，幾乎都是由我出面，而今後品牌經理自不必說，譬如土特產是誰負責、麻料是誰負責，像這樣我們需要更多的員工能夠成為公司的門面擔當。我也已經了然於心，不是靠某個人而是靠團隊來戰鬥，這樣的公司架構和人纔培育，將會成為今後我們需要一直面對的課題。

一橋大學的楠木建教授說：“經營是具體問題具體分析，所有情況都是特殊解。”我也深有體會，在經營一家公司時，商業模式和組織設計，都沒有的正確答案。

在被每天的業務追趕的同時，我們要去學習其他公司的優秀事例，並從中抽出本質，編入自家公司的戰略故事中。這仿佛是一個光想一想就令人頭腦發昏的、沒有終點的遊戲，但事實上，我自己也樂在其中。這個世界上，比公司的經營更加有趣的工作，也寥寥無幾了吧。