了得網管理_麥肯錫采購指南

內容簡介

本書借由麥肯錫全球研究院的研究成果，識別出采購將不得不在其中運作的新環境。世界在銷售與供應端都將全球化，公司將在其端對端價值鏈上日益增加對職能專家的利用，大數據與全球網格將重塑我們產生見解的方式，多變與稀缺將要求敏捷運營，政府與消費者將驅使CPO通過法規與新的支出行為采取不同的購買方式。CEO和CPO將發現關於未來變化令人信服的觀點，以及征服挑戰並將其轉化成機會的可持續戰略。這一旅程始於當今的zui佳實踐，並延伸至未來的戰略以及實施戰略的方式，本書是公司高管下一個10年的行動指南。

目錄推薦語前言引言采購的優勢 / 1部分從優秀到卓越的采購第1章可持續采購績效的驅動因素 / 6采購是有回報的，但要實現卓越采購並沒有免費的午餐。公司肯為人纔出錢，而先進的采購工具和戰略對實現成本節約必不可少。長期的成功會為采購團隊帶來戰略角色，並為CPO預留董事會席位。第2章影響競爭優勢的大趨勢 / 16五大趨勢實質上正影響著在全球經濟中做生意的每個公司，尤其是那些公司的采購戰略。你知道那些大趨勢是什麼，它又如何與你息息相關嗎？如果不知道，請閱讀本書。在這個10年結束前對這些大趨勢做出反應，對與調整采購的柔性和競爭優勢至關重要。第二部分響應下一個10年的大趨勢第3章全球再平衡不可阻擋：構建動態的采購版圖 / 30采購版圖的決策有一個較短的半衰期。它們必須考慮到從成本供應商到法規方面的挑戰，再到前所未有的風險等每件事，更復雜的是，這些因素的相關影響在不停地變化。你是否準備好做出積極的響應？如此做時，你能幫助其他部門邁向它們自己的全球版圖嗎？第4章提升生產力勢在必行：協調端對端的價值鏈 / 45成功的公司無縫管理著它們端對端的價值鏈，並緊密協調內部職能和外部提供商的網絡，以更好地服務客戶。在這場遊戲中，采購將扮演什麼樣的角色？你怎樣纔能擔當起這個關鍵的協調者角色？第5章大數據與全球網格：采購在數據驅動的決策中的新角色 / 67兩個相關聯的發展—大數據和全球網格，正結合在一起極大地改變著采購的可能性。采購正好處在公司與外部供應商、合作伙伴之間各種數據流的，必須找到分析、組織、轉化、運用的途徑，將這一豐富的來自市場與供應商的數據用在決策上。你準備怎樣抓住這個正在發生的機會？第6章波動成為新常態：將采購風險轉化成競爭優勢 / 83采購是在日益加大的波動和持續的不確定性中操作的。為了在這個挑戰的環境中保護自己或者從中受益，領先的公司正變得敏捷。這在實踐中意味著什麼？采購又如何應用敏捷性創造競爭優勢？第7章新的經濟驅動力：捕捉環境、社會與監管因素的總的影響 / 106當CPO挑選提供商品和服務的供應商時，對環境、社會和監管的考慮正變成關鍵的決策變量。為應對這些問題，領先的采購組織正在嘗試哪些創新的解決方案？第三部分通往采購20/20的路線圖第8章準備好真正的變革：啟動采購20/20的步驟 / 126邁向采購20/20是一個有彈性的抱負。如果你要做，你的成功轉型應該同等重視兩個因素：公司的業務表現和它的組織健康。這是一個微妙的平衡，讓我們一起來發現怎麼做。第9章你現在的日程 / 142抓住我們已經討論過的機會，意味著要從供應管理轉變成供應的企業家精神。采取實際行動的時機已經到來。你的行動計劃是什麼？致謝 / 144

前言

前言幾十年來，麥肯錫與客戶一道改進它們的采購實踐並取得了明顯和可持續的影響。我們每年有平均超過250個合約項目，服務於從《財富》100強公司到新成立公司的首席采購官（chief procurement officer，CPO）。那些公司來自各行各業，從汽車與裝配、化學與基礎材料、電子與高科技，到能源、銀行及其他服務業，它們中很多是長期客戶，我們為其提供廣泛的戰略與運營主題的服務。大多數情況下，在不同的采購轉折點我們也一直提供咨詢服務，例如當一個新的CPO上崗時，一個要求采購做出極大協同貢獻的並購案時，一個提供了強化集中采購機會的一般重組時，或者不得不探索新的貨源市場時。在這些項目上與我們的客戶共同工作時，我們已經接觸到全世界CEO（首席執行官）和CPO所面臨的重要的問題。例如，我們如何發展領先的采購戰略，利用有利的市場條件，優化供應鏈來降低貫穿價值鏈的成本？我們如何構建能讓我們時間利用自主創新的外部供應商數據庫（supplier base），以便我們可以更有利可圖且更加快速地共同開發客戶想要的產品？我們如何管理一個龐大而復雜的供應商和合同制造商網絡，以便在一個供應鏈變得全球化且更長以及更加變化無常的世界裡確保連續不斷地供應？我們又如何使得采購實踐足夠穩健，以符合日益增加的環境、安全和監管要求的審查？這些要求已經被來自各類消費者和政府完全不同的期望所誇大。本書分享了來之不易的獨特見解，它們來自領先的學術機構十多年精心的采購研究，以及采購領域大客戶的實踐經驗，也是我們在這個話題上已經發表的諸多文章的延續。借由本書，我們已嘗試了兩件事：闡述和整理采購領域領先公司的實踐，並設計出采購必須在下一個10年盡力解決影響業務的新的全球化、社會和經濟問題的框架方案。我們希望本書能像你對我們的出版物已經熟知的那樣，具有前瞻性思維與戰略視野，但也足夠實用以觸發CEO和CPO之間的對話，探討他們的采購組織想在新的一步必須采取的近期行動。盡管本書聚焦在采購方面，但公司任何一個執行官，從CEO到COO(首席運營官)再到CPO，將會發現我們所討論的影響貫穿業務每個職能的五大趨勢都與自己有關。為什麼我們今天將整本書專門用來探討卓越采購，要為明天做好準備它又將如何演變？我們試圖從采購過去的演變中尋找答案。我們的前同事彼得·卡拉傑克（Peter Krajic）在他1983年的文章《采購必須納入供應管理》中說道：“10年前，任何因公司采購部門而失眠的CEO也許會想，是因為他所設置的優先順序出了錯。在今天，答案則可能是他隻是比競爭對手更為警惕物料采購所承擔的新的具有潛在危險的戰略角色。”其結果是，卡拉傑克主張，采購必須從一種戰術性思維方式轉向戰略性思維方式，完全與企業的其他職能相融合。甚至在那時，通過對日益增加的資源枯竭和原材料短缺、日趨激烈的競爭、局部地區的政治動蕩，以及對供應市場的政府干預、技術的日新月異等風險做出反應，卡拉傑克認為采購可以發揮重要作用。事實上，過去的10年已經呈現了卡拉傑克所預測的自然結論：信息的數字化將2008年雷曼兄弟倒閉的消息瞬間傳播出去，造成全世界的股市瘋狂跳水並引發眾多公司破產；2011年日本大地震與海嘯引發全球供應鏈危機；2010~2011年“阿拉伯之春”導致全世界盛產石油的地區動蕩不安，投機橫行。接下來的10年將依然混亂不堪，采購要維持穩定供應、成本、更少波動、更快且有改進的創新，以及正面的公司品牌形像，其角色將比以往更加重要。我們的目的是把卡拉傑克的觀點進一步帶入21世紀，並闡述演變歷程中的下一個階段，即“供應管理必須轉變成供應的企業家精神”。朝著這個目標，我們帶來了外部合作伙伴在全球經濟競爭中被反復證明的企業家精神和戰略績效以支持我們的見解。我們借鋻了過去5年超過1500個全球采購研究的成果，這些研究優化了超過200的支出；調查了超過700個采購組織，並花費了超過2000小時對各行各業的CPO及其同事進行訪談，以弄清楚卓越采購的關鍵維度及其與公司業績的關聯。因為衡量公司單個部門是否成功存在固有的挑戰，本書呈現的研究成果是獨一無二的。作為學術機構，我們開發了一套框架來剝離單個業務部門的績效與影響，並采用了偏小二乘法統計方法及多層次不記名訪談，以非常高的置信水平來評價它的影響。在我們看來，這個框架在細節上做得很好，為那些尋求在未來保持競爭性的其他組織提供了必要的見解。作為我們的商業和經濟研究機構，麥肯錫全球研究院與我們的戰略實踐部門合作梳理出了將塑造下一個10年及更長時間的五個重要的大趨勢。在受這些大趨勢啟示的基礎上，我們利用了我們在眾多領先公司的全球高管網絡，來幫助確定采購必須如何發展。後，我們借助我們的組織實踐部門來提供完成轉型變革的實戰建議—從明確未來目標到實施目標，以便這些目標成為你部門的DNA。許多高管和公司參與到了本書的創作中。我們特別要感謝參加全球采購卓越（Global Purchasing Excellence, GPE）調查的超過700個客戶，他們（隱含在經過修飾的案例中）使得本書的概念變得鮮活。我們也要感謝許多CP

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