了得網管理_集團管控之供應鏈管控

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集團管控之供應鏈管控
該商品所屬分類：管理 -> 生產與運作管理
【市場價】	158-230元
【優惠價】	99-144元
【作者】	白萬鋼　著
【所屬類別】	圖書管理生產與運作管理
【出版社】	中國發展出版社
【ISBN】	9787802341401
【折扣說明】	一次購物滿999元台幣免運費+贈品一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
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內容介紹

開本：16開

紙張：膠版紙

包裝：平裝

是否套裝：否

國際標準書號ISBN：9787802341401

叢書名：集團管控職能篇繫列叢書

作者：白萬鋼著

出版社：中國發展出版社

出版時間：2008年02月

編輯推薦

集團管控，集團型公司競爭和擴張的核武庫。洞悉企業帝國管控奧秘，分享集團公司管控實踐。每一個問題，全部來自作者的咨詢實踐。每一個問題都有若干相關案例作為背景。對於具體問題從流程、制度、方法、工具等角度進行繫統闡述，構建了一個實操型的整體框架。

內容簡介

華彩的集團管控理論，以繫統的整體行為出發點，通過對繫統的輸入和輸出關繫的研究，從外部去認識和把握繫統的功能特性，探索其內部的結構和機理。集團管控——這個嶄新而蘊含了強大生命力的課題，不僅將引起國際管理學界的轟動，也必然成為未來集團化公司解決生存和發展之道的定海神針。
國務院國資委培訓中心、三大國家會計學院隆重推薦！集團管控，集團型公司競爭和擴張的核武庫！全書共分九個章節的內容，具體可歸類為五大管控層級，即管控戰略、管控組織、管控平臺、橫向管控機制、變革管理和管控環境。

作者簡介

白萬綱，華彩咨詢集團董事，工商管理博士。曾任職國際咨詢公司與多家集團型企業高層，有十餘年的咨詢經驗。目前擔任中共中央黨校國資委分校、浦東干部學院、國家會計學院、清華、北大、上海交大等學府的客座教授，國務院國資委和北京、上海、山東、江蘇、天津等多個省市國資

第一章多層次供應鏈戰略與組織
第一節多層次供應鏈戰略分析的模型和框架
三大層次進行供應鏈戰略分析
企業戰略確定供應鏈橫向關繫
企業競爭力與內生能力分析
縱向關繫分析確定企業供應鏈戰略定位
第二節多層次供應鏈戰略管理的優化與評價
第三節供應鏈企業物流管理組織形式的變化
傳統物流管理組織結構
簡單功能集合的物流組織形式
物流功能獨立的組織形式
一體化物流組織形式
從功能一體化向過程重構轉移
第四節建立多層次供應鏈組織聯盟第一章多層次供應鏈戰略與組織
第一節多層次供應鏈戰略分析的模型和框架
三大層次進行供應鏈戰略分析
企業戰略確定供應鏈橫向關繫
企業競爭力與內生能力分析
縱向關繫分析確定企業供應鏈戰略定位
第二節多層次供應鏈戰略管理的優化與評價
第三節供應鏈企業物流管理組織形式的變化
傳統物流管理組織結構
簡單功能集合的物流組織形式
物流功能獨立的組織形式
一體化物流組織形式
從功能一體化向過程重構轉移
第四節建立多層次供應鏈組織聯盟
多層次供應鏈組織聯盟的特征和分類
發展供應鏈聯盟，提升企業競爭力
供應鏈聯盟的構建模式
我國企業現階段實施戰略聯盟的障礙
實施戰略聯盟的對策
思考題
第二章多層次供應鏈政策管控與職能管控
第一節集團對供應鏈的政策管控
集團供應鏈政策管控的八大原則
多層次供應鏈管理的七大核心問題
第二節多層次供應鏈的職能管控
多層次供應鏈職能管控的要義
多層次供應鏈職能管控的本質——對五大“流”的管控
思考題
第三章供應鏈管控能力體繫建設
第一節信息的獲取能力
供應鏈信息流動特點
如何打造獲取信息的能力
第二節供應商管控能力
供應商分類管理
如何開發和選擇供應商
測試供應商
供應商績效評估與管理
戰略供應商關繫管理
第三節降低物流庫存總量的能力
“零庫存”能給企業帶來什麼
“零庫存”——隻是一個美好的夢想？
第四節快速反應的能力
傳統供應鏈的“遲鈍”問題
創建基於供應鏈管理的快速反應繫統(QR)
第五節實現無縫鏈接的整合能力
無縫鏈接的支撐要素
第六節提升顧客滿意度的能力
提升客戶滿意度是供應鏈實現整體價值的基礎
思考題
第四章跨層次供應鏈運作
第一節當前跨層次供應鏈運作存在的主要問題
缺乏利益共識
缺乏實現協作的必要手段
非流程型組織結構
供應鏈績效整體表現不佳
第二節跨層次供應鏈協作大幅提升績效
缺乏協作導致供應鏈績效惡化
信息技術的應用強化跨層次供應鏈的協作效能
第三節績效評價體繫反過來促進跨層次供應鏈運作
供應鏈管理績效指標體繫現狀
多層次供應鏈績效評估指標設立
供應鏈繫統績效評估指標的完善
動態性
量化關鍵績效指標，提升企業整體價值鏈的競爭力
第四節集團多層次供應商管理
集團供應商管理策略
集團供應鏈架構下的供應商資源整合
集團供應商中的雙向選擇
集團供應商管理中的整合分治
思考題
第五章多層次資源共享與行動協同管理
第一節集團與分、子公司的內部資源共享
人力資源的共享——以海信為例
知識體繫的共享
內部信息資源的共享
集團與分、子公司之間供應鏈資源的共享
第二節供應鏈各環節之間的資源共享
供應鏈管理中實現信息共享的障礙
供應鏈管理中應當共享的信息
供應鏈管理中信息共享的方式
供應鏈管理中信息共享的激勵策略
第三節在內外部整合下的行動協同
戰略伙伴模式
重要伙伴模式
大眾市場模式
第四節集團供應商協同管理
與供應商知識協同
集團並購中的供應商協同管理
沃爾瑪供應商協同管理啟示
思考題
第六章跨層次聯盟管控
第一節跨層次聯盟信任的基石是出於整體利益的考慮
第二節跨層次聯盟的選擇
聯盟選擇的前提要素
聯盟的形態
供應鏈戰略聯盟伙伴的評價要素和選擇方法
影響供應鏈戰略聯盟發展的障礙和減少障礙的方法
第三節供應鏈聯盟關繫的建立及管理
將供應面縮小到可管理的水平
對聯盟伙伴建立高標準的績效目標
將商業道德作為聯盟關繫評級的一項重要內容
對表現優異的聯盟伙伴進行獎勵
實行供應商認證制度
與合作伙伴分享資源以提高其能力
早期參與供應商的產品和工藝設計
第四節供應鏈“鏈主”對參與者的管控
新環境下，“鏈主”企業傳統的“胡蘿卜+大棒”式管控面臨失效
新環境下呼喚供應鏈“鏈主”管控理念的變革
思考題
第七章供應鏈與管理職能接口管理
第一節長期困擾供應鏈職能接口管理的難題
第二節做好職能接口管理的必備要素
思考題
第八章供應鏈模式變革管理
第一節變革時代下的供應鏈模式變革的典型示例
第二節什麼是變革管理
第三節供應鏈的變革管理——以戴爾的變革管理為例
戴爾的成就
戴爾的變革管理
思考題
第九章供應鏈管控環境建設
第一節政策環境建設
把推動企業開展供應鏈管理作為產業政策的重要內容
提供支持企業供應鏈管理的公共性服務
重視供應鏈管理專門人纔的引進和培養
第二節科研環境建設
政府帶頭
產、學、研結合的研究模式
第三節法律和誠信道德環境建設
思考題

前言

前言：
當前，國內外對集團化公司管理的研究成果和學術著作可謂層出不窮、汗牛充棟，但絕大多數的研究依然僅僅聚焦於“管理”，而忽視了“控制”；在傳統的著述中，“控制”充其量也僅僅作為“管理”的五大職能（計劃、組織、指揮、協調和控制）之一而存在。
事實

媒體評論

沃爾瑪在供應鏈上的投入既是一種競爭門檻，也是我們進一步優化商品組合、利潤結構的一個平臺。換言之，沃爾瑪每一個顧客都參與了供應鏈打造，他至少是我們分析、挖掘數據時堅實的信息來源，而這個信息在七天內就會影響到我們的全球采購行為。

在線試讀

第一章多層次供應鏈戰略與組織
第一節多層次供應鏈戰略分析的模型和框架
三大層次進行供應鏈戰略分析
供應鏈戰略是企業戰略的一種，是企業訴諸縱向聯盟以增強競爭力的方式。多層次供應鏈管理戰略分析模型是企業制定和實施供應鏈管理戰略的一個分析框架。供應鏈管理的戰略實施需要企業在把握自身核心競爭力的基礎上，分析企業之間的橫向及縱向關繫。因此，我們將首先來闡述供應鏈管理戰略實施層次上的三個方面的內容和關繫，即橫向關繫分析、內生能力分析、縱向關繫分析。並以此為基礎對多層次供應鏈戰略和組織的制定、建設進行探討和論述。
橫向關繫即供應鏈上某一環節同類企業之間的相互關繫，我們將從戰略杠杆的角度對此關繫進行分析。通過戰略杠杆分析，企業可以知曉自己的橫向生存空間，在同競爭對手比較的同時發現自己的優勢和劣勢，進而判斷自身在供應鏈某一環節的競爭中所處的地位。橫向處於不利地位的企業更有動力訴諸縱向供應鏈尋求戰略資源，增強自身的橫向競爭能力。
內生能力即企業對自身核心競爭能力進行分析，確認企業邊界的可能範圍，尋求企業內部能力和外部環境的結合點，我們將從企業核心競爭能力的角度來對內生能力給予分析。內生能力的分析對企業供應鏈戰略的制定是非常有益的，它有利於企業真正認清自身的實力和可利用的資源，以便更加準確地判斷自身應該在供應鏈上處於一個什麼樣的位置，以便為未來戰略的制定和實施提供定位參考。
縱向關繫即供應鏈不同環節之間的相互關繫。縱向關繫是供應鏈運作的基礎，隻有對所在供應鏈的上下遊縱向關繫的準確判斷，企業纔可能在結合自身能力的基礎上決定究竟應該在哪一環節、以何種方式、以何種程度切入某條供應鏈，並在日後的實際運作中如何整合上下遊的資源。
這些研究和判斷都將為企業多層次供應鏈戰略的定位、制定和實施提供關鍵性的參考。
企業戰略確定供應鏈橫向關繫
戰略杠杆可以明確企業發展的戰略空間，而核心競爭力則可以明確企業發展所需要的戰略能力。管理者需要將二者結合起來，纔能科學地界定企業邊界。
我們將企業的戰略杠杆定義為企業戰略行為的自由度乘以其帶來的收益，即戰略杠杆=戰略自由度×戰略行為的收益。戰略自由度是由產業結構以及企業的競爭地位決定。
競爭環境決定企業的戰略杠杆，進而影響企業戰略以及戰術的選擇。企業如果要有效地制定戰略就需要首先從產業結構開始，分析企業相對於競爭對手調整自身戰略的空間。第一章多層次供應鏈戰略與組織
第一節多層次供應鏈戰略分析的模型和框架
三大層次進行供應鏈戰略分析
供應鏈戰略是企業戰略的一種，是企業訴諸縱向聯盟以增強競爭力的方式。多層次供應鏈管理戰略分析模型是企業制定和實施供應鏈管理戰略的一個分析框架。供應鏈管理的戰略實施需要企業在把握自身核心競爭力的基礎上，分析企業之間的橫向及縱向關繫。因此，我們將首先來闡述供應鏈管理戰略實施層次上的三個方面的內容和關繫，即橫向關繫分析、內生能力分析、縱向關繫分析。並以此為基礎對多層次供應鏈戰略和組織的制定、建設進行探討和論述。
橫向關繫即供應鏈上某一環節同類企業之間的相互關繫，我們將從戰略杠杆的角度對此關繫進行分析。通過戰略杠杆分析，企業可以知曉自己的橫向生存空間，在同競爭對手比較的同時發現自己的優勢和劣勢，進而判斷自身在供應鏈某一環節的競爭中所處的地位。橫向處於不利地位的企業更有動力訴諸縱向供應鏈尋求戰略資源，增強自身的橫向競爭能力。
內生能力即企業對自身核心競爭能力進行分析，確認企業邊界的可能範圍，尋求企業內部能力和外部環境的結合點，我們將從企業核心競爭能力的角度來對內生能力給予分析。內生能力的分析對企業供應鏈戰略的制定是非常有益的，它有利於企業真正認清自身的實力和可利用的資源，以便更加準確地判斷自身應該在供應鏈上處於一個什麼樣的位置，以便為未來戰略的制定和實施提供定位參考。
縱向關繫即供應鏈不同環節之間的相互關繫。縱向關繫是供應鏈運作的基礎，隻有對所在供應鏈的上下遊縱向關繫的準確判斷，企業纔可能在結合自身能力的基礎上決定究竟應該在哪一環節、以何種方式、以何種程度切入某條供應鏈，並在日後的實際運作中如何整合上下遊的資源。
這些研究和判斷都將為企業多層次供應鏈戰略的定位、制定和實施提供關鍵性的參考。
企業戰略確定供應鏈橫向關繫
戰略杠杆可以明確企業發展的戰略空間，而核心競爭力則可以明確企業發展所需要的戰略能力。管理者需要將二者結合起來，纔能科學地界定企業邊界。
我們將企業的戰略杠杆定義為企業戰略行為的自由度乘以其帶來的收益，即戰略杠杆=戰略自由度×戰略行為的收益。戰略自由度是由產業結構以及企業的競爭地位決定。
競爭環境決定企業的戰略杠杆，進而影響企業戰略以及戰術的選擇。企業如果要有效地制定戰略就需要首先從產業結構開始，分析企業相對於競爭對手調整自身戰略的空間。
戰略杠杆的分析需要我們把握產業競爭格局，確定企業的戰略自由度。企業制定並實施供應鏈管理戰略是因為企業的供應鏈戰略是可行的，並且是有效的。
1.四種產業競爭格局與企業戰略自由度。通過對產業所處階段和狀態、企業所面臨的競爭程度、戰略自由度以及企業對建立供應鏈聯盟的需求程度等因素進行比較研究，此處將從以下四種格局來對企業的戰略杠杆進行分析。
（1）贏－贏型。贏－贏型的產業中收入和利潤迅速增加，企業規模各異，產品和服務尚未標準化。在贏－贏型格局中的企業受到較少的外部限制，所有的限制都來自企業內部資源的約束，企業更重視內部能力的培養。企業由於處於快速成長期，產品需求大於供給，企業並不面臨巨大的競爭壓力，其實施供應鏈戰略的內在動力不足。
（2）贏－輸型。這是贏者通喫的競爭格局，在這樣的產業中，市場、收入、利潤的獲得是以其他競爭者的損失為代價。這種情況下產業的特征是：整個產業收入以及利潤是穩定的或者緩慢增長的；生產、配送、銷售推廣方面存在著明顯的規模經濟；產業中的企業數目是有限的並且相對穩定。在某些情況下，產業中的成員明確同意或者默認彼此的競爭限於某些特定的維度。當這些默契被某些成員破壞時，全面的競爭可能會爆發。
贏輸式競爭格局內的企業有聯盟合作的強烈需求，它們可以橫向聯合大魚喫小魚，也可以選擇縱向供應鏈戰略，目的是在全面競爭爆發時能夠擁有更多的競爭砝碼。
企業的戰略自由度在贏－輸型的競爭格局中受到限制，而且這些特定的限制條件不斷變化，這種不確定是產業內所有的企業都要面臨的。因此，企業有動力尋求聯盟的伙伴，具體是縱向聯盟還是橫向結盟需視具體情況而定。
（3）輸－輸型。產業處於萎縮階段，所有的成員都在失去收入和利潤，單個企業很難通過獲得其他成員的份額來實現自己的增長。行業處於過度競爭狀態，產業利潤不斷減少。輸－輸型的產業特征使得產業內部難以就競爭行為意見統一，全面競爭難以避免。
輸－輸型格局中，企業沒有什麼戰略靈活性可言，企業要麼拼死一戰，要麼溜之大吉。企業有迫切的要求實施供應鏈戰略以拓展本已局促的生存空間。需要指出的是，由於需求的不斷萎縮，要成功實施供應鏈戰略的難度非常大。
（4）有限戰爭型。這樣的競爭格局使得所有成員都意識到從屬於某一個戰略集團優於單打獨鬥，企業願意就競爭維度達成共識，因為這樣對彼此都有利。這種狀態的持續性和穩定性取決於參與者的能力、技術的演進、新進人者如何進入等因素。在有限戰爭的競爭格局內，企業面臨相當的競爭壓力，企業意識到合作聯盟的重要性，因此企業不僅僅會橫向尋找戰略伙伴，也會在縱向供應鏈中尋求戰略伙伴。
在有限戰爭型的格局中，限制戰略自由度的條件較為明確，所有參與者都理解自己的戰略選擇。當企業橫向合作的戰略受到遏制的時候，企業更受激勵尋求縱向的戰略伙伴。
2.戰略杠杆的分析過程。通過對戰略杠杆的分析我們可以知道企業橫向集群的可能集合，具體的分析步驟如下：定義產業格局，劃分產業參與者的競爭維度；根據競爭的核心維度將參與者分為不同的集群；分析單個的集群：產業集群是歷史的產物，需要注意傳統和競爭慣性對產業集群的影響，還要研究如何培育進入壁壘的能力和防止其他企業的進入；分析不同集群之間的對抗性，確認進入壁壘。
戰略杠杆是指引我們從產業競爭中尋找潛在戰略的集合，通俗地說，戰略杠杆分析就是分析企業的競爭環境允許企業制定哪些戰略。
企業競爭力與內生能力分析
分析完戰略杠杆之後，我們需要進一步分析企業的核心競爭力，這樣我們就可以得到企業實際的戰略集合。核心競爭力分析是告訴企業有哪些能力實施哪些戰略，它與戰略杠杆之間的交集就是企業實際的戰略集。
具體企業的核心競爭優勢被看成是“單個”企業擁有的能夠比競爭對手更加卓有成效地從事生產經營活動，並解決各種難題的獨特能力的結果和表現。
企業的核心業務究竟是什麼?怎樣可以保護並傳遞企業的核心競爭力?如何發展、加強、保護基於核心競爭能力形成的優勢?這一繫列問題都基於對企業邊界的理解和界定，而企業邊界可由企業的核心競爭力和其所處的供應鏈模式決定。
1.核心競爭力與企業邊界。企業所處的供應鏈實際是一條產業鏈，從理論上講，隻要企業具有足夠的資源，就可以將所有的價值增值過程內部化，直接面對終端顧客。我們可以將某個行為的供應鏈抽像的若干價值活動，企業界定邊界的過程就是決定多大程度參與下列價值增值活動的過程。
對於核心競爭力的理解，理論界存在不同的解釋，我們綜合組織學派、進化經濟學派、創新理論學派以及新制度經濟學派的觀點，將企業核心競爭力理解為：企業在特定的外部制度環境和內部組織制度下，對企業適應競爭發展起關鍵作用的能力，其具有異質、難以仿制、可延展性、有價值等特點。面對供應鏈的價值增值過程，企業需要快速作出如下判斷：哪些是一定要做的，哪些是一定不做的，至於可做可不做的需要進一步分析。企業的核心競爭力決定了企業必須參與的價值增值過程，它界定了企業的最低邊界。
2.企業供應鏈與企業邊界。本文根據供應商契約方式的不同來劃分企業供應鏈的各種模式。供應鏈的模式是由終端需求的不確定程度和供應商的制度環境決定的，我們以供應鏈中的某一個企業為分析對像，將該企業與其上遊企業之間的契約安排作為研究重點，將企業供應鏈劃分為四種模式：
（1）直線一體型供應鏈。企業盡可能多地從事各種價值活動，最大化產品的自制，將原材料、研究開發、制造、市場營銷、配送、服務完全內部化。企業盡可能不向上遊企業采購，即使需要采購，也是臨時性的短期合同，合同的達成完全是基於市場激烈的討價還價。企業傾向於將對供應商的依賴降低到最低程度。
（2）標準外包型供應鏈。企業大量外購標準化的產品和服務。企業在采購標準化的產品和服務時，可以面對較多的供應商，這使其具有高度的討價還價能力。企業為了降低采購成本可能會和某些供應商簽訂長期的合同，但市場價格仍然起決定作用。
（3）混合外包型供應鏈。企業不僅大量外購標準化的產品和服務，而且還外購定制的產品和服務。定制的產品和服務需要企業與供應商之間進行專用資產的投資，需要企業和供應商之間具有較高程度的合作。定制產品所需的專項裝備、專門人纔、定制制造過程需要雙方共同投資，從某種程度上看，供應鏈中的組織界限開始模糊，因為每一方都進行特殊的關繫投資，因此，激勵的一致性程度較高。
（4）充分外包型供應鏈。企業完全依靠第三方的供應能力，最小化產品和服務的自制。采取這種模式的企業遵循專業分工的原則，將企業的資源集中在自己具有核心優勢的方面和環節。
企業與上遊企業交易契約的差異，不僅僅反映供求雙方的討價還價能力，還反映了終端顧客需求的不確定性。從需求的角度來看，當終端顧客的需求比較穩定的時候，企業可以較為準確地預測未來，企業在權衡成本收益的情況下，有機會將供應鏈中更多的環節內部化，從而擴大企業的邊界。當終端顧客的需求波動具有很高的不確定性時，企業難以準確地預測未來，為了分散顧客需求變動帶來的風險，企業會縮小其邊界。從供應鏈的第一種模式到第四種模式的變化反映了企業邊界與需求不確定性之間的反向變化關繫。
從供給的角度來看，如果企業需求的產品和服務是標準化的，並且企業具有足夠的談判力量通過競價實現自己的目的時，企業會擴大這部分產品和服務的采購，縮小企業的邊界；當企業需求的產品和服務具有相當定制的成分，企業不易在市場中尋找足夠的相互競爭的交易對手時，企業會與某些供應商共同投資專用性的資產，將討價還價的剛性博弈轉換為共同投資謀求共贏的利益合作；當企業需求的產品和服務不僅要求定制，而且企業與供應商之間難以形成利益共同體或者為此付出的成本是不能接受的時候，企業會將其內部化，擴大企業的邊界。
企業與上遊供應商的交易方式可以總結所示。
3.企業辦界的理論模型。綜合以上分析，我們認為企業的核心競爭力和供應鏈模式決定企業辦界。
其中：L1是企業對上遊需求定制程度與企業邊界的函數。企業的最低邊界取決於企業的核心能力，企業不會將自己具有核心能力的價值增值過程外包，不會產生對上遊的需求。因此，L1不會低於企業的最低邊界O1。L2是終端需求的不確定性與企業邊界的函數。O3是企業的資源約束線，它制約了企業邊界最大範圍。
此外，供應鏈上企業與企業之間的談判能力、合作意願等因素會影響曲線的水平位置。企業在具體決策應該擴大還是縮小企業邊界時可以遵循的流程。
我們可以得出企業實施供應鏈管理戰略的兩個前提：第一，企業的戰略杠杆允許企業實施供應鏈戰略；第二，核心競爭力分析要求企業實施供應鏈戰略。可以發現，企業邊界的決策分析框架對於企業在供應鏈上進行戰略定位非常有益。
縱向關繫分析確定企業供應鏈戰略定位
前面探討了單個企業的生存環境以及競爭格局，並對企業的戰略自由度進行分析，從水平的層面分析了企業集群的穩定性以及演變。之後研究了企業的能力以及企業邊界的確定原則。本節將在此基礎上，確定企業供應鏈的戰略定位。供應鏈是實施企業總體戰略的一種方法，供應鏈管理的戰略前提就是企業制定了正確的發展戰略。
多層次供應鏈管理的實施方式主要有兩種：領導式和中介式。
領導式的供應鏈管理實施通常由重點的某個或少數幾個企業巨頭牽頭。這幾個企業往往是某行業的核心企業，在某些方面具有領導性。供應鏈管理實施的原始目標或者是為了解決這幾個企業間的協同作業問題，或者是為了解決核心企業與外圍供應商及代理間的協作問題。核心企業通常是最大的收益方，在協同作業上具有主導地位。外圍企業同核心企業協同作業共享信息，通過參與提升自身管理水平。
中介式的供應鏈管理實施常由某中介組織牽頭，如行業協會或行業聯盟，由第三方定義協同作業模式，由其實施，並由其進行管理。企業是這個平臺的使用者，並按照服務協議繳納服務使用費。這種方式的特點是：供應鏈的參與者不具有太強的壟斷性、供應鏈管理模式由多方參與定義、第三方作為經營者投入高額成本。
這兩種方式各有所長，在運作模式上可以相互借鋻。無論是哪一類供應鏈，企業都要從戰略高度審視其所處的供應鏈，將供應鏈戰略管理作為企業戰略的一部分。
1.核心企業制定供應鏈戰略。企業供應鏈的構建必須符合核心企業戰略的要求，供應鏈管理強調合作企業整體最優，整體最優的標準由核心企業制定，所以供應鏈應該選擇核心企業的戰略要求。鏈內企業的選擇標準就是看是否符合核心企業的戰略，鏈內的信息控制、物流規劃、資金流動要在核心企業總體戰略指導下設計。
當核心企業決定采用供應鏈管理的思想方法進行管理再造時，應根據自身的核心能力制定供應鏈戰略。首先分析企業的戰略自由度，然後分析企業的核心能力，並以此為基礎制定供應鏈戰略，供應鏈戰略決定於企業總體戰略與核心能力分析。
一般而言，供應鏈的戰略意圖主要有這三種：成本降低、快速響應、柔性生產。企業應根據內外部的環境分析，把握供應鏈的優勢和劣勢，選擇適宜的供應鏈戰略。
……

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