了得網管理_大野耐一的十條訓誡

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大野耐一給豐田員工的教導與忠告，優秀員工的行動準則。

內容簡介

作為豐田生產方式的創始人，大野耐一不僅是一位傑出的管理學家，更是一位善於培養和引導員工的教育學家，本書作者長期追隨他工作，根據其經歷和體驗，以大野先生平日裡對員工的教導為主線，將大野耐一為看重的十個方面整理出十條訓誡。這是大野耐一給豐田員工的忠告，也是優秀企業的員工必須學習的行動準則。
大野耐一的十條訓誡
重視成本要從清除浪費開始
一旦開始就要堅持到底
在逆境中激發潛能，貪圖安逸隻能讓人日趨退步
困難總會先人一步，每時每刻都要做好迎接挑戰的準備
工作就是一步一個腳印，用十二分的辛苦換取十分的成績
為了讓下屬心服口服，需要更長遠的目光和更堅韌的努力作為豐田生產方式的創始人，大野耐一不僅是一位傑出的管理學家，更是一位善於培養和引導員工的教育學家，本書作者長期追隨他工作，根據其經歷和體驗，以大野先生平日裡對員工的教導為主線，將大野耐一為看重的十個方面整理出十條訓誡。這是大野耐一給豐田員工的忠告，也是優秀企業的員工必須學習的行動準則。
大野耐一的十條訓誡
重視成本要從清除浪費開始
一旦開始就要堅持到底
在逆境中激發潛能，貪圖安逸隻能讓人日趨退步
困難總會先人一步，每時每刻都要做好迎接挑戰的準備
工作就是一步一個腳印，用十二分的辛苦換取十分的成績
為了讓下屬心服口服，需要更長遠的目光和更堅韌的努力
先接受任務，再去思考完成的方法
失敗是成功之母，隻有在失敗中纔能找到真正的自信
不要強化勞動，不要過度勞動
客戶投訴是企業成功的好契機，不要抱怨，不要逃避，深入思考，積極應對

作者簡介

若松義人，1937年出生於日本宮城縣。進入豐田公司後，先後在生產、成本、銷售等部門任職，並在大野耐一先生的幫助下開始“豐田生產方式”的實踐、改善和普及。1984年開始在農業設備、住宅建設等各個領域推廣豐田生產方式。1991年就任韓國大宇汽車顧問。1992年成立卡爾曼株式

前言
第1條首先，你就是成本，消除無用的浪費，否則沒有提升
浪費總會被習慣性地隱藏起來，所以首先要避免在工作中有所隱藏
重視微小的數字，重大的浪費就會呈現出來
不要用過去的數據預測未來，這隻會讓浪費繼續下去
效率是衡量工作的標準，忙碌並不等於高效
生產產品並不是目的，工作是要生產必要的產品
第2條一旦開始就不要放棄，半途而廢會助長惰性
不要自以為改善已經完成，需要做的工作還很多
避免應急處理，應急隻是一種暫時的敷衍
“竭盡全力”而不是“盡力而為”
滿意但不滿足，自信但不自大
第3條給他磨煉，以識別人的能力高下
通過少量投入實現大量增產，這就是豐田快速成長的秘訣前言
第1條首先，你就是成本，消除無用的浪費，否則沒有提升
浪費總會被習慣性地隱藏起來，所以首先要避免在工作中有所隱藏
重視微小的數字，重大的浪費就會呈現出來
不要用過去的數據預測未來，這隻會讓浪費繼續下去
效率是衡量工作的標準，忙碌並不等於高效
生產產品並不是目的，工作是要生產必要的產品
第2條一旦開始就不要放棄，半途而廢會助長惰性
不要自以為改善已經完成，需要做的工作還很多
避免應急處理，應急隻是一種暫時的敷衍
“竭盡全力”而不是“盡力而為”
滿意但不滿足，自信但不自大
第3條給他磨煉，以識別人的能力高下
通過少量投入實現大量增產，這就是豐田快速成長的秘訣
工作要由“是否必要”來決定，而不是“是否可能”
絕不事先告訴答案，要讓員工積極地思考
在壓力下培養員工，通過控制成本去完成改善
改變員工的生產觀念，幫助他們樹立戰勝困難的決心
第4條要意識到競爭對手比你優秀
透過表面看問題，抓住改善的時機
一切問題都要在現場解決，一切問題都要立刻解決
不要把問題留到明天，盡力在今天找到好的解決方法
微小的累積鑄就了偉大的業績
第5條工作就是一步一個腳印，用十二分的辛苦去換取十分的成績
不要因為“完成”而停止，工作就是
要不斷追求更好
在工作中添加自己的智慧
錯誤的工作方式隻會增強勞動強度
培養下屬發現問題和解決問題的能力
第6條為了讓下屬心服口服，需要更長遠的目光和更堅韌的努力
將合適的人纔放置在合適的職位上
改善需要親力親為，這樣纔會得到下屬的擁護
在命令別人之前先嘗試著自己動手
大汗淋漓的工作狀態隻是欠缺智慧的表現
第7條先接受任務，再去思考完成的方法
堅信“一定能夠完成”，其他的想法隻會變成工作的阻礙
每個人都擁有無限的智慧，關鍵是怎樣激發和運用
不要像評論家一樣品頭論足，這樣的態度解決不了任何問題
通過改善改變表面忙碌的狀態
第8條失敗是成功之母，隻有在失敗中纔能找到真正的自信
如履薄冰的工作態度會幫你贏得更好的結果
不要因為失敗而放棄，要在“不想失敗”的過程中積極地想辦法
上司的命令隻會讓下屬變得惟命是從
揭穿數字的騙局，從根本上掌控生產現場
第9條不要強化勞動，不要過度勞動
平均值不是的選擇，短的時間纔是有效的動作
失敗的經驗需要改善，成功的經驗也需要改善
將目標不斷提高，將起點不斷降低
利潤是主要的問題，但是不能一切都由利潤決定
第10條客戶投訴是成功的呼聲，不要抱怨，不要逃避，深人思考，積極應對
在改變別人之前先改變自己
困難的事情簡單做，簡單的事情重復做
“能夠完成”的信心與“無法完成”的失意具有同樣的力量
組建優秀的團隊，並隨時做好改善的準備
後記

在線試讀

第1條首先，你就是成本，消除無用的浪費，否則沒有提升
浪費總會被習慣性地隱藏起來，所以首先要避免在工作中有所隱藏
不要隱藏劣質產品
大野耐一先生被稱為豐田生產方式（以下簡稱豐田方式）的始祖。在我看來，他是一個非常嚴厲的人，甚至有些可怕。雖然這樣形容可能不太恰當，不過我絲毫沒有貶低的意思，而是充滿了敬佩之情。在他的身上，充滿了創業者所獨有的那種韌性和嚴謹。
豐田方式的特征之一就是徹底地去除浪費。浪費有許多種，不管是成本、質量、庫存哪個方面出現了問題（劣質產品或者故障狀況），都算是浪費。
在早開始實踐豐田方式的20世紀50年代，大野先生就提出：“要將劣質產品放在所有人都能夠看得見的地方。”
當時，如果出現了劣質產品，生產現場的人會習慣性地把它們藏起來。由於“出現劣質產品就等於技術不過硬”這樣的思想已經根深蒂固，所以無論怎樣強調不要隱藏劣質產品，大家也不願意去照做。
有一天，大野先生到工廠裡來視察。大家趕緊互相轉告：“可怕的人來了！”然後就聚精會神地埋頭工作。大野先生滿臉嚴肅地在生產線中巡視。不知他看見了什麼，突然大聲喊道：“這是怎麼回事！”聲音如此之大，把在場的每個人都嚇了一跳。
生產線長趕緊跑過來，大野先生指著藏在角落裡的半成品（生產到一半的產品）開始大聲訓斥：
“這些難道不是劣質產品嗎！為什麼要藏起來！我說過多少次，一旦出現劣質產品，立刻停止生產，把它放在所有人都能看見的通道裡，為什麼不照做！”
無論生產線長怎麼解釋，大野先生都好像完全沒聽到。不知道他哪裡冒出那麼大力氣，突然把那些半成品拽起來，扔到了通道上。那位生產線長的運氣真的很差，又被狠狠地訓斥了一番。後，大野先生再次強調“不要隱藏劣質產品，要把它們放在通道中，讓所有人都看見”，這纔憤憤地轉身離去。
可憐的生產線長面對著這些半成品傻傻地愣了半天，真的不知如何是好。現在，豐田公司早已實現了故障的可視化，可是在當時，讓現場的人接受這個理念卻非常難。不過，在這樣艱難的情況下，大野先生仍然能夠頂住壓力堅決推行，這種做法至今讓我記憶猶新。
“隨後再處理”的思想很容易造成浪費
大野先生為什麼一定要固執地強調將劣質產品放在每個人都可以看見的地方呢？第1條首先，你就是成本，消除無用的浪費，否則沒有提升
浪費總會被習慣性地隱藏起來，所以首先要避免在工作中有所隱藏
不要隱藏劣質產品
大野耐一先生被稱為豐田生產方式（以下簡稱豐田方式）的始祖。在我看來，他是一個非常嚴厲的人，甚至有些可怕。雖然這樣形容可能不太恰當，不過我絲毫沒有貶低的意思，而是充滿了敬佩之情。在他的身上，充滿了創業者所獨有的那種韌性和嚴謹。
豐田方式的特征之一就是徹底地去除浪費。浪費有許多種，不管是成本、質量、庫存哪個方面出現了問題（劣質產品或者故障狀況），都算是浪費。
在早開始實踐豐田方式的20世紀50年代，大野先生就提出：“要將劣質產品放在所有人都能夠看得見的地方。”
當時，如果出現了劣質產品，生產現場的人會習慣性地把它們藏起來。由於“出現劣質產品就等於技術不過硬”這樣的思想已經根深蒂固，所以無論怎樣強調不要隱藏劣質產品，大家也不願意去照做。
有一天，大野先生到工廠裡來視察。大家趕緊互相轉告：“可怕的人來了！”然後就聚精會神地埋頭工作。大野先生滿臉嚴肅地在生產線中巡視。不知他看見了什麼，突然大聲喊道：“這是怎麼回事！”聲音如此之大，把在場的每個人都嚇了一跳。
生產線長趕緊跑過來，大野先生指著藏在角落裡的半成品（生產到一半的產品）開始大聲訓斥：
“這些難道不是劣質產品嗎！為什麼要藏起來！我說過多少次，一旦出現劣質產品，立刻停止生產，把它放在所有人都能看見的通道裡，為什麼不照做！”
無論生產線長怎麼解釋，大野先生都好像完全沒聽到。不知道他哪裡冒出那麼大力氣，突然把那些半成品拽起來，扔到了通道上。那位生產線長的運氣真的很差，又被狠狠地訓斥了一番。後，大野先生再次強調“不要隱藏劣質產品，要把它們放在通道中，讓所有人都看見”，這纔憤憤地轉身離去。
可憐的生產線長面對著這些半成品傻傻地愣了半天，真的不知如何是好。現在，豐田公司早已實現了故障的可視化，可是在當時，讓現場的人接受這個理念卻非常難。不過，在這樣艱難的情況下，大野先生仍然能夠頂住壓力堅決推行，這種做法至今讓我記憶猶新。
“隨後再處理”的思想很容易造成浪費
大野先生為什麼一定要固執地強調將劣質產品放在每個人都可以看見的地方呢？
在出現劣質產品的時候，人們的想法一般都是“隨後再處理”，然後習慣性地把它們藏在角落裡。可是，生產線和流水作業仍然在繼續，並沒有人發覺故障的出現。不知不覺中，由於沒有及時采取任何措施，同樣的問題就在不停地產生，造成了巨大的浪費。
隨後再處理並不會減少浪費。到了第二天，即使發現了故障，立刻開始思考解決的對策，也已經讓浪費持續了一天的時間。
所以，大野先生強調，一定要將劣質產品放在所有人都能夠看見的地方，大家共同探討為什麼會出現問題，尋找導致問題出現的真正原因（不是表面的原因，而是內在的根本原因）。然後，再共同去思考不讓同樣問題再次出現的改善方法，這一點非常重要。
比如，一旦在裝配作業中發現了劣質產品，就要立刻停止生產線，將劣質產品拿到所有人面前。然後，大家一起思考“為什麼會出現故障”、“怎樣解決會更好”等問題，這樣就輕松地實現了改善。用大野先生的話說就是，“如果一個公司養成了這樣一種風氣，它還有可能不強大起來嗎！”
其實，在工作的過程中，無論怎樣推進改善，還是會出現許許多多的問題。就拿生產現場來說，工人的熟練程度會有所差異，即使非常熟練的工人也會因為身體不適或心情不佳而出現錯誤。此外，機器本身也可能因為沒有按時保養而出現故障，提供零件的供應商也可能會送來質量不好的零件……
所以，如果用百分數的形式來表示檢查所有的產品，合格率通常隻有97％～98％，幾乎任何生產線都是這個數字，剩餘的2％～3％就需要重新生產。
在現實工作中更是如此，即使水平的工廠也不可能達到百分之百。所以，有很多人半開玩笑地說：“要想沒有劣質產品，隻能是不生產。”一定程度的不合格率很正常，大多數人都認為，“合格率100％、不合格率為零的想法簡直就是痴人說夢。”
可是，大野先生的過人之處就在於，他能夠將所有人都因為“不可能實現”而放棄的事情通過堅韌地努力去變成現實。為了實現不合格率為零的想法，他提出了兩個需要徹底執行的方案。
1.可視化
在出現劣質產品的時候，要立刻停止生產線，將劣質產品呈現在所有人的面前。
2.反復提問五次為什麼
隻有徹底地追問為什麼會出現不合格產品，纔能夠在根本上加以改善。
特別要提到的是可視化。雖然現在已經成為豐田公司的基本工作理念，可是在當時，它的推行卻沒那麼容易。在去除浪費之前，人們更多想到的是“劣質產品=失敗=自己的責任”，這已經成為了一種思維定勢。所以，人們往往會將失敗隱藏起來，隨後再處理。
可是，這種“隨後再處理”的做法卻不會改變任何失敗或浪費。為此，大野先生首先在人們頭腦中灌輸“失敗是一種公共財富”、“失敗是去除浪費的好機會”等思想，然後再逐漸培養大家的成本意識。
重視微小的數字，重大的浪費就會呈現出來
如果是現金會怎麼樣
“喂，拿著那個箱子跟我來！”
在生產現場監督改善的新員工A，突然被大野先生這樣叫了一聲。這時，大野先生已經開始快速地向前走，所以A趕緊拿起木箱子跟了過去。一般情況下，可能誰都會問一聲“這是要去哪裡”，可是，在嚴厲的大野先生面前，沒有人敢這麼做。
大野先生一邊巡視生產線一邊往前走。現場的工作人員都非常害怕，低頭默默地工作，現場的氣氛一下子變得緊張起來。A一臉無辜地拿著箱子跟在後面，感覺非常滑稽，不過，沒人敢笑出來。
更沒人敢問：“A，你在做什麼？”他也隻能默默地跟在後面。
時間過得真慢，好不容易纔巡視了一圈，回到開始的地方。這時，大野先生終於開口說話了。
“A，你沒有看見生產線旁邊散落的零件嗎？”
“看見了。”
“那為什麼不把它們撿起來？”
“您隻是說讓我跟在後面，並沒說要把它們撿起來……”
“趕快再去走一圈，把零件全都撿起來！”
於是，A又拿著箱子回到生產線，心想：“不就是撿零件，剛纔告訴我不就完了嘛？”可是嘴上卻不敢說出來。一會兒時間，A就把零件全都撿好了。中間有工人問他“你在做什麼”，他隻是輕輕地說了一句“這是大野先生的命令”，大家也隻能同情地說：“那加油啊！”
回到大野先生面前，A小聲地說：“已經撿好了。”大野先生從中拿起一個零件放在手裡，又問道：“知道這個零件多少錢嗎？”A那時隻是一個剛剛加入豐田的新員工，對於零件的價錢幾乎是全然不知，所以隻能紅著臉說：“不知道。”
“我現在把箱子裡零件的價格告訴你，你來算算一共有多少錢。”
A趕緊拿起算盤（那時還沒有計算器）。聽到大野先生把數十種零件的價格一一說出來，甚至精確到幾角幾分的程度，A真是感到非常敬佩。
然而，計算的結果更是讓他瞠目結舌。這些看來不起眼的螺絲、按鈕等零件，想著應該沒有多少錢，可是全部加起來，竟然是個很龐大的數字。
“怎麼樣，僅是散落在生產線的這些零件就是不小的一筆數目吧。”
“確實感到非常喫驚。”
“因為它們都是小的零件，所以沒有人會去注意。如果是現金會怎麼樣？會撿起來嗎？如果是算盤上顯示的這個金額，恐怕每個人都會搶著去撿吧。”
不用再多說，這次經歷對於A來說一定終身難忘。
類似的事情還有很多，我自己也曾被大野先生以這種方式教導過。
用可視化帶動成本的縮減
在豐田方式中，不會出現“生產某款產品需要多少資金”這種空洞的說法。材料費當然要計算在內，生產時的電費、零件及產品的倉儲費等也都是決定成本的“基礎項目”。所以，改善需要從這些基礎項目開始進行。
在人們的成本意識普遍不是很強的當時，大野先生就詳細地記得每個零件的單價。而且，經常會像前面例子中那樣去培養員工的成本意識。
人類似乎都更看重現金。如果知道了自己手中的每個零件的成本，那麼自然就會更加重視，也會更仔細地思考“如何降低成本”等問題。……

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