了得網管理_虎與狐—臺灣首富郭臺銘傳

編輯推薦

他，虎一般統攝全球70萬鴻海大軍，他，狐一樣靈敏改寫市場遊戲規則。
獨家深入解讀30年全球競爭策略！郭臺銘把“垂直整合能力”、“全球制造基地”、“技術開發能力”、“全球行銷綜效”同時整合在一起時，便讓現有資源產生了“效益**化”，讓成本**領先，這四項布局，再加上鴻海的執行整合，就是“超競爭平臺”。

內容簡介

2004年臺灣轟動財經書，華人圈IT界老大，挑戰2000億營收。東西方經營理念結合/企業全球競爭範本/“超競爭平臺”理念解讀。虎一般威震13萬全球鴻海大軍，狐一樣靈敏迅捷改寫市場新規則，獨家披露郭臺銘語錄145條，首次解讀富士康持續壯大的經營配方。旗下富士康集團連續三年中國出口創彙；全球制造業“代工之王”；華人電子業“成吉思汗”。

作者簡介

張殿文，學歷：中國臺灣“中國文化大學”文藝創作組；英國利物浦大學企管碩士；上海復旦大學新聞學院博士班。
履歷：中國臺灣兄弟棒球隊出版部主編；美國《PEOPLE》雜志記者；中國臺灣《中時晚報》體育記者；中國臺灣《商業周刊》資深撰稿人；中國臺灣《天下》雜志資深

推薦序
郭臺銘的“虎步”與“狐步”
中國企業要站起來，走出去
海峽對岸的經營奇跡
細節、拆解、簡化、貫徹、紀律
作者序臺灣首富郭臺銘，全球代工王傳奇
序曲長久經營的靈魂
章挑戰全球成本——打造超競爭平臺
節以利潤為國界的全球地圖
第二節會賺錢，不等於有競爭力
第三節能適者生存，也能長遠布局
第四節超競爭平臺——一種有效率的規模
第二章全球制造基地——超競爭平臺之一
節母親，你在何方？推薦序
郭臺銘的“虎步”與“狐步”
中國企業要站起來，走出去
海峽對岸的經營奇跡
細節、拆解、簡化、貫徹、紀律
作者序臺灣首富郭臺銘，全球代工王傳奇
序曲長久經營的靈魂
章挑戰全球成本——打造超競爭平臺
節以利潤為國界的全球地圖
第二節會賺錢，不等於有競爭力
第三節能適者生存，也能長遠布局
第四節超競爭平臺——一種有效率的規模
第二章全球制造基地——超競爭平臺之一
節母親，你在何方？
第二節全力衝刺的虎躍廠
第三節成長，你的名字叫痛苦
第四節善用資本市場
第五節善用內地力量
第三章垂直整合的能力——超競爭平臺之二
節連接器提升客戶競爭力
第二節用模具喫下“蘋果”
第三節垂直整合，向前向後挑戰不同
第四節赤字接單，黑字出貨——鴻海控制成本的秘方
第四章善於變革的企業文化——超競爭平臺的執行力
節強迫主管放棄原來做事的方式
第二節沒有管理，隻有責任
第三節臺灣懂得論功行賞的CEO
第四節愛心、信心、決心
第五章全球行銷綜效——超競爭平臺之三
節庫存是企業的市場
第二節全球布局成功的四要件
第三節 “讓我們拯救水深火熱的客戶”
第四節 CMMS模式的誕生
第六章技術開發能力——超競爭平臺之四
節日不落的研發帝國
第二節對決“337法案”
第三節臺灣人來了
第四節消費電子時代的開卷考驗
第七章整合——超競爭平臺的下一個三十年
節向加拿大學習
第二節 6C整合是機會，也是挑戰
第三節壯年期適合分權嗎？
第四節沒有郭臺銘的鴻海，纔是真正的鴻海
後記走出紅色警戒線
附錄富士康總裁郭臺銘語錄集

媒體評論

他領導的鴻海從臺北土城的一家小廠開始，逐步布局大陸。征戰海外。進而在全球攻城略地，橫跨計算機、通信和消費電子等領域，發展成為全球電子產品的“代工之王”。從北美、西歐，到捷克、匈牙利，以及印度、越南，目前除了非洲。全球四大洲都能看到富士康的足跡，它旗下

在線試讀

章挑戰全球成本——打造超競爭平臺
節以利潤為國界的全球地圖
北緯15度，離赤道隻有120公裡距離的墨西哥赤瓦瓦州，摩托羅拉工廠2004年1月15日升起了鴻海的廠旗。
來自臺灣的鴻海集團，以180正式買下這個距臺灣12000公裡之遙的五百人工廠，並且保證絕不裁員。鴻海集團董事長郭臺銘親自出席交接儀式，更顯示了這項決心。
這是鴻海在美洲的結構性布局：把美國本土的廠房盡量往南遷移，以成本；而無法遷移的據點，要麼轉型成物流及研發中心，要麼快速關閉。
無情的競爭，無人能幸免
為了應付全球愈來愈壁壘分明的“區域經濟”，鴻海必須看見未來十年的競爭形態；為了在國際競爭對手的節節進逼下生存，鴻海必須能同時在全球各據點開戰。鴻海已經是臺灣家完成歐、美、亞三大洲並購的公司，它必須要從“制造外移”的層次，學會真正的全球管理：運用“全球資源”，經營“全球成本”，來壯大全球化企業。
然而，面對升起的旗幟，卻讓這位從不畏懼國外大廠競爭的CEO動容不已，隨行的人員都感受到了郭臺銘的心情激蕩。
或許是因為征戰多年的思念，也或許是因為他的心中感慨萬千。
“每次走在那些廢棄的巨大廠房之間，清點那些宏偉的船塢和數千人的設備，仿佛可以看見他們在二次世界大戰前的輝煌帝國時期。”一名鴻海集團派駐海外的主管，分享他一路追隨郭臺銘揮軍全球征戰的感受。從蘇格蘭造船廠，走到東歐雷達基地兵工廠，無論是曾一時雄霸世界的海權國家，還是掀起工業革命的制造基地，都無法逃脫競爭的無情。
歷史對時代的無情，連國家都無可幸免。
沒有進步，原地踏步，不到一個世紀就被取代。
國家如此，企業更是如此。
2004年，美國《商業周刊》（Business Week）公布了“科技一百強”，其中有高達70％的企業，在2003年時並未名列榜上，說明了科技產業變動之快，不管是在景氣谷底或是高峰，景氣來了，一樣有企業遭到淘汰。隻有鴻海竟然連續七年都榜上有名。“新世紀將是‘成功崛起’與‘失敗滅亡’高速變換的年代。”郭臺銘在2000年初，也就是21世紀次對內部五百名干部訓話時，就強調這是“危機”與“轉機”更明顯並存的時代。
企業無論大小，都面臨全球競爭章挑戰全球成本——打造超競爭平臺
節以利潤為國界的全球地圖
北緯15度，離赤道隻有120公裡距離的墨西哥赤瓦瓦州，摩托羅拉工廠2004年1月15日升起了鴻海的廠旗。
來自臺灣的鴻海集團，以180正式買下這個距臺灣12000公裡之遙的五百人工廠，並且保證絕不裁員。鴻海集團董事長郭臺銘親自出席交接儀式，更顯示了這項決心。
這是鴻海在美洲的結構性布局：把美國本土的廠房盡量往南遷移，以成本；而無法遷移的據點，要麼轉型成物流及研發中心，要麼快速關閉。
無情的競爭，無人能幸免
為了應付全球愈來愈壁壘分明的“區域經濟”，鴻海必須看見未來十年的競爭形態；為了在國際競爭對手的節節進逼下生存，鴻海必須能同時在全球各據點開戰。鴻海已經是臺灣家完成歐、美、亞三大洲並購的公司，它必須要從“制造外移”的層次，學會真正的全球管理：運用“全球資源”，經營“全球成本”，來壯大全球化企業。
然而，面對升起的旗幟，卻讓這位從不畏懼國外大廠競爭的CEO動容不已，隨行的人員都感受到了郭臺銘的心情激蕩。
或許是因為征戰多年的思念，也或許是因為他的心中感慨萬千。
“每次走在那些廢棄的巨大廠房之間，清點那些宏偉的船塢和數千人的設備，仿佛可以看見他們在二次世界大戰前的輝煌帝國時期。”一名鴻海集團派駐海外的主管，分享他一路追隨郭臺銘揮軍全球征戰的感受。從蘇格蘭造船廠，走到東歐雷達基地兵工廠，無論是曾一時雄霸世界的海權國家，還是掀起工業革命的制造基地，都無法逃脫競爭的無情。
歷史對時代的無情，連國家都無可幸免。
沒有進步，原地踏步，不到一個世紀就被取代。
國家如此，企業更是如此。
2004年，美國《商業周刊》（Business Week）公布了“科技一百強”，其中有高達70％的企業，在2003年時並未名列榜上，說明了科技產業變動之快，不管是在景氣谷底或是高峰，景氣來了，一樣有企業遭到淘汰。隻有鴻海竟然連續七年都榜上有名。“新世紀將是‘成功崛起’與‘失敗滅亡’高速變換的年代。”郭臺銘在2000年初，也就是21世紀次對內部五百名干部訓話時，就強調這是“危機”與“轉機”更明顯並存的時代。
企業無論大小，都面臨全球競爭
“全球化的過程，讓競爭的規模愈來愈大，而且愈來愈復雜。”哈佛大學策略大師波特（Michael Porter）指出了目前企業的困境。郭臺銘在2004年的股東會上也清楚表明，現在跨國企業之間的競爭是一種“全球成本的競爭”。所謂“全球成本的競爭”，就是“社會成本+國家成本+公司營銷成本”的競爭。
經濟學家梭羅（Lester Thurow）指出：“企業的經濟地圖，是以利潤為國界——它們會找成本的地方生產，在獲利的地方販賣。供應鏈管理，是這種模式的寫照——哪些作業該委外？哪些作業要自己進行？兩者又該選擇在何處進行？答案均指向全球運作。”
現在，企業不管大小，都要面對全球競爭帶來的變化，而且企業的規模愈大，所面臨的變革幅度愈大，難度也愈高。
競爭觀念為什麼對臺灣企業特別重要？東海大學專門研究經濟社會學的陳介玄教授曾指出，“從總體角度來看，這是臺灣能以‘後進資本’的角色，來取得國際市場的有效策略。”換言之，以臺灣殺價高手造成的“競爭結構”，其實造就了長久生存發展的機會。
而鴻海又是如何從“競爭”中崛起，甚至還能連續七年進入美國《商業周刊》科技一百強排行榜的呢？
“我們真的很辛苦，”郭臺銘在2004年6月股東會上，坦承鴻海目前跨入TFT-LCD面板產業所遭遇的苦戰，並透露前一天，“我一下飛機，段行健（注：群創光電執行長）就來找我開會，一直開到半夜。”
群創光電是鴻海集團跨入高科技的一筆投資，初期資本額是220億臺幣（母公司鴻海精密三十年來的資本額也纔280億臺幣），但群創一開始就被外界認定很可能會延遲投產時間表，能否順利達成目標，仍是一大未知數。
延遲的理由不隻一個。首先是2003年底景氣開始大好，全球TFT-LCD面板廠紛紛加緊擴大產能，產能一擴大，零件原料供應就開始喫緊，從設備、原料到大尺寸的彩色濾光片等，各路對手都爭相搶奪資源。而2003年5月纔動土的群創，纔準備開始大興土木，就受到了其他面板廠的資源排擠，“大家都會想辦法卡他。”全球知名的調查機構美商顯像信息（Display Search）臺灣地區總經理王建二一句話說明了當時的環境。
虎與狐小詞典：TFT-LCD產業是什麼？
TFT-LCD（Thin Film Transistor-Liquid Crystal Displayr）是薄膜液晶顯示器的簡稱，又簡稱面板。此種產品具有低輻射、不占空間、重量較輕的優點，不過目前銷售價格仍高，是傳統CRT監視器價格的2～3倍，2004年全球約有四成個人電腦開始使用TFT-LCD。
群創是一個典型的全球競爭縮影。
就算其他廠商的產品規格和群創沒有直接的競爭關繫，仍難保群創未來不會成為他們的敵手，因此其他廠商沒有必要互相合作，來幫助鴻海壯大成長。群創的人力、物力、財力，都得靠集團自己支持，這便是所謂“公司營銷成本的競爭”。
為了要擴大產能，就得進行一連串的資金籌募。例如2004年7月，韓國樂金飛利浦（LGP）於美國上市，融資1（相當於500多億臺幣），對其他廠商也產生資金排擠的效應；另一方面各國政府對TFT-LCD的政策支持的程度如何？高科技基礎建設如何？這就是所謂“國家成本的競爭”。
郭臺銘對競爭環境的敏感無所不在。“我從韓國機場手推車的模具制作水平和中國大陸官員的年輕化及高效率，就覺得臺灣值得驕傲的地方愈來愈少。”郭臺銘語帶憂慮。
除了搶材料、搶設備、搶資金，重要的還有人纔的供給、人力的素質，而這也是一種“社會成本的競爭”。
郭臺銘親赴線作戰
這一次的競爭，國外及國內的對手都竭力想卡住群創的腳步，卻阻止不了郭臺銘親赴線作戰。
為了和奇美策略聯盟，郭臺銘曾親自南下。初期奇美曾提供十五英寸和十七英寸面板半成品（Cell）給鴻海，讓鴻海自己做後段組裝。一名南部大廠副總就提到對郭臺銘作風明快、親和力強的印像，“他在車上跟我說，他生下來是先學講閩南語，纔會說國語，我不知這是真是假。”這名副總說。
為了爭取TFT-LCD的原料大尺寸玻璃基板，媒體也報道2004年5月7日，郭臺銘親自和康寧公司（Corning）的臺灣總經理柯康宜（Nitin Kulkarni）一起打高爾夫球。全球大LCD玻璃基板制造商的康寧公司，韓國三星的材料合作伙伴，也在臺灣投資了60億臺幣興建玻璃熔爐。
“當SARS來的時候，有哪一家臺商公司董事長直接到中國大陸線？隻有郭臺銘吧。”花旗美邦銀行董事總經理Kirk Yang指出。董事長本來就不用到生產一線，但郭臺銘站到線，一方面爭取決策時效，一方面穩住軍心，完全是一種“戰略”思考。
但這一次鴻海傾全軍之力衝刺TFT-LCD面板，為的是什麼？面板為什麼對鴻海下一步的競爭能力這麼重要？
鴻海目前掌握全球十分之一的個人計算機出貨量，每十臺就有一臺來自鴻海的全球工廠。根據研究機構IDC（國際數據信息）估算，2003年全球個人桌上型計算機出貨量約為1億5000萬臺，2004年大約成長為1億8000萬臺，預估2005年將達到2億臺。
“以後面板會和計算機連在一起出貨，不會再分開了。”Kirk Yang指出，就像過去筆記型計算機如果沒有面板就出不了貨，而現在全球1億2000萬臺個人計算機也處於從CRT監視器全面轉成TFT-LCD面板的關鍵階段。
如果沒有面板供應，就算有訂單也沒用。
“反觀如果鴻海有了自己的面板廠，能供應充足且比別人還便宜的面板，就可以趁著面板改朝換代的這個階段，再搶別的組裝大廠訂單。”一名業界人士觀察這次面板帶來產業的改變後說。大家都知道未來顯示器市場將會由面板取代，但是誰能在短的時間內，提供便宜的產品？
鴻海絕不會放過這個產業結構改變的好機會。“郭臺銘擅長的，就是從變動中看到機會。”一名業界人士指出。
投入TFT-LCD產業，一方面可保護既有版圖，另一方面群創也可以扮演面板供應者的角色。“如果我們把未來TFT-LCD的個人計算機做到像CRT顯示器個人計算機一樣便宜，別人能不交給我們訂單嗎？”一名鴻海內部決策人士道破了鴻海的企圖心。
投入面板，還是為了維護成本的優勢，特別是桌上型計算機的市場仍大。
“別忘記，個人計算機未來也會繼續演變。”郭臺銘在2003年股東會後對記者強調，桌上型計算機有無法取代之處，未來會和筆記型計算機分庭抗禮。目前全球每十臺個人計算機就有一臺來自鴻海，隻要群創能供應更便宜的面板給鴻海，讓鴻海趁這一波TFT-LCD桌上型計算機市場演變的關鍵時刻，搶攻更大的市場，隻要變成每十臺個人計算機就有三臺由鴻海出貨，鴻海的勢力就會是目前的三倍！
……

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