序言 從來沒有太晚的開始，隻有猶疑不決的邁步

章 敢打破過去的規則，成功就永遠不會姍姍來遲

先驅的字典裡沒有“太晚”二字。

◎ 征途：為了出路，一不小心“攪了局”

◎ 把一款2D做到極致，讓別人沒有2D可做

◎ 文化的約束：《魔獸世界》也就隻能這樣了

◎ 玩遊戲，韓國人說了不算

◎ 沒做到就別談成功

第二章 大氣創業：立目標，然後攢信心

再大的格局，也源自創業時那點桀驁不馴的開始。心有多大，舞臺就有多大。

◎ 創業的性質：有點悟性，有點耐性

◎ 赤膊上陣，做東方的IBM

◎ 三大戰役總動員：用5000萬的廣告轟動中國

◎ 賭徒思維：不冒險還做什麼企業？

◎ 玩出來的工作：除了愛好，“神馬都是浮雲”

◎ 付出婚姻的代價：次哭，後的淚

第三章 成功需要方向：向沒錢的人營銷注定是要失敗的

成功不怕在正確的道路上磕磕踫踫，怕就怕在錯誤的方向上努力前行。

◎ 成功不是運，失敗不是命

◎ 成功了，你的路就是成功之道

◎ 免費之道：培養回頭客，穩賺循環錢

◎ 抓住有錢的客戶，養住有閑的玩家

◎ 不贏利的企業其實是道德缺失

第四章 面向市場：教材寫不出營銷，你更讀不懂營銷

營銷是一門藝術，時機就是讓營銷活起來的靈感。如果經典的營銷案例被寫進了教材裡，那麼這個方案一定已經失去了模仿的意義。

◎ 新的玩法就是一種創意

◎ 一切不砸錢的廣告都是在浪費錢

◎ 老百姓記住的，都是廣告做得不咋地的

營銷：讓“空軍”和“陸軍”打配合

◎ 戰略聚焦：別人顧不到的地方，我們就一舉拿下

◎ 去農村找市場：尋找市場要往下看

第五章 讀創業真經，不如讀消費者的心

為什麼市場上再古怪的東西也有人買？是因為他們讀懂了需求者體內那顆渴望的心。

◎ 比專家更專家的是消費者

◎ 一讀終生久：工作退休，遊戲不退休

◎ 改變消費者的想法比登天還難

◎ 時代的逼迫：誰都想偷懶，但誰都不得不創新

◎ 資本家思維：經營是今天的事，賺錢是明天的事

◎ 洗腦廣告：腦白金不這麼賣能火嗎？

第六章 有好處一塊分，有問題一起上

企業運作就跟組隊打怪一樣，利益均沾，各取所得。組隊沒什麼要求，能做到團結一致就行，企業運作也是一樣。

◎ 我的團隊，我很滿意

◎ 因為志同道合，所以不離不棄

◎ 真誠的力量：你的尊重，員工能懂

◎ 親戚不能來，直繫親屬不能來

◎ 永遠不踫不受他人支持的項目

第七章 有執行，就不會有太晚的開始

任何美好的計劃，都因為執行的加入纔變得有意義。

◎ 沒有執行力，干勁從何而來？

◎ 苛責細節：寧可錯判，也絕不遺漏

◎ 再小的功勞也是功，再大的苦勞也是零

第八章 不怕喫苦，就怕苦喫得不值

懂得吸取教訓的人，纔能有“喫得苦中苦，方為人上人”的轉變；否則，苦喫得越多，心裡越覺得不是滋味。

◎ 今天的腳下，踩著一堆刻骨銘心的失敗

◎ 一不小心，創業就有14種死法

◎ 再牛的企業，病了也撐不過12個月

◎ 誘惑都是難耐的

◎ 堅強能降低成功的門檻

第九章 讓失敗充滿意義：高山賞風景，低谷撿黃金

失敗的好處，就是冷卻那顆有點熱過頭的心。

◎ 巨人在高調中破產，在低調中復蘇

◎ 破產可以，欠債不行

◎ 東山再起的資金全靠擠

◎ 批評能幫助人重新開始

◎ 意志是在失敗中鍛煉出來的

第十章 向未來借力：回憶過去的苦，不如展望明天的甜

往回看，讀的是歷史；往前看，造的是格局。

◎ 當大家都上市以後，我們重新回到了起點

◎ 有限的腦力就該想想明天

◎ 定下戰略，把戰術留給部下去思考

三大戰役總動員：用5000萬的廣告轟動中國

1995年2月10日，我下達“三大戰役”的“總動員令”，廣告攻勢是我親自主持的，個星期就在全國砸了5000萬廣告費，把整個中國都轟動了。我們在各大城市報紙上的廣告不是整版，是跨版，風光無限。

——摘自《2009年史玉柱發起電腦、藥品、保健品“三大戰役”15年後的總結》

延伸閱讀

總動員令、三大戰役，總指揮、副總指揮、方面軍等名詞，大規模出現在企業的內刊和新聞中，這恐怕在世界企業史上都。很多年後，提起這場戰役，史玉柱的得意溢於言表。

這是熱愛軍事文化的史玉柱，其本身“陽剛”人格特質表現充分的一次經營行動。

1995年2月10日，春節後上班的天，史玉柱宣布“總動員令”：發動促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰役”。模擬戰爭環境進行促銷活動，成立“三大戰役”總指揮部；下設華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外8個方面軍；其中30多家獨立分公司改編為軍、師；各級總經理都改為“方面軍司令員”、“軍長”或“師長”。

史玉柱在動員令中稱：“三大戰役”將投，直接和間接參加的人數有幾十萬，“戰役”將采取集團軍作戰方式，直接目的要達到每月利潤以億為單位，組建1萬人的營銷隊伍，長遠目的則是用“戰役”錘煉出一批干部，使年輕人在兩三個月內成長為“師長”、“軍長”，領導幾萬人“打仗”。

“總動員令”發布之後，巨人集團迅速進入緊急戰備狀態。史玉柱下達“總攻令”這一天，巨人產品廣告同時鋪滿全國各大報，且均以整版篇幅，“三大戰役”全面打響。廣告宣傳覆蓋50多家省級以上的新聞媒介，營銷網絡遍布全國50多萬個商場，聯營的17個工廠和100多個配套廠開始24小時運轉，各地公司集合200名財務人員加班加點為客戶辦理提貨手續，由上百輛貨車組成的儲運大軍日夜兼程，營銷隊伍平均每周加盟100多名新人。不到半年，巨人集團的子公司從38家發展到228家，人員從200人發展到2000人。

但是，大規模運動帶來大激情，也帶來了大漏洞。巨人集團原有干部隊伍因動力不足、紀律松弛，新的骨干隊伍難以補充，導致管理失控。這樣一來，急劇的外延式擴張不但沒有激發原有繫統的活力，反而因無法形成新的機制而使管理困難重重。

1995年7月11日，史玉柱在全體干部會議上宣布：巨人必須進行二次創業整頓，包括思想整頓、干部整頓和管理整頓。其核心是干部整頓，進行一次干部大換血，凡是過去3個月內沒有完成任務的干部，一律調下來。干部大調整結果是：重新任命87人，其中晉升49人，直接由普通員工提升32人，被免職、降職者11人。

1995年是巨人集團的拐點，上半年達到輝煌的，下半年卻踏上了黃昏路。

1996年初，史玉柱為挽回敗局，營銷戰略從全面進攻轉向重點戰役，他打算發動“巨不肥會戰”。為此成立“會戰總指揮部”，他出任“總指揮”，管理三大“野戰軍”，每支“野戰軍”率領七八個“兵團”（各省總公司），各“兵團”又有幾支“縱隊”（子公司），各部門還挑選精干人員組成“衝鋒隊”。

《巨人報》記者成為“前線戰地記者”。2月10日，三大“野戰軍”司令員舉行陣前盟誓。3月份，“會戰”打響，此次“會戰”沒有以大規模的廣告覆蓋為先導，而是舉行“巨不肥大贈送”活動，此次戰役的口號為“請人民作證”。據《巨人報》報道，參加“會戰”的“正規軍”為2000人，“民兵”5000人。

1996年初，史玉柱召開“三大戰役”總結會議說，巨人正處於長征後期，肯定會淘汰一批沙子，能走完長征的人將是巨人的核心和骨干，吹盡狂沙始到金。

Business Develop

關於史玉柱發動“三大戰役”的方式，外界評價不一，且不去討論成敗。但這次“軍事行動”，還是給史玉柱帶來不可多得的好處。

史玉柱曾說自己的管理是向柳傳志學習，其實真在中國喫軍事化管理螃蟹的，恰恰是他本人。大規模的營銷活動，全面檢驗了公司渠道、財務、人纔、宣傳、精神面貌等各方面的能力，為今後的發展和重整河山奠定了基礎。而且史玉柱的這種軍事化管理的思路，驗證了它在中國企業的非凡潛力。如長虹、聯想、華為、遠大、春蘭等企業，日後都踏上了這條銷售道路。

企業管理者的管理哲學經常是截然相反的。人性化管理分布在歐洲地區如西門子公司、諾基亞，而本土出身的中國管理者，似乎天生熱愛軍事化管理。軍人出身的企業家，不求金錢和物質利益，並具有奉獻精神、冒險精神、團隊精神、探索精神、服從精神，這些都是成功企業迫切需要的特質。上下一致性以及迅雷不及掩耳的行動力是企業夢寐以求的效果。

史玉柱告訴人們，強勢領導隻要有足夠的人格魅力，仍然可以避免個人崇拜消失後的危機。春蘭的老總陶建幸點出了一個真理：是否實行軍事化管理：一、看員工的素質、企業所處的行業；二、看企業老總的素質。至少在個人的形像塑造和領導力上，失敗的史玉柱卻成功。