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編輯推薦

《中國經營者》欄目在專來采訪上，可以與美國的《60分鐘》雜志相媲美。願《中國經營者》能夠成為中國的《60分鐘》。
——萬科企業股份有限公司董事長王石
中國的經營者是中華民族的巨大財富。幾千年來中國出現了許許多多優秀的文學家、科學家、軍事家、政治家、遺憾的是企業家還不多，所以我希望通過《中國經營者》這個欄目，讓更多的中國經營者成長起來。
——重慶力帆集團董事長尹明善
《中國經營者》這個欄目好像一頭奶牛，它把企業*精華的部分都吸收地來，然後貢獻給了全國廣大的經營者和觀眾。這對促進中國經濟的發展起到了積極的推動作用。
——今麥郎面業有限公司董事長尹明著
《中國經營者》這個欄目辦得非常好，我從中吸取了很多有益於經營管理的知識，所以我希望《中國經營者》這個欄目越辦越好，在全國、全世影響越來越大。
——中國（杭州）青春玉集團有限公司董事長馮根生
《中國經營者》欄目一定可以成為中國經營者的黃埔軍校。
——創維集團主席張學斌
《中國經營者》欄目是為中國培養一批具有世界水平的企業家的一個平臺。這個平臺，對提高中國企業的經營水平，完善中國經營者隊伍的建設，具有深遠的影響。毫無疑問，《中國經營者》將辦成中國企業家*好的論壇，成為中國*好的經營管理知識的傳播者、創造者。
——海航集團董事長陳峰
《中國經營者》欄目能免讓被訪者像面對一個老朋友一樣去傾訴自己在經營、管理、戰略規劃過程當中的一些思考。這個欄目將會成為真正在中國商界、企業界有影響力的品牌。
——神州數碼董事副主席兼衝裁郭為
《中國經營者》欄目把中國經營者的心得體會彙總成為中國企業經營和理的智慧。
——蘇寧電器集團總裁孫為民《中國經營者》欄目在專來采訪上，可以與美國的《60分鐘》雜志相媲美。願《中國經營者》能夠成為中國的《60分鐘》。
——萬科企業股份有限公司董事長王石
中國的經營者是中華民族的巨大財富。幾千年來中國出現了許許多多優秀的文學家、科學家、軍事家、政治家、遺憾的是企業家還不多，所以我希望通過《中國經營者》這個欄目，讓更多的中國經營者成長起來。
——重慶力帆集團董事長尹明善
《中國經營者》這個欄目好像一頭奶牛，它把企業*精華的部分都吸收地來，然後貢獻給了全國廣大的經營者和觀眾。這對促進中國經濟的發展起到了積極的推動作用。
——今麥郎面業有限公司董事長尹明著
《中國經營者》這個欄目辦得非常好，我從中吸取了很多有益於經營管理的知識，所以我希望《中國經營者》這個欄目越辦越好，在全國、全世影響越來越大。
——中國（杭州）青春玉集團有限公司董事長馮根生
《中國經營者》欄目一定可以成為中國經營者的黃埔軍校。
——創維集團主席張學斌
《中國經營者》欄目是為中國培養一批具有世界水平的企業家的一個平臺。這個平臺，對提高中國企業的經營水平，完善中國經營者隊伍的建設，具有深遠的影響。毫無疑問，《中國經營者》將辦成中國企業家*好的論壇，成為中國*好的經營管理知識的傳播者、創造者。
——海航集團董事長陳峰
《中國經營者》欄目能免讓被訪者像面對一個老朋友一樣去傾訴自己在經營、管理、戰略規劃過程當中的一些思考。這個欄目將會成為真正在中國商界、企業界有影響力的品牌。
——神州數碼董事副主席兼衝裁郭為
《中國經營者》欄目把中國經營者的心得體會彙總成為中國企業經營和理的智慧。
——蘇寧電器集團總裁孫為民
《中國經營者》把企業家的或者是經營者的真實心態和經營歷程，真實地擺在大家的面前。
——新東方教育科技集團董事長兼總裁俞敏洪

內容簡介

財經是中國跨媒體、跨地域、跨行業的專業財經資訊供應商。財經致力於為中國廣大投資者和全球華人經濟圈提供實時、嚴謹、高質量的財經新聞和深度評析，打造具有國際影響力的華語財經資訊平臺。
目前，財經品牌旗下的媒體平臺包括：財經廣播、財經電視、財經日報、財經網站、財經周刊、財經研究院。
財經在堅持跨媒體發展的同時，積極進軍媒體衍生產品領域。財經的衍生產品包括財經資訊產品和財經公關產品。財經資訊產品包括由財經研究院自主研發的財經資訊、宏觀及行業研究報告、指數以及企業咨詢業務等。財經公關產品包括論壇、榜單、會展、培訓、企業家俱樂部等形態，目前已經形成一批品牌項目，如中國*影響跨國企業評選、上海國際地產大會、財經金融品牌價值榜、財經商界精英高爾夫挑戰賽。

王石：另類地產商人
“搞企業跟登山一樣，應該賦予企業一種冒險精神，這是時代所需要的。”
潘石屹：我的心亂過
“一個人要幸福、要快樂，錢的多少、財富的多少、長得好看不好看都不重要，關鍵是自己的心。”
江南春：以分聚眾
“創意面前生意是不平等的。創意創造生意，有創意的生意和沒有創意的生意，後的投資回報率相差非常遠。”
張朝陽：搜狐進化論
“董事會的鬥爭主要是跟西方人的鬥爭，獲得董事會的堅定信任是中國人的智慧戰勝西方智慧的結果，是中國文明戰勝西方文明的經典案例。”
範敏：走出激情
“把簡單的事情做到極致，這會是非常偉大的競爭優勢。”
丁志忠：品牌黑馬的秘密
“我們這幾年的發展速度比較快，取決於我們企業的發展戰略：一是品牌戰略，一是經營戰略。”
高德康：一定要做品牌
“革新是成功的一半，名牌是企業發展的特殊生產力。”王石：另類地產商人
“搞企業跟登山一樣，應該賦予企業一種冒險精神，這是時代所需要的。”
潘石屹：我的心亂過
“一個人要幸福、要快樂，錢的多少、財富的多少、長得好看不好看都不重要，關鍵是自己的心。”
江南春：以分聚眾
“創意面前生意是不平等的。創意創造生意，有創意的生意和沒有創意的生意，後的投資回報率相差非常遠。”
張朝陽：搜狐進化論
“董事會的鬥爭主要是跟西方人的鬥爭，獲得董事會的堅定信任是中國人的智慧戰勝西方智慧的結果，是中國文明戰勝西方文明的經典案例。”
範敏：走出激情
“把簡單的事情做到極致，這會是非常偉大的競爭優勢。”
丁志忠：品牌黑馬的秘密
“我們這幾年的發展速度比較快，取決於我們企業的發展戰略：一是品牌戰略，一是經營戰略。”
高德康：一定要做品牌
“革新是成功的一半，名牌是企業發展的特殊生產力。”
汪海：一切來之不易
“市場無終止，名牌無終身，管理無句號。”
牛根生：乳業“猛牛”
“品牌的98％是文化，經營的98％是人性，資源的98％是整合，矛盾的98％是誤會。”
範現國：進攻是好的防守
“企業的競爭，進攻往往是好的防守。企業競爭本身就是你中有我，我中有你。”
吳厚剛：仕而優則商
“我們首先要重視資源的積累，從而擴大產能。這樣，公司的發展纔是永恆的主題。”
張汝京：背靠中國
“有的競爭是打拳，打拳一定要把對方打倒；有的競爭是賽跑，隻要我比別人跑得快，我就能得獎。”
何清華：小公司的大時代
“對於工業化初期到中期的中國來說，需要有一批能夠踏踏實實、埋頭苦干、事業心很強的人，我們的國家纔能更加繁榮強盛。”
施正榮：從博士到首富
“核心技術是企業的核心競爭力，尚德的核心技術是擁有的太陽能電池。”
跋：慎重、史觀、跟隨——我從欄目學到的事

在線試讀

王石：另類地產商人
王石簡介
1951年出生於廣西柳州。高中畢業後參軍。1983年到深圳經濟特區發展公司工作；1984年組建現代科教儀器展銷中心，任總經理；1988年起任股份化改組之萬科董事長兼總經理；1999年起不再兼任公司總經理；現任萬科董事會主席。
萬科企業股份有限公司簡介
公司成立於1984年。2007年公司完成新開工面積776.7萬平方米，竣工面積445.3萬平方米，實現銷售金額523，結算收入351，淨利潤48，納稅53。以理念奠基、視道德倫理重於商業利益，是萬科的特色。堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力於通過規範、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為受客戶、投資者、員工歡迎，受社會尊重的企業。公司連續五年入選“中國受尊敬企業”，連續四年獲得“中國企業公民”稱號。
“你們都說利潤低於40％不做，萬科是高於25％不做。”
王石是中國房地產業的熱點人物。他領導的深圳萬科企業股份有限公司是中國內地早的上市企業之一，也是目前中國內地房地產業淨資產規模的上市公司。然而，王石一直認為，成立20多年的萬科還遠遠沒有發展到可以讓他高枕無憂的地步。
香港的新鴻基房地產公司，淨資產規模1300億港幣，不僅在香港排位，在世界房地產公司的排名也是。而按內地上市的可統計數字，萬科目前淨資產纔56億，懸殊還很大。按照國際標準，經營規模不超過5億美金的都是小公司。萬科現在僅僅是一個中等規模的公司，還有廣闊的發展空間。
蔑視暴利
市場非常公平，如果非要暴利地去賺錢，市場是要懲罰你的，不但懲罰你，還讓你把原來暴利賺的錢吐出來，並且還得讓你多吐。
在很多中國人眼中，房地產商大多是暴發戶。因為近十幾年來，中國房地產市場需求旺盛，很多房地產商隻要能拿到土地就能賺到大錢。
1992年鄧小平南方談話之後，全國掀起房地產熱，倒賣土地現像嚴重，隻要能得到一塊土地就可以進入房地產業。可以這樣說，這塊土地你拿到手了，還沒開發，半年後你再轉出去，就能賺到100％的利潤。所以當時的房地產界有一個很流行的說法：咱倆談房地產合作，利潤低於40％咱就不要考慮了。
但萬科的發展戰略不同於很多房地產開發商，當他們狂熱撈錢時，王石卻提出了與眾不同的觀點。王石：另類地產商人
王石簡介
1951年出生於廣西柳州。高中畢業後參軍。1983年到深圳經濟特區發展公司工作；1984年組建現代科教儀器展銷中心，任總經理；1988年起任股份化改組之萬科董事長兼總經理；1999年起不再兼任公司總經理；現任萬科董事會主席。
萬科企業股份有限公司簡介
公司成立於1984年。2007年公司完成新開工面積776.7萬平方米，竣工面積445.3萬平方米，實現銷售金額523，結算收入351，淨利潤48，納稅53。以理念奠基、視道德倫理重於商業利益，是萬科的特色。堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力於通過規範、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為受客戶、投資者、員工歡迎，受社會尊重的企業。公司連續五年入選“中國受尊敬企業”，連續四年獲得“中國企業公民”稱號。
“你們都說利潤低於40％不做，萬科是高於25％不做。”
王石是中國房地產業的熱點人物。他領導的深圳萬科企業股份有限公司是中國內地早的上市企業之一，也是目前中國內地房地產業淨資產規模的上市公司。然而，王石一直認為，成立20多年的萬科還遠遠沒有發展到可以讓他高枕無憂的地步。
香港的新鴻基房地產公司，淨資產規模1300億港幣，不僅在香港排位，在世界房地產公司的排名也是。而按內地上市的可統計數字，萬科目前淨資產纔56億，懸殊還很大。按照國際標準，經營規模不超過5億美金的都是小公司。萬科現在僅僅是一個中等規模的公司，還有廣闊的發展空間。
蔑視暴利
市場非常公平，如果非要暴利地去賺錢，市場是要懲罰你的，不但懲罰你，還讓你把原來暴利賺的錢吐出來，並且還得讓你多吐。
在很多中國人眼中，房地產商大多是暴發戶。因為近十幾年來，中國房地產市場需求旺盛，很多房地產商隻要能拿到土地就能賺到大錢。
1992年鄧小平南方談話之後，全國掀起房地產熱，倒賣土地現像嚴重，隻要能得到一塊土地就可以進入房地產業。可以這樣說，這塊土地你拿到手了，還沒開發，半年後你再轉出去，就能賺到100％的利潤。所以當時的房地產界有一個很流行的說法：咱倆談房地產合作，利潤低於40％咱就不要考慮了。
但萬科的發展戰略不同於很多房地產開發商，當他們狂熱撈錢時，王石卻提出了與眾不同的觀點。
“1992年底，我就公開提出：你們都說利潤低於40％不做，萬科是高於25％不做。實際上，25％的平均利潤已經偏高了，不可能再高了。但這種說法在社會上引起一片嘩然，我們說‘低於40％不做’，你卻‘高於25％不做’，唱高調也不是這種唱法吧。”
王石之所以在當時提出這樣的觀點，還要從萬科創業時的一段經歷說起，正是那段經歷使他對暴利有了深刻認識。
“在20世紀80年代，萬科是做錄像機貿易的。我們做一臺家用錄像機，加上60％的進口關稅，成本是2，而批發價是7錢，中間的利潤是多少？”
財經：翻兩番。
“看到利潤這麼高，甲公司、乙公司、丙公司全部開始進口錄像機。結果錄像機越來越多，利潤就開始下滑。我們從1984年一直做到了1990年，1990年之後就不做了。萬科做錄像機，從百分之幾百的暴利到後來開始虧損，那幾年既有黑字也有赤字，但赤字大過黑字。所以，市場非常公平，如果非要暴利地去賺錢，市場是要懲罰你的，不但懲罰你，還讓你把原來暴利賺的錢吐出來，並且還得讓你多吐。這是我們萬科的教訓之談。”
財經：真踫到項目好、利潤高的，你也忍著不做嗎？
“我們說‘超過25％不做’實際上更多的是指財務會計報表上的淨資產回報。到目前為止，萬科的淨資產回報是12％，現在的目標是要做到18％，我從來沒有想過要達到25％。在具體的價格上，我隻能告誡一線的老總，在市場非常好時，不要把價格定得太高，一定要把市場變化的好處讓一部分給消費者。你把一部分好處讓給客戶了，在你低潮時，即市場需求不那麼旺盛時，客戶可能還會選擇你，因為他覺得買你的房子不用擔心。客戶更多的還是從經營風險的角度去考慮的。”
在王石看來，中國房地產行業之所以存在暴利，是因為在相當長的一段時期內相關的政策法規還不完善，因此有些渾水摸魚的商人通過權錢交易、暗箱操作等手段來獲得土地，從而一夜暴富。一旦這個市場得到規範，這樣的暴利就不會長久。
“我用萬科切膚的教訓之談告誡大家，暴利市場是不可能永遠維持的。但誰能聽得進去？萬科，因為不搞暴利，就不可能去高息貸款，就不敢用非常高的價格去拿地。”
財經：不敢賭？
“不敢去賭，因為知道暴利市場的結果是什麼樣的。不幸在半年之後就降臨了，到1993年6月，國家實行宏觀調控，使得非常狂熱的房地產‘嘩’地降了下來，地價也‘嘩’地降了下來。”
那次宏觀調控讓一些投機房地產的商人嘗到了苦果，而萬科依靠穩健的經營和敏銳的市場判斷力，抓住了住宅市場商品化的機遇，憑借物業管理模式和規劃設計的創新使業務額逐年增長。
1996年，房地產市場開始復蘇，房地產銷售額以每年15％左右的幅度穩步上升。而萬科的營業額增長也始終保持高於市場大勢的水平，從1996年到2001年，其平均年增幅達到35％。
然而市場總是干變萬化，新一輪的規範和整頓接踵而至。2002年5月9日，國土資源部簽發“11號文件”，文件叫停了已沿用多年的土地協議出讓方式，要求從當年7月1日起，商業、旅遊、娛樂和商品住宅等各類經營性用地，必須以招標、拍賣或者掛牌方式進行公開交易。此前，北京市近90％的土地是通過協議方式轉讓的。“11號文件”的頒布，被業界稱為“新一輪土地革命”的開始。
“國土資源部‘11號文件’規定了什麼？規定了我們交易土地，無論什麼性質的土地，必須要進行掛牌。這樣使得土地交易以一種相對而言比較公平的形式來進行，隨隨便便就能拿到土地的現像大大減少。”
緊接著，2003年6月15日，中國人民銀行頒布了《關於進一步加強房地產信貸的通知》，即“121號文件”。其目的在於提高整個房地產行業的貸款門檻，防範金融風險。
“‘121號文件’的規定有十幾條，據我的理解，本質的就是搞房地產的企業自有資金率不能低於30％。為什麼這樣說，因為在下發文件時，中國的房地產行業自有資金率普遍低於15％。從防範金融風險的角度來講，此文件就是規範自有資金不能過高負債。”
“11號文件”和“121號文件”的出臺，分別從土地和資金兩方面規範了中國房地產市場。在王石看來，這兩個文件對市場的影響力大於目前正在實施的宏觀調控政策。
“宏觀調控隻是階段性地抑制投資熱，真正影響力大的是2002年國土資源部的‘11號文件’和2003年人民銀行關於防範房地產金融風險的‘121號文件’。這兩個文件，會制約五年、八年乃至更長時間中國房地產的發展。”
強調品牌
萬科的品牌，即王石的品牌。王石不但重視設計、規劃、質量，更重視房子賣給客戶之後的售後服務。
雖然“11號文件”和“121號文件”讓很多房地產商頭疼不已，但是王石卻顯得相當輕松。王石強調，正因為他對暴利有著清醒的認識，在政府規範之前，萬科就已經在資金儲備和土地獲得等方面進行了自律。
“我們自有資金率基本把握在不低於45％，在市場非常好、資金回轉比較快的情況下，我們認為這是防範風險的底線。”
在土地獲得方面，萬科堅持公開公平的原則。王石認為如果他們像某些開發商一樣去搞權錢交易和暗箱操作，會使企業失去尊嚴。
“做人有尊嚴，做企業也要有尊嚴。用那樣的手段獲得土地，我認為會失去我的尊嚴，失去尊嚴的事情我是不會去做的。”
或許是因為王石的倔強，萬科在市場上獲得的土地往往價格較高，位置也比較偏僻，但這些並沒有制約萬科的發展，反而促使萬科更加注重品牌打造。從1992年開始，萬科先後在上海、北京、天津、瀋陽、深圳等地大規模推出居民住宅小區，形成了“萬科城市花園”繫列品牌。從1998年起，萬科又相繼在各地推出了“萬科新城繫列”。品牌戰略或許就是萬科20年保持持續發展的秘訣之一。
財經：你能否比較具體地描述一下，像萬科這樣一年賣幾十億的房地產公司運作起來，和一年或者幾年隻做一個樓盤的小房地產公司相比，有哪些區別？
“從產品上來講，我們判定一個房地產公司成熟不成熟，有三個標準。是項目公司，什麼叫項目公司？就是我手上有一個項目，或者有兩個項目，這叫項目公司；第二是你手中的這些項目，無論三個、四個，還是五個、六個，在某一方面要有一定的規律可循；第三是產品公司，企業的發展從某種程度上來講，更多是靠一種品牌。推廣這樣一種思想，萬科纔有可信度，這是萬科的服務特點。”
財經：中國房地產界的品牌公司多嗎？
“從目前來講，中國能做到品牌公司的房地產企業是非常非常少的。有一部分是產品公司，更多的是項目公司。”
萬科注重打品牌，與當年的創業經歷有很大關繫。
“我是1983年到深圳的，1984年開始創建萬科。萬科創建之前，我經營的是一家貿易公司，經銷攝像機、錄像機，如索尼的攝像機、錄像機。在這個過程中，我們發現索尼對品牌的維修站下了非常大的工夫。我說萬科也建立一個索尼維修站，錢由我來出。索尼說可以，但是你必須符合我們提出的標準，就是必須要有兩位經我們培訓過一年，包括3個月在索尼總公司、3個月在日本工廠培訓的工程師。我說萬科有幾位工程師，他們不但可以做索尼產品的維護，還可以做松下的、JVC的、飛利浦的維護，都是我們從電視臺挖過來的很成熟的工程師。索尼說不行，沒有經過我們的專業培訓，他們不可能為使用我們設備的客戶提供快捷、方便、有保證的服務。這件事情給我的印像非常深刻，他們的售後服務是真正從客戶利益的角度出發的。當我們轉搞房地產後，所謂的售後服務，就是物業管理。萬科從一開始就非常強調售後服務，萬科的品牌，就是我的品牌，我不但重視設計、規劃、質量，更重視房子賣給客戶之後的售後服務。”
財經：萬科一直打著自己的品牌賣房子，包括物業管理。這可能會獲得好處，但有沒有給你帶來過不便，或者麻煩的事？
“你有這樣的理念，有這樣對待客戶的態度，並不等於說你的產品就盡善盡美了，還可能存在質量等各方面的問題，免不了會有客戶進行投訴。萬科是品牌，一旦出了問題，客戶往往會采取一些對他們有利的方法來處理，比如上網貼標語、上街貼公示，這當然對萬科造成非常大的壓力。”
財經：因為客戶知道你怕這些？
“對，他們確實知道這是我的軟肋，所以我有時不得不面對這種情況，有時還要對簿公堂，有的案子甚至要拖兩三年。”
財經：你們好像輸過官司？
“當然輸過。萬科的問題，萬科自己來面對，該賠償的賠償，該改正的改正，這樣和客戶一起努力，這個市場纔能成熟起來。”
王石認為，當中國房地產市場越來越規範，暴利空間越來越小時，品牌的重要性將凸現出來。
重視冒險
搞企業跟登山一樣，面臨各種政策風險、各種誘惑，一點把握錯了，就可能會出問題。
品牌的提升往往靠品質來保障，近幾年，為了減少客戶投訴，提高質量，萬科從發達國家引進了工業化建設住宅的概念。
財經：萬科現在蓋房子，有工業化、生產流水線這樣一種趨勢，即選擇的地點比較一致，一般是在城市的近郊劃一大塊地。設計的房子類型基本上統一，遠遠一看就知道。
“風格一看就是萬科的。”
財經：可能裡面的裝修、布局等基本上都是這樣吧？
“對，風格統一。”
財經：這樣有什麼好處？
“房地產行業和其他行業有一致的地方，也有不一致的地方。所謂一致的地方就是它能實行工業化生產，有品質保證，建造時間大大縮短；不一致的地方在於，畢竟房地產具有個性化，所以它很難像生產汽車、鐘表那樣裝配。所以它要搞產業化，是比較困難的。從工業發達國家的房地產行業來看，有兩種類型。一種是它的工業化是通過社會化來完成的，比如在美國大的建材購物中心，可以把一座房子的東西全買齊，回來自己就能把它裝起來，你不需要再澆築任何東西，隻要拼裝零件就可以了。另外一種是類似於日本的房地產行業，它通過大企業把房地產工業化。日本人口比較多，土地狹小，建造用地就更少了，再加上環境保護方面的各種要求，它必須把很多住宅集中在一起，必須建造高層建築，而這隻有大企業能勝任。中國恰好非常符合這個特征，萬科現在走的就是日本這條路。這樣的好處在於，質量是根本的保證，裂縫、漏水等各種現像也會杜絕了。”
財經：萬科有很好的品牌，也有比較完善的管理團隊，你是否有把各地處於龍頭或者老二的房地產公司兼並過來擴張萬科規模的打算？
“當然不排除這種可能，但要明白兼並的目的是什麼。萬科現在的重點，即萬科的戰略，是將90％的資源集中在珠三角、長三角和環渤海灣，它們的面積雖然隻占中國國土面積的3％，但這3％的面積在未來的15年之內，會聚集中國55％的人口、65％的GDP、75％的產值、92％的出口額。我們將90％的資源傾注在這塊，未來的發展無非是兩條路：一條路就是自己買地進行開發；另一條路就是把在這方面有長處的公司兼並過來，彌補萬科產品線當中的不足。到目前為止，我們進入了上海以及江蘇的很多城市，但浙江我們一個城市都沒進入，如果有一家很優秀的搞住宅的浙江房地產公司，品牌也很好，那麼通過兼並來進行戰略合作，從而進入浙江，這種可能性是有的。”
其實在王石背後，還有一個職業經理入團隊在支撐著萬科的品牌。在20多年的發展中，王石沒有讓萬科朝家族式企業的方向演進，而是建立了以職業經理人為主體的人力資源管理體制。職業經理人團隊使萬科在管理上能夠協調合作，並建成了跨地區管理的運作體繫。
萬科的管理體制讓王石可以比較超然，使他成了一位另類企業家。每年他會抽出大量時間用於考察、演講，以及從事他所熱愛的攝影和登山活動。近七年中，他已經攀登了世界七大洲的峰。2003年，他52歲時，成功登上了珠穆朗瑪峰，而他的做法也遭受了外界的一些質疑。
……

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