第一部分 巨人時代
“它的電子智慧開啟了一個全新的世界。”
《時代》周刊這樣評價1946年2月15日正式向公眾亮相的愛尼亞克計算機。這臺重達30噸的龐然大物此前被嚴格保密，用來為第二次世界大戰時期的美國軍方服務。計算機史上的大型機時代由此拉開帷幕，一批早期計算機極客開始粉墨登場。
1.IBM失先機：計算機史上角逐大幕拉開
2.老槍雷明頓：以勝利的爪子抓住了失敗
3.密林隱士：種出藍色巨人咬不動的胡桃
4.從車庫白手起家，惠普演繹硅谷傳奇
5.失落的王安：與藍色巨人交鋒數十載
6.硅谷蒲公英：仙童曾經孕育英特爾
7.小型機之王：賦予新機器以靈魂

第二部分 PC風暴
“它有多種用途，此刻我們甚至還想像不出來。”
1975年年初，《大眾電子》對PC鼻祖牛郎星電腦這樣含混地評價。這款簡陋到甚至沒有鍵盤的產品點亮了英特爾與蘋果的PC夢想，給了微軟一顆金種子，開啟了人類的PC時代。喬布斯、蓋茨、奧斯本、卡普爾、卡恩等一批極客走上舞臺。
8.遊戲人生雅達利：PC風雲的青萍之末
9.閃爍天宇牛郎星：光澤惠及IT三巨頭
10.科莫多寵物：曾欲吞下喬布斯的蘋果
11.遭抹殺的DRI：把天大機會“讓”給微軟
12.施樂夢工廠：喬布斯、蓋茨至此盜夢
13.藍色巨人PC夢：大像跳場踢踏舞
14.雷莎風生水起時：蓋茨為其設計機型
15.流星奧斯本：出版商啟動便攜電腦之旅
16.自亂陣腳的可視：微軟視窗刀鋒在此磨礪
17.自掩其光的文字之星：MicroPro左右手互搏
18.昨日蓮花：遭微軟“采”，被IBM“摘”
19.一波三折的OS/2：微軟在此化蛹成蝶
20.Go行程受阻：筆輸入先驅遭微軟“封殺”
21.網絡先鋒Novell：與微軟先對攻後結盟
22.Borland沉沒：遭遇創始人和微軟雙重挖角
23.NeXT的荒原體驗：喬布斯度過艱難時世
24.曾打敗蘋果的康柏：“蛇吞像”後被惠普並購
25.困頓於機遇迷宮，3Com遭遇思科反超
26.桀驁不馴皮克斯：硅谷小子玩轉好萊塢

第三部分 潮起互聯網
“一個如此不同、如此有用的應用程序，它可能從零開始創造一個新行業。”
1993年12月《紐約時報》對網景瀏覽器的前身馬賽克這樣評價。網景加速了互聯網時代的到來，並對PC時代的霸主微軟形成了巨大的挑戰，改變了IT產業格局。新一代的極客得以突破重圍，再次脫穎而出。
27.與美國在線糾纏不清，微軟在線度過蹉跎時光
28.被絞殺的網景：互聯網門口第一滴血
29.曇花一現Be：喬布斯回歸蘋果的大障礙
30.直銷先鋒戴爾：曾發豪言建議蘋果關門
31.捷威前車之鋻：成為蘋果商店反面教材
32.雅虎興衰：互聯網先鋒蛻化為落伍恐龍
33.從網絡泡沫中遊過，亞馬遜卷起電子商務風暴
34.戲“鯊”的Sybase：悠遊其間終被噬
35.末路仁科：幾經掙扎未脫甲骨文掌心
36.桀驁不馴SGI：在浮華中走向沉淪
37.重磅魚雷Java：曾讓微軟多年惴惴不安
38.PowerPC失樂園：IT巨頭博弈芯片領域恩仇錄
39.“牛頓”隕落：喬布斯扼殺的智能手機萌芽
40.Napster和電驢：為蘋果音樂帝國趟雷
41.康柏失卻MP3先機，惠普為蘋果做嫁衣
42.微軟Zune姍姍來遲：苦苦尾隨iPod未果
43.青澀歲月隨風去，谷歌小子闖過資本暗灘
44.微軟搜索：錯失良機後苦苦追趕谷歌

第四部分 重裝上陣
“這個世界對於扎克伯格來說，就像一場擊劍比賽，一個競技場，在這裡，最完美的一擊就是——趁對手不備一劍砍倒他。”
作家大衛這樣評價Facebook創始人。新一代極客在茁壯成長，上一代極客，如谷歌兩位創始人則努力煥發第二春，而更老的極客所留下的帝國，如蘋果、微軟則重裝上陣，意欲再續傳奇。
45.從吹長號到觀風景，微軟Vista之旅遭顛簸
46.改變印刷業的Adobe：“激勵”蘋果走上復興路
47.摩托羅拉鋪路：蘋果iPhone橫空出世
48.Palm出局：蘋果梨開花未結果
49.社交中生代MySpace：被“紙老虎”棄若敝屣
50.Facebook承受微軟雨露，扎克伯格縱橫社交網絡
51.受蘋果刺激的Odeo：搖身一變成為Twitter
52.視頻先鋒YouTube：一番掙扎歸到谷歌麾下
53.蓋茨布道平板計算機：喬布斯iPad樂享其成
54.微軟屢敗屢戰，Bing搜索市場風雲再起
55.“偷師”蘋果：谷歌繼承喬布斯創新衣缽
56.起大早趕晚集：微軟移動互聯戰略受挫
57.數遭傾覆，谷歌艱難駛進社交翡翠海
58.顛覆微軟模式，Salesforce欲滅軟件工業
59.谷歌安卓傳奇：欲做移動互聯時代新盟主
60.走出旁氏騙局陰影，Groupon引領團購風潮

鬥轉星移後的蛻變
“我們必須為顧客提供可靠的質量。我們故意落後尖端技術一兩年，好讓我們的主要客戶催促我們，然後我們纔為客戶開發出可靠的產品。”DEC的高管在接受《追求卓越》作者的訪談時，曾這樣介紹公司的戰略。
DEC在另外一個場合也介紹過自己的理念：“我們主要的目標不是追求成長，而是成為高質量的企業，從事高質量的工作，這就是說我們對本身的工作和未來的產品感到自豪。隻要能夠達到高質量的目標，成長自然會隨之而來．”“一款優秀的產品能夠把自己賣出去。”奧森曾這樣說過。
一位市場分析人士稱：“DEC依賴顧客為小型計算機找出用途，而不是由公司耗費巨資自行開發、推銷這些產品。DEC的銷售人員、工程師把產品賣給其他公司的工程人員，和顧客建立起穩固持久的關繫……令人驚訝的是，DEC的成長大多不是靠自己的力量，多年來，他們都是跟著顧客提出的有趣構想走。”
但隨著技術的發展，購買計算機的消費群也發生了變化。計算機的消費主體從工程師及專業人員擴展到普通人群，比小型機更小的PC應運而生。在PC時代展開的初期，奧森敵視PC，認為PC在商業上將會栽跟頭，稱“沒有理由讓所有人在家裡擁有一臺計算機”。
在奧森眼裡，初生的PC乳臭未干，隻有簡陋的結構、低端的處理器和粗糙的操作繫統，與之相比，DEC的小型機像五項全能冠軍，從操作繫統、處理器到配件，無一不是經過時間錘煉的精品。他曾在《波士頓環球》上將PC描述為便宜的、短命的、粗糙的產物。英特爾聯合創始人安迪·格魯夫譏諷他這是“卓別林式的嘲笑”。
即使後來，當老對手IBM後來也推出PC時，奧森仍遲遲不動。當DEC員工買回一臺IBMPC做樣機分析時，奧森把它仔仔細細地看了一遍，然後不屑地說如果是你們造出這樣的貨色，那就會走人。麻省理工學院斯隆管理學院名譽教授埃德加．施恩評價：“人們需要更簡單、更便宜的PC，DEC卻仍在面向技術市場生產復雜設備。”
“將軍們往往在準備打過去的戰爭。”管理者經常是帶著集中的注意力和火熱的激情，但所執行的卻是錯誤的戰略，向著錯誤的方向前進，做著錯誤的事情。這是《轉型》一書的作者拉裡．博西迪和拉姆．查蘭所描繪的場景。他們認為，企業在結構轉型的關鍵時期，不能再無謂掙扎，而是要大幅度調轉航向。他們振聾發聵地指出：要麼轉型，要麼破產。
1998年，DEC被PC領域的後起之秀康柏公司並購。一年以後，通用數據公司也被存儲繫統、軟件和服務廠商EMC所並購。
早在DEC、通用數據公司沉湎於小型機的輝煌時，引導PC新時代的領軍人物正在積極地從他們培植的技術沃土中汲取營養。這其中包括蘋果聯合創始人史蒂夫．沃茲尼亞克（簡稱沃茲）和微軟聯合創始人比爾·蓋茨。從這一點來說，DEC、通用數據公司“薪盡火傳”。
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