第1章
管理謀略/001

不能搞形式主義，讓員工聚焦工作/003

解決規模與效率的矛盾/004

要苦練基本功，強化量化管理/004

改革的阻力來自高層權力喪失的失落感/005

實行自上而下的優化組織結構/006

沒有科學的成本控制法，企業就處在生死關頭/006

強烈的悲劇感能防止悲劇的真實上演/007

自我批判是拯救公司重要的行為/007

矩陣管理是一個求助繫統/008

把生命注入管理中，踏踏實實地進行管理的改進/008

以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪/009

擺脫各種依賴，走向自由王國/010

第2章
管理心得/011

妥協是對堅定不移的堅持/013

華為文化的基礎是任人唯賢/014

企業之魂永遠是客戶，而非企業家/015

華為留給人類的瑰寶隻有管理/015

淡化企業家個人色彩，強化職業化管理/016

任何組織沒有新陳代謝，生命就會停止/017

規範化管理：有效、快速的服務業務需要/018

人力資本的增值大於財務資本的增值/018

第3章
戰略哲學/021

拳頭握緊纔有力量，纔能突破/023

開放合作，堅持被集成戰略/024

企業的經營管理必須求“法”/025

不為其他投資機會所誘惑/026

借助國際公司的管理經驗/026

利用各種融資渠道，支撐公司發展/027

勞動、知識、企業家和資本創造公司的全部價值/028

公司的發展需要建立廣泛的同盟軍/028

殘酷的競爭環境下，要保護同盟軍的利益/029

堅持走自己的路，我就是我/030

華為鑄造的就是兩個字：誠信/031

第4章
管人哲學/033

堅持以結果導向考核員工/035

更看重人的潛力，而非經驗/036

選撥中層到高層，品德是位/036

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救/037

實踐後經過歸納總結，纔會有飛躍的提高/037

一切憑實際纔干定位/038

的公平是沒有的/038

謙虛認真學習他人就等於倒著成長/039

在榮譽與失敗面前，要平靜得像一湖水/040

燒不死的鳥就是鳳凰/040

激活“沉澱層”/041

不能因一時的干旱，毀壞中堅力量/041

努力是個人爭取機會、創造機會的道路/042

愛一行，干一行；干一行，專一行/043

高度的投入，高度的敬業/043

秘書是通向管理之路的初級階段/044

企業就是要發展一批狼/045

自由雇傭制是企業穩定的因素/045

職能工資制：向優秀員工傾斜/046

消滅泡沫化的措施是提高人均效益/046

將提高人均效益作為考核的起點/047

激活整個組織，貫徹末位淘汰/048

要按價值貢獻，拉升人纔之間的差距/049

事事都請示上級是錯的/050

盡心盡責地完成本職工作就是英雄/050

第5章 用人哲學/053

交接班要在自然而然中進行/055

提倡自覺地學習，特別是在實踐中學習/056

整個培養工作要實行“低重心”戰略/057

老員工購買內部虛擬股，是他們奉獻的回報/057

為了團結廣大員工，主動稀釋股票/058

把危機意識和壓力傳遞到每一個員工/059

正向激勵推動，使員工全心全意地投入工作/059

小改進、大獎勵，大建議、隻鼓勵/060

培養員工從小事開始關心他人/061

每一位員工都要有強烈的責任感/061

每一個員工都要調整自己/062

的困難是缺少帶兵的人/063

烏龜精神就是持續努力的精神/064

第6章 員工心理管理哲學/065

要看到自己生命中的優點，不斷激勵自己/067

重視自己優點的發揮，而非改造缺點/069

不希望大家去做一個完人/070

正確地估計自己，纔能做出正確判斷/071

員工不能成為守財奴/071

不要搞不正當的娛樂活動/072

對自己所處的環境要有滿足感，不要攀比/072

做一個從沒得到過授勛的偉大英雄/073

人生是非常美好的，但過程確實是痛苦的/074

選擇了這條路，就說明你認為它是正確的/075

互相關愛可以平緩競爭帶來的心理壓力/075

第7章 干部管理哲學/077

干部要少一些私心/079

要有“天降大任於斯人”的胸懷、氣質/080

要真正領悟妥協的藝術，學會寬容/081

造就一大批高中級干部，形成核心力量/081

干部要加強自己的管理技能訓練/081

選撥干部要使用導師制/082

選撥人纔干部要注意人的大節/083

堅決推行能上能下的干部制度/084

讓有責任心的人擔任重要職務/085

區別干部的兩種原則/086

干部必須努力培養超越自己的接班人/087

沒有干勁的人不能進入高層/087

對干部要進行深入的了解與溝通工作/088

一切不能自我批判的干部將全部免職/089

“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”/089

沒能力消化“空降部隊”時，就不要引進/090

規範化：引入任職資格標準/090

整改干部隊伍的目的是讓公司活下去/091

任人唯親與任人唯賢相結合的干部制度/091

對既沒犯錯，又沒有改進的干部可就地免職/092

讓那些無所作為、人緣又好的干部下臺/092

第8章 企業文化哲學/095

艱苦奮鬥是華為文化的主旋律/097

“墊子文化”是寶貴的精神財富/097

唯有更多身心的付出，以勤補拙/098

拼搏的路雖然艱苦，但苦中有樂/099

華為企業文化是建立在國家文化的基礎上的/100

“基本法”是華為全體員工的心理契約/100

從企業家管理走向職業階層管理/101

規劃公司未來十年發展的綱領性文件/102

避免陷入經驗主義是制定“基本法”的基本立場/103

讓員工在理解基礎上豐富發展“基本法”/103

考核是否學好企業文化是看本職工作是否做好/104

“基本法”不是萬應良藥/105

不認同華為文化的員工，是很難在華為工作的/105

企業長治久安的關鍵，是核心價值觀被接班人確認/106

接班人必須要有自我批判能力/106

第9章 變革哲學/109

木秀於林，風必摧之/111

二次創業的主要問題：繼承與發展/112

沒有管理改進的願望，企業實際已經死亡/113

要改革一切不合理的流程/114

方向是堅定不移的，但過程並不是一條直線/115

面對變革要有一顆平常心/116

均衡發展，合理解決各種矛盾的灰度/116

變革需要相互之間有理解與寬容/117

變革不要操之過急，不要隨意把流程破壞/118

變革主張改良主義，不主張大刀闊斧地改革/119

管理改進中，要堅持遵循“七反對”的原則/119

要敢於改革一切不適應/120

不能照搬西方的職業化/120

從雜亂的行政管制中走過來/121

要借助美國的經驗和方法/121

管理革命的重點是任職資格體繫的推行/122

變革要以作戰需求為中心/123

今天我們有條件來討論分權制衡/124

讓聽得見炮聲的人，來呼喚炮火/124

一個有效的流程應長期穩定運行/126

第10章 創新哲學/127

防止盲目創新，否則就是葬歌/129

學習美國的創新精神、創新機制/130

靠研發創造出機會，引導消費/130

工程師要多一些商人的味道/131

投入不足的原因是管理水平比較低/131

通信產品要有繼承性/132

要對老產品進行不斷優化/132

偉大的發明並不一定稀奇古怪/134

堅持按大於10%的銷售收入撥付研究經費/135

抓不住牛的韁繩，也要抓住牛的尾巴/136

一切評價體繫都要以商品化為導向/136

要將研發與市場營銷相結合/137

不創新纔是的風險/137

壓強原則：敢於將雞蛋放在一個籃子裡/138

自我批判是克服“幼稚病”的良方/139

共享資源的創新纔是真正的創新/140

新產品開發，要引用公司的成熟技術/141

從“以技術為中心”向“以客戶為中心”轉移/141

要像丹柯一樣，引領通信領域前進的路/142

聯合研發，降低研發成本/143

研發的價值評價體繫要均衡/143

超越客戶需求的技術隻會成為先烈/144

創新需要思想上的艱苦奮鬥/145

第11章 國際化哲學/147

在偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區求生存/149

在海外市場為生存，拼命創造資源/150

海外市

第1章 管理謀略

滿足客戶需求的技術創新和積極響應世界科學進步的不懈探索，以這兩個車輪子，來推動公司的進步。華為要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創新，在充分發揮存量資產作用的基礎上，也不要怕顛覆性創新砸了金飯碗。

不能搞形式主義，讓員工聚焦工作

我們不能搞形式主義。因為我們食堂每天9點可以領夜宵，因此有些員工開玩笑說：“晚上老板請我喫飯。”有人就奇怪，老板怎麼會請你喫飯。員工就說：“不管我是否真的加班，隻要熬到9點，就有7塊錢的夜宵拿，難道不是老板請客嗎？”

我們不要太多形式主義的東西，要減輕員工的負擔，讓員工有更多的時間聚焦工作。要減少會議、減輕考核。會議多，是因為主管自己不知道怎麼辦，心中無主意。我認為，主管要想清楚了再去做，謀定而後動。要做到心中有數，當你沒數的時候可以與上級主管溝通。考核不要看亮點，找亮點的過程其實就是對程序的破壞。

解決規模與效率的矛盾

華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們隻有加強管理與服務，在這條不歸路上，纔有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。

在擴張的過程中，管理不善也是非常嚴重的問題，華為一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM給了我們真誠的介紹。回公司又在高層進行了兩天的傳達與研討，100多頁簡報激起新的改革火花。

要苦練基本功，強化量化管理

生產繫統目前的管理還處在一個很不成熟、非常幼稚的狀態。在這一點上我認為：生產繫統下一階段重要的工作就是不斷苦練基本功，從上到下每一個員工都要苦練基本功。

……

同時，要真真正正量化考核。我們問一個干部：這個員工好不好？干部回答說他還不錯。這就說明這個干部本身就不合格。在提撥干部上要用數據來衡量一個干部。隻有用數據說話，纔不會冤枉一個人，也不會亂提撥一個人。憑著感情說話，不是拉幫結伙，也是糊裡糊塗。評價一個干部，要看這個干部是不是會做，是不是踏踏實實認真去做。在管理上我們還要繼續深化，深化就是要用數據說話，這一點我們生產繫統的人應該多向香港人、日本人學習。

改革的阻力來自高層權力喪失的失落感

職業化、規範化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳裡出來的土八路，隻習慣於埋個、端個炮樓的工作方法，還不習慣於職業化、規範化、表格化、模板化的管理。重復勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序地一會就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。要迅速實現IT管理，我們的干部素質，還必須極大地提高。

推行IT的障礙，主要來自公司內部，來自高中級干部因電子流管理，權力喪失的失落感。我們是否正確認識了公司的生死存亡必須來自管理體繫的進步？這種進步就是快速、正確，端對端，點對點，去除了許多中間環節。大批的高中級干部會隨著IT的推行而下崗，我們是否做好了準備。為了保住帽子與權杖，是否可以不推行電子商務？這關鍵是，我們得說服我們的競爭對手也不要上，大家都手工勞動？我看是做不到的。沉舟側畔千帆過，我們不前進必定死路一條。

實行自上而下的優化組織結構

公司將會在1997年，自上而下優化組織結構，使之適應大市場、大繫統、大結構，規範職務的命名、職稱的評定。隨著直線行政管理繫統的優化、各專業干部部門的建立、秘書橋的建設，在例行管理上對業務與秘書繫統實行有限授權，建立和完善服務體繫，使行政權力、干部考核與監管、服務體繫有效配合，解決直線管理與矩陣管理有機的一體化連接。

沒有科學的成本控制法，企業就處在生死關頭

管理中難的是成本控制。沒有科學合理的成本控制方法，企業就處在生死關頭。全體員工都要動員起來，優化管理，要減人、增產、漲工資。

我們要把質量提高，把服務做好，同時把成本降低。大家都認為成本低就是指材料成本低，其實成本的構成是方方面面的。每一個部門都要冷靜反思，過度地降低成本我不贊成，但是不認真研究成本下降我也不接受。比如銷售成本，國內一個2000

強烈的悲劇感能防止悲劇的真實上演

在華為公司成長的這18年裡，我們不斷地看到悲劇上演，我們要警鐘長鳴，要警示全體員工特別是高級干部要更加努力奮鬥，更加節約，更加努力工作、降低成本。未來五年，我們要在銷售增長的同時，保證經營性淨利潤率不能低於6%，隻有這樣我們纔能活下來，否則很難抗拒風險。全體員工要有危機感，也許隻有強烈的危機感纔能防止悲劇的真實上演。所以降成本的口號和措施要喊響，要在公司排山倒海地宣傳，要在降低費用、提高利潤方面下功夫，否則我們無法存活下去。

自我批判是拯救公司重要的行為

我們的2012實驗室，就是使用批判的武器，對自己、對今天、對明天批判以及對批判的批判。他們不僅在研究適應顛覆性技術創新的道路，也在研究把今天技術延續性創新迎接明天的實現形式。在大數據流量上，我們要敢於搶占制高點。我們要創造出適應客戶需求的高端產品;在中、低端產品上，硬件要達到德國、日本消費品那樣永不維修的水平，軟件版本要通過網絡升級。高端產品，我們還達不到的穩定，一定要加強服務來彌補。

這個時代前進得太快了，若我們自滿自足，隻要停留三個月，就注定會從歷史上被抹掉。正因為我們長期堅持自我批判不動搖，纔活到了今天。2014年，董事會成員都是架著大炮《炮轟華為》；中高層干部都在發表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發表都是我親自修改的；大家也可以在心聲社區上發表批評，總會有部門會把存在的問題解決，公司會不斷優化自己的。

矩陣管理是一個求助繫統

我們要深入地去理解矩陣管理是一個求助繫統，求助纔是利用公司資源、開展群體奮鬥的好形式。不會使用求助繫統的人，實質上還是在個人奮鬥。求助沒有什麼不光彩的，不做好事纔不光彩。積極主動、有效地進行求助，是調動資源、利用資源、實現目標的動力。積極、有效、無私的支援是低成本實現目標的管理。使資源充分發揮效能，需要文化氛圍來啟發人們共同奮鬥的信念，並約束人們按規定支援。不能良好服務的部門的主管，必須辭職。

把生命注入管理中，踏踏實實地進行管理的改進

華為公司的、二代創業者是把生命注入創業中去，而獲得今天的成功。研發人員也宣誓要把生命注入產品中去，因此我們管理者也應把生命注入持續不斷的管理優化中去。把生命注入並不是要你像干將、莫邪鑄劍一樣跳到熔爐裡去，而是要用一絲不苟、孜孜不倦的精神去追求產品的成功。我經常看到一些員工給公司寫的大規劃，我把它扔到垃圾桶裡去了，而那些在自己的管理崗位上進步了，改進了自己的工作，這時候向我提的建議和批評我倒是很願意聽的。

把生命注入管理中去，不是要你去研究如何趕上IBM，而是研究你哪個管理環節如何優秀，趕上IBM不是你的事情，你也不具備這樣的資歷和資格，所以要面對現實，踏踏實實地進行管理的改進，這樣公司纔會有希望。現在公司說空話的人比干實事的人還要多，干部的幼稚比干部的成熟還要多。要把生命理解成一種靈魂和精神，就是要將這種靈魂和精神注入管理中去。沒有這種精神的干部要下崗。

以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪

為了適應未來的發展，我們正在推行人力資源變革。這次人力資源管理變革的目的是為了要建立一支宏大的，能英勇奮鬥，不畏艱難困苦，能創造成功的干部員工隊伍。我們將推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實行基於崗位責任和貢獻的報酬體繫，為更多新人的成長創造空間。任何員工，無論新老，都需奮鬥。從高層管理團隊到每個基層員工，隻有保持不懈怠的狀態，華為纔能活著走向明天。

擺脫各種依賴，走向自由王國

我們要擺脫對人的依賴，要擺脫對技術的依賴，要擺脫對資金的依賴，使我們公司制定的所有政策都比較合理、實事求是。華為公司已經確立了企業核心價值觀，經過十年的努力，我們的核心價值觀已經被廣大員工所接受。我們以前說的做不到，或是做到了卻要打，現在開始說的和做得差不多了，比較吻合一致了，比較能夠自圓其說了。我們的企業核心價值觀所確定的我們企業內在的組織流，經過不斷自我優化自成體繫，一旦能自圓其說之後，即使現在的領導人不在了，這個組織流也不會終結，仍將如長江長流不息。新的企業後繼人，必將順應、繼承和管理這個組織流永遠長流下去，我們的華為公司怎麼會垮掉呢？我堅信華為紅旗永不倒！下個世紀（21世紀）華為公司將進入全球全面競爭，要靠我們現在這些人。那些不願去當工人，不願去對產品、對市場負責任，想混飯喫，認為到西鄉去是去充軍的人，怎麼能構建華為公司的全面競爭力呢？怎麼能夠使公司達到世界一流水平呢？