前  言
緒  論  連鎖制勝之道
一、“總統自由獎章”
二、靈魂工程——零售業也可以創造奇跡
第一章  引領創業時代
一、成長的魔方
二、非常規經營
三、掙錢遊戲
四、珍視每個一分錢
第二章  服務精神
一、創造顧客
二、幫客戶每一分錢
三、“顛覆”廉價
第三章  非常規經營
一、天天平價
二、地點是成功關鍵
三、成本領先戰略
四、扁平化管理
五、規模化采購
第四章  超導物流
一、配送繫統
二、“無縫”物流體繫
三、“傘形結構”優勢
第五章  利潤分享
一、員工是合伙人
二、 “倒金字塔”概念
第六章  全球化擴張
一、海外擴張之路
二、放大優勢
三、低價制勝
第七章  運籌帷幄的“資本論”
一、美國經營管理得最好的公司
二、透視資本
第八章  數字化經營
一、起步信息化管理
二、“ｅ”露鋒芒
三、B2B時代——亞馬遜計劃
四、數字營銷
第九章  戰國時代
一、“鄰家鋪子”
二、“四國演義”

當山姆?沃爾頓決定進軍零售業的時候，他和妻子手中隻有可憐的50。而沃爾瑪的歷史，即使從山姆?沃爾頓盤下新港的第一家店時算起，至今也不過50多年的歷史，這比西爾斯、彭尼、凱馬特等的歷史都要短得多。而且，在相當長的一段時間內，山姆?沃爾頓幾乎沒有向這些大公司叫板的機會，甚至還不得不仰仗類似於本?富蘭克林之類公司的鼻息。但是，隻用了40年時間，山姆?沃爾頓把一家又一家的大小公司兼並或者甩在身後，最終成了全球零售業的領頭羊。當沃爾瑪跨越微軟的時候，它帶給世人的不僅僅是震驚，而更多的是人們對新經濟的迷惑。確實，沃爾瑪的成功是奇跡中的奇跡，是美國夢的代表的代表。
但是，當人們在沃爾瑪的美國夢中沉醉的時候，不要忘了沃爾瑪成長過程中的艱難險阻。當初，沃爾瑪是那樣的弱小，它是憑什麼從險惡的競爭中脫穎而出的呢？它憑什麼避開了一次又一次經濟蕭條的災難，並從災難中實現了一次又一次的大跨越的呢？它又是怎樣抗擊地方保護主義的猛攻，在此伏彼起的“阻止沃爾瑪”的運動中前進不止的呢？不思考這些問題，就不會明白為什麼“不能打敗沃爾瑪”，也就不能破譯沃爾瑪的秘密。
至少有5大因素在沃爾瑪的歷史上起著決定性的作用，在這裡且稱它為決定沃爾瑪命運的“五大戰略”。
（1）小城鎮和郊區戰略
如果說，1962年沃爾瑪選擇在新港小鎮開店純屬偶然的話（那時，他的妻子海倫喜歡小鎮生活），那麼就是新港初戰告捷使山姆?沃爾頓看到了別人沒看到的發財機會。自此之後，山姆?沃爾頓一直把小鎮和小城郊區作為選址開店的風水寶地。這一戰略使沃爾瑪在相當長的時期內遠離了大城市的殘酷競爭，在不為人注意的時候悄然長大成林。在第二次世界大戰後一次又一次的經濟蕭條中，沃爾瑪的銷售額不但沒有下滑，依然大踏步前進。為什麼？因為大城市的零售公司都陷入了惡性價格戰的泥潭，而在小城鎮，沃爾瑪因為沒有競爭對手而得以幸免。沃爾瑪壯大之後，它也對大城市中心不感興趣，即使開店也隻選擇郊區的公路旁，這又順應了城市人口從市中心遷往郊區的潮流。
（2）市場飽和戰略
沃爾瑪的擴張是以總部本頓維爾為中心向四周擴散的。它每擴張一縣，就會以20英裡左右為間隔，密密麻麻地開滿了沃爾瑪店，使該縣的零售市場趨於飽和。這樣做有兩個目的：第一，可以避免外公司進入，山姆?沃爾頓寧可讓沃爾瑪店之間互相爭搶顧客，也不讓外公司和沃爾瑪爭搶顧客；第二，可以充分發揮配貨中心的效率，降低配貨成本。
（3）天天平價戰略
第一家沃爾瑪店開業的時候，就打出了“天天平價”的口號，而且在以後的幾十年中一直貫徹執行，在消費者中贏得了良好的商譽，也使其自身保持了長盛不衰的競爭力。而當一種更低價格的倉儲俱樂部漸成氣候的時候，沃爾瑪立即介入，並成了排頭兵和壟斷者。
（4）人纔戰略
盡管沃爾瑪初期在人纔競爭方面處於劣勢地位，但是山姆?沃爾頓硬是通過他的誠意和堅持不懈的努力，將一個又一個傑出人纔網羅進來。沃爾瑪第一任財務主管詹姆斯?亨利就是山姆?沃爾頓花了一年多時間纔請來的。羅恩?邁耶是亨利的繼承者，並一度當上了沃爾瑪的董事長和首席執行官，他曾屢次拒絕過沃爾瑪的邀請，僅僅是說服羅恩?邁耶親自到沃爾瑪看一看，就花了三年時間，也正是羅恩?邁耶幫助沃爾瑪建立了零售業界效率最高的配貨中心。對於山姆?沃爾頓來說，把在某些方面比自己強的人吸引進公司，是他永遠追求的目標。正是因為這些人纔的進入，推進並保持了公司的可持續發展。
（5）高新技術戰略
開商店也需要高新技術？就連山姆?沃爾頓本人也在很長一段時期對此持消極態度。比如，當羅恩?邁耶要求建立現代化的配貨中心的時候，山姆?沃爾頓一直把錢袋子捏得很緊。但是，正是現代高效的配貨中心，成了沃爾瑪和凱馬特等正面決戰的最大本錢。後來，在格拉斯和舒梅克等人的努力下，山姆?沃爾頓於20世紀70年代花了，安裝了沃爾瑪第一套真正的計算機網絡繫統。從這時候起，改進就從未停止過。到了1988年，沃爾瑪擁有了全美最大的私人衛星通信網絡。此外，沃爾瑪在信用卡和條形碼設備的使用上，也都走在了時代的前列。高新技術的快速引進，不僅極大地提高了沃爾瑪的工作效率，而且還成了公司核心競爭力的一部分，它的競爭對手們在跟進的過程中，不僅動作遲緩，而且步履沉重。
必須強調的是，山姆?沃爾頓的人格魅力和他所倡導並建設的公司文化。可以說，沃爾瑪文化是公司五大戰略得以成功實施的土壤，如果沒有上述幾點，沃爾瑪的奇跡就不能發生。
另外，沃爾瑪的成功還取決於山姆?沃爾頓的經營理念。在山姆?沃爾頓領導下，沃爾瑪的發展對其他公司來說完全是一個神話，究其原因是其堅持了以下三個基本策略：
（1）一流的技術水平
山姆?沃爾頓的分權管理模式使得有大量的人參與決策，但是如果沒有強大的技術支持，這種參與是很難實現的。一個巨型的電信繫統便利了沃爾瑪公司決策者與分店經理的聯絡和交流；而且，總部的管理小組可以駕駛公司的11架直升機飛往各地的分店，去評估它們的經營狀況，周五、周六再飛回公司總部參加工作會議，討論各種問題，完成各商店間所需的商品調配；通過使用一顆6個頻道的衛星，信息能向所有的商店傳送；還可以運用一個主機，追蹤公司復雜的銷售繫統。
（2）占領小城鎮
由於采取與彭尼公司半個多世紀前相似的策略，沃爾瑪繞開大城市，指示它的商店面向小城市，在那裡其競爭對手隻有當地的商人和少數小連鎖店，如伍爾沃思?蓋姆博和彭尼公司等。
這些商人一般僅銷售品種有限的商品，周日和傍晚還不開門，並且大部分商品定價還高於競爭更激烈的大城市。其他較大的零售商，尤其是商店，都已經繞開了這些小城鎮，因為它們沒有足夠的潛力來支撐低價策略所需要的高銷售量。
但是山姆?沃爾頓卻在這些小城鎮裡發現了巨大的潛力。由於沃爾瑪的貨物品種齊全，並且價格便宜，顧客們從周圍的城鎮、鄉村成群結隊地光臨沃爾瑪（在著眼於小城鎮和鄉村顧客的同時，沃爾瑪打擊了原有的小鎮零售商）。與強大的競爭者隔絕，沃爾瑪公司在這些小城鎮裡磨煉了它的技藝，然後掉過頭來，把握十足地向大城市擴展，而那些對手們，正如當初成千上萬個小城鎮裡的商人一樣感到恐懼。
（3）不斷擴張
沃爾瑪公司在它的1995年年度報告中蠻有把握的指出：1995財政年度公司新開了111家沃爾瑪商店，此外還要擴張60家；與此同時公司通過購買122家伍爾克商店，闖進了加拿大市場；公司開辦了75個超級中心，使其總數翻了一番，達到143家；公司更有選擇性地向國際市場擴張，包括在墨西哥的24家商店及在香港的3家商店。由於這些不斷擴張的計劃，使得沃爾瑪1996年的銷售額在《財富》雜志500強中名列第四，僅次於通用汽車公司、福特汽車公司和Exxon。

  2．一分錢的價值

建連鎖實際上就是建網絡。作為沃爾瑪的總裁，山姆?沃爾頓所面臨的最大挑戰就是如何建立網絡，並有效地控制和指揮這張世界上最龐大的銷售網。
山姆?沃爾頓和別人最大的不同就是他永不知疲倦，似乎有使不完的精力。一個目標實現了，馬上又給自己制定一個新的目標。他的眼睛裡總是透著自信，對周圍的事物有著敏銳的覺察力和判斷力，也許正是這些使他成為了零售業巨子。他喜歡挑戰和競爭，總是不斷地尋找開設新店的位置或發起各種有新意的商品促銷活動。並且這些促銷活動一經他發起，所促銷的商品總是能被一搶而光。
20世紀20年代的經濟大蕭條衝擊著整個美國經濟，也衝擊著山姆?沃爾頓一家。童年的山姆?沃爾頓過著居無定所的生活，拮據的家境迫使他從七八歲就開始推銷報紙以籌措學費及補貼家用。正是因為這樣的經歷，使山姆?沃爾頓對錢的價值有深刻的認識。他說：“我重視每一分錢的價值，因為我們的服務宗旨之一就是幫顧客省錢，每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。”為顧客省錢，以低於競爭對手的價格、優於對手的服務去贏得顧客的青睞，這可以說是沃爾瑪連鎖網絡迅速擴張的首要原因。在連鎖經營中，總裁不可能事事親力親為，山姆?沃爾頓這位零售業巨子，總是把事業的成功歸功於公司的同仁，他把員工的辛勤付出看做是公司成功的最重要因素。他說：“要和同仁分享利潤，視同仁為伙伴，你們一起工作的成績將超乎你的想像，你的行為要像是一位為合伙人服務的領導者。要想讓員工好好地招呼顧客，首先得好好地招呼他們，這是企業成功的秘訣。”他倡導團隊精神，鼓勵員工與領導者以及員工之間的溝通。沃爾頓把這些原則融入他所熱愛的事業中，並把創新、熱情的工作精神注入沃爾瑪連鎖店，激發每一位員工的熱情和創造力，使沃爾瑪事業在激烈的競爭中一路領先。
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