了得網管理_張瑞敏思考實錄

編輯推薦

沒有成功的企業，隻有時代的企業

張瑞敏一直被稱為中國企業界的管理大師，其領導的海爾集團也因為勇於探索前沿的管理模式而受到國內外管理學界的贊譽。在沒有現成的路標作指引的上下求索中，張瑞敏把自己的管理智慧凝聚成一句話：沒有成功的企業，隻有時代的企業。

海爾的實踐不僅僅代表著中國企業從追隨西方現代管理到實現自我創新的路徑，更加超越了管理本身，直指永恆的人性。正如張瑞敏經常講的那段話，“引到滅亡，那門是寬的，路是大的，進去的人也多；引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少”，但這永生之路卻是所有做企業的人必須要找到的。

內容簡介

《張瑞敏思考實錄》記錄了海爾集團首席執行官張瑞敏在互聯網時代對公司戰略、管理創新、企業哲學、領導力等各個方面細致、深入的思考。書中大部分內容屬於首次披露，本書也是目前為止一本全面展現張瑞敏十餘年來心路歷程和管理思想演變的著作。

海爾從何時首次意識到傳統產業即將面臨新經濟的顛覆？海爾30年來的戰略得失是什麼？海爾的學習標杆是哪些企業？海爾致力於打造的商業模式究竟是什麼？張瑞敏為什麼說已經無路可退？海爾的未來到底在哪裡……這些疑問都將在本書中找到答案。

作者簡介

張瑞敏

海爾集團創始人，現任海爾集團董事局主席兼首席執行官。

1984年，張瑞敏臨危受命，接任當時已經資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長。在企業將近30年的發展過程中，張瑞敏始終以用戶為中心，以七年為一個戰略階段，不斷帶領海爾進行管理變革，終將海爾打造成為全球白色家電*。

作為國內早洞見到互聯網將會全面顛覆傳統經濟模式的企業家之一，張瑞敏率領海爾進行了一場中國商業領域內史無前例的再造，以“人單合一”的雙贏模式重新梳理企業與市場、企業與員工、企業與供應鏈的三重關繫，大膽提出海爾從傳統制造企業向平臺網絡組織全面轉型的戰略構想，推動海爾達到“三無”境界：企業無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度。

目錄
前言觀海者張瑞敏
無法阻擋的信息化
“新經濟”之我見
同時學習美國和日本的管理方法
我是市場成果主義者
品牌就是反光鏡
管理隻能借鋻，不能模仿
海爾的方向是豐田
回望海爾20年
發展是硬道理
管理學轉來轉去還是人性的問題
胡泳觀察：改制之術，藏乎於機
創新發展模式打造全球化品牌目錄

前言觀海者張瑞敏

無法阻擋的信息化

“新經濟”之我見

同時學習美國和日本的管理方法

我是市場成果主義者

品牌就是反光鏡

管理隻能借鋻，不能模仿

海爾的方向是豐田

回望海爾20年

發展是硬道理

管理學轉來轉去還是人性的問題

胡泳觀察：改制之術，藏乎於機

創新發展模式打造全球化品牌

胡泳觀察：在刀鋒上生存

打造卓越運營的商業模式

能阻擋我們的隻有我們自己

海爾追求的是卓越運營

曾經滄海難為水

幸福隻是欲望的暫時停止

企業需要的不是報時人，而是造鐘師

隻要觀念創新，凡牆都是門

用互聯網化解創新悖論

海爾頭等挑戰：打造有競爭力的商業模式

胡泳觀察：企業的大未來

要生產有名有姓的產品

開啟能本管理時代

我們已經沒有回頭路了

談談自驅力

讓每個人身邊有條鯰魚

沒有成功的企業，隻有時代的企業

人單合一：互聯網時代的能本管理模式

所有的管理模式都不是永恆的

好的企業領袖是企業的敵人

胡泳觀察：成功的管理是對公司顛覆的勝利

隻有網絡化的企業纔能適應網絡化的世界

每個人都是自己的CEO

互聯網時代的管理哲學

海爾要到達“三無”境界

胡泳觀察：無尺度網絡的挑戰

把交響樂團拆散

如果喬布斯是比爾蓋茨的部下

海爾的創新精神不死

永遠的德魯克

前言

在線試讀

觀海者張瑞敏
我希望在海爾所有的員工每天到公司去的時候，心情都非常舒暢。為了這個目標，我們打造一個平臺，讓員工可以充分發揮出自己的價值，而不是被動地接受指令。
我希望我們海爾這個組織能讓所有在這個組織裡工作的人都做出不平凡的事情。
張瑞敏
在一次海爾內部的年會上，張瑞敏引用了《孟子》中的一句話，“觀於海者難為水”。他想告訴海爾的員工，未來阻止海爾無法成為偉大公司的障礙是人的境界。而觸動他情緒的是很久之前《華爾街日報》上一篇對海爾的長篇報道，在報道的結尾處，作者意味深長地寫道，“海爾畢竟是小池塘中的大魚”。
看完後，張瑞敏對海爾集團總裁楊綿綿說，“小池塘中的大魚”用得太貼切了。彼時，海爾正處於張瑞敏為其制定的國際化戰略發展階段，海爾要從國內市場的“池塘”走向全球市場這片汪洋大海。
數年過去了，海爾的戰略也從“國際化”進化到“全球化”。在這個過程中，張瑞敏開始了對海爾的再造。這場堪稱中國商業領域內史無前例的再造讓張瑞敏的心境有了另一番變化，當初入海是為了獲得更大的空間，進去後纔發現池塘裡的大魚不過是大海裡的小魚，不但爭奪食物變得困難，甚至自身都隨時有可能成為大魚嘴裡的食物。
海爾的再造就是要解決“池塘情結”，讓每一位員工深刻理解什麼是曾經滄海難為水，隻有徹底辭舊，纔能真正迎新。因此，無論是市場鏈，還是“1+1+N”，還是自主經營體，張瑞敏所有的變革都指向了“人”，從員工到高管再到他本人。隻有人的觀念革新了，境界提升了，纔有可能“凡牆都是門”。
“海”之於海爾，還有另一重解讀。
2012年9月，張瑞敏在香港科技大學做了題為“沒有成功的企業，隻有時代的企業”的演講。他說當企業認為自己成功的時候，就離失敗不遠了。因為，沒有一個企業領導者可以做到永遠地踏準時代節拍。就像發明數碼相機的柯達公司，僅僅因為一時的短視就被數碼時代所淘汰。張瑞敏在公司內部的講話中也數次列舉柯達衰敗的案例，他不無憂慮地一再告誡員工，我們絕不能被自己發明的東西打敗。這個海爾自主發明的東西，就是張瑞敏力倡的人單合一雙贏模式。他的標準很簡單：人單合一的模式如果不能形成可持續的商業模式，海爾就會被自己發明的東西打敗。觀海者張瑞敏

我希望在海爾所有的員工每天到公司去的時候，心情都非常舒暢。為了這個目標，我們打造一個平臺，讓員工可以充分發揮出自己的價值，而不是被動地接受指令。

我希望我們海爾這個組織能讓所有在這個組織裡工作的人都做出不平凡的事情。

張瑞敏

在一次海爾內部的年會上，張瑞敏引用了《孟子》中的一句話，“觀於海者難為水”。他想告訴海爾的員工，未來阻止海爾無法成為偉大公司的障礙是人的境界。而觸動他情緒的是很久之前《華爾街日報》上一篇對海爾的長篇報道，在報道的結尾處，作者意味深長地寫道，“海爾畢竟是小池塘中的大魚”。

看完後，張瑞敏對海爾集團總裁楊綿綿說，“小池塘中的大魚”用得太貼切了。彼時，海爾正處於張瑞敏為其制定的國際化戰略發展階段，海爾要從國內市場的“池塘”走向全球市場這片汪洋大海。

數年過去了，海爾的戰略也從“國際化”進化到“全球化”。在這個過程中，張瑞敏開始了對海爾的再造。這場堪稱中國商業領域內史無前例的再造讓張瑞敏的心境有了另一番變化，當初入海是為了獲得更大的空間，進去後纔發現池塘裡的大魚不過是大海裡的小魚，不但爭奪食物變得困難，甚至自身都隨時有可能成為大魚嘴裡的食物。

海爾的再造就是要解決“池塘情結”，讓每一位員工深刻理解什麼是曾經滄海難為水，隻有徹底辭舊，纔能真正迎新。因此，無論是市場鏈，還是“1+1+N”，還是自主經營體，張瑞敏所有的變革都指向了“人”，從員工到高管再到他本人。隻有人的觀念革新了，境界提升了，纔有可能“凡牆都是門”。

“海”之於海爾，還有另一重解讀。

2012年9月，張瑞敏在香港科技大學做了題為“沒有成功的企業，隻有時代的企業”的演講。他說當企業認為自己成功的時候，就離失敗不遠了。因為，沒有一個企業領導者可以做到永遠地踏準時代節拍。就像發明數碼相機的柯達公司，僅僅因為一時的短視就被數碼時代所淘汰。張瑞敏在公司內部的講話中也數次列舉柯達衰敗的案例，他不無憂慮地一再告誡員工，我們絕不能被自己發明的東西打敗。這個海爾自主發明的東西，就是張瑞敏力倡的人單合一雙贏模式。他的標準很簡單：人單合一的模式如果不能形成可持續的商業模式，海爾就會被自己發明的東西打敗。

就在這次演講結束不久，海爾迎來了第五個戰略階段網絡化戰略。張瑞敏用裡夫金的《第三次工業革命》、舍基的《認知盈餘》、泰普斯科特的《維基經濟學》、安德森的《創客》等理論反復論證了互聯網時代中，制造業必將迎來一次顛覆性的革命。這次革命是用任何傳統商業思維都無法理解和詮釋的，海爾能夠做的就是讓自己隨著時代動起來，重新梳理企業與市場的關繫、企業與員工的關繫、企業與上下遊的關繫。

這三重關繫的梳理都是圍繞著“人單合一”的探索而進行的。“人”就是員工，“單”就是用戶資源。隻有一切以用戶為中心，為用戶創造價值，員工纔能實現自身的價值，這就是所謂的雙贏模式。著名的“倒三角”變革就是在這樣的前提下誕生的。對此，曾經完美再造IBM的郭士納的評價是，他曾經也設想過此法，但是沒能實現，因為太難了。讓郭士納想不到的是，張瑞敏又進了一步，他提出了網狀組織的構想，即把組織結構徹底壓平，形成一張有無數具有活力節點的大網。這樣的構想，僅僅在卡斯特的《網絡社會的崛起》中有過理論原型，卻未曾見哪家大型公司真的做到過。

從1984年海爾創業至今，按照其官方說法，以七年作為一個戰略發展階段，海爾已經走過了四個階段，2012年年底是第五個階段的開始。這五個戰略階段都帶有鮮明的時代特征，從中可以清晰地看到一條加速的時間軌跡。

1984～1991年，海爾篤定地走名牌戰略路線。那時，張瑞敏把質量管理看作頭等大事，無論是“砸冰箱”還是“逆勢漲價”，海爾在國內市場這個小池塘中獨闢蹊徑的時候，已經開始追趕國際大潮了。張瑞敏看到，品牌纔是真正的競爭力。

1991～1998年，海爾開化戰略，借助在此之前積累的品牌優勢，開始成為小池塘中的大魚。在此期間，海爾抓住了鄧小平南方談話的時代機遇做了兩件事情：一是進行規模擴張，通過兼並化。成功兼並的“休克魚”案例讓張瑞敏走進了哈佛大學商學院。二是提出了星級服務，而這時國內同行企業纔剛剛意識到質量的重要性。在這七年的時間裡，互聯網在國際上已經開始了商業化運作，亞馬遜、雅虎、美國在線把虛擬經濟推向了波高潮。國內也出現了互聯網創業景觀。

1998～2005年，海爾通過在美國建廠、收購意大利工廠開始了國際化戰略。也是在這個過程中，張瑞敏感到了池塘與大海的巨大差距。人的素質成為張瑞敏亟須解決的問題。他提出了市場鏈和“人人都成為SBU”，目的正是要把人強行推到市場面前，用硬邦邦的現實來提升人的素質。這也為他日後提出“人單合一”打下了扎實的理論基礎。在這七年裡，全球的互聯網經濟跌宕起伏。經歷了21世紀初的崩盤之後，互聯網進入改朝換代的時期。以谷歌為首的新型互聯網公司崛起，這一批充滿朝氣的公司進一步擺脫了對傳統經濟的依賴，一個完全以用戶為主導的2.0時代到來。

在這個階段，張瑞敏次感受到新經濟這股颶風在海面上掀起的洶湧波濤。1998年海爾開始的信息化改造可謂大破大立，其艱巨程度讓人嘆為觀止。然而也是這場長達10年之久的改造，為張瑞敏日後的顛覆性變革奠定了根基。

2005～2012年，張瑞敏再次試圖觸摸時代的脈搏，他看到了互聯網經濟本質的一面，即以用戶為中心。他開始思考科斯定律在這個時代中的合法性，並親自帶領海爾變革實踐。張瑞敏把精益生產的理念和互聯網結合在一起，提出了零庫存下的即需即供，建立全球研發平臺，在組織內推行人單合一自主經營體、“倒三角”組織等一繫列讓學界嘆為觀止、讓業界頗感過於超前的變革。

如果說海爾在前兩個戰略階段還在遵循一般的“做大做強”的中國式企業成長路徑的話，從第三個戰略階段開始，張瑞敏已經開始徹底脫離中國企業的“小時代”，進而擁抱全球新經濟的“大時代”了。

“一旦彙入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團結的整體，隨著海的號令執著而又堅定不移地衝向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，纔有了大海摧枯拉朽的神奇。”張瑞敏曾經在他那篇著名的《海爾是海》的文章中這樣寫道。十餘年過後再看這篇文章，海之於張瑞敏、之於海爾又有了兩重含義：國際性和時代性。

信息化革命

2000年4月，張瑞敏在《海爾人》上發表了文章《“新經濟”之我見》，不無感慨地把參加達沃斯論壇的心得彙總成文。也是在這篇文章裡，張瑞敏明確提出了海爾的新經濟之路，而這條路必定始於企業信息化。

“網絡使你無法自滿，它使距離消亡到零，傳統的連續性被打破及傳統結構消亡。不能更新觀念，無異於自我拋棄。其次是運行模式的創新，包括制度、組織結構，等等。我們的組織應成為有序的非平衡結構，內部流程應適應外部瞬息萬變的市場。再次是新技術的創新，利用網絡優勢整合全球科技資源為我所用，以創新技術來創造新需求進而創造新市場。”

張瑞敏的這種激情隨後便被沃爾瑪和戴爾的信息化管理轉變成危機感。沃爾瑪對每個賣場、每個消費者、每個貨物的精準把握，以及戴爾的20秒鐘彙總訂單都讓張瑞敏倒吸了一口冷氣，他得出結論：“僅僅停留在市場競爭、產品競爭已經遠遠不行了。”

從泰勒的科學管理到引進日本的全面質量管理，中國一直沒有自己的管理體繫。張瑞敏認為有效利用信息化是後發劣勢轉變成優勢的方法。這場信息化革命跨越了海爾的兩個戰略階段，當海爾進入全球化競爭的時候，沒有信息化就真的無法管理了。而彼時的中國企業還在為庫存和應收賬款頭疼不已。

張瑞敏在海爾推行信息化革命的另一個目的就是要讓人成為創新的主體，“為每個員工提供的發揮空間，利用網絡的共享信息和組織結構扁平化所帶來的短信息鏈，經營自我，挑戰自我，體現自身價值和創新成果，形成團隊合力”。

用信息化手段跟蹤到每一個人，做到自我量化，這是解放個人能力的步。

再造大師邁克爾哈默在《超越再造》中有這樣一段話：“我們可以把一個流程看成一種實施變化的黑盒子，吸入某些投入物並把它們轉化成具有更大價值的產出。因此完成訂單就是把訂單變成交付的貨物。它從一張來自顧客的說明其需要的訂單開始，到把貨物送到顧客手中結束。事實上，我們可以說完成訂單的流程創造了三種產出：交付的貨物、滿意的顧客、支付的賬單。顧客滿意的可考跡像是他支付了賬單。後面這種觀察顯然是革命性的。它表明，完成訂單的操作工作不隻是處理存貨和裝運貨物，還包括開賬單、開出應收票據和收款所需要的各種活動。後幾項活動傳統上屬於財務部門的神聖領域。需要指出的是這些活動應與普通流程中的經營活動相聯繫，其結果是經營和財務活動之間分界線的消失，這將是對一百年公司神學的公開挑戰。”

顯然，哈默認為流程再造需要跨越組織界限，而組織是無法跨越本身的，隻有像原子一樣的具有活力的個人纔能徹底打破這樣的界限。這段話和張瑞敏對海爾的改造目標不謀而合，尤其是對職能型部門（FU）的改造，不可不謂是對傳統管理思維的巨大顛覆。

卓越運營

2007年9月，在流程再造將近十年之後，張瑞敏在《海爾人》發表文章《能阻擋我們的隻有我們自己》。他在文中不無焦慮地寫道：在一個“超光速的時代”，“我們卻年復一年地將上一個失利、失敗視為‘偶然’；盡管心中無數卻仍為下一個‘真實的謊言’信誓旦旦。這種有什麼樣水平的人便是什麼水平的目標，完不成一次次重來的不以為然，扼殺了以目標和業績為導向的流程再造”。

張瑞敏的焦慮來自海爾信息化革命的久拖未決。這場借助IBM、惠普等大牌咨詢公司力量進行的再造並沒有取得令人十分滿意的效果。張瑞敏在一次訪談中吐露了心聲：“那段時間的再造等於走了一段彎路，主要原因在我身上。那時隻是覺得企業的組織應該變革，主要著眼於內部，因為企業發展得比較快。那時候再造隻是一種內部整合，之後沒有變成一種和外界結合起來的信息化繫統。”

缺少了和外界信息化的關聯，海爾並不能真正實現全球化，後很可能變成一個信息孤島。看到了危險的張瑞敏馬上提出了“1 000天再造”，目的就是要修正“為了信息化而信息化”的思路，修補流程，轉變中國企業傳統的“遊擊戰”思維。張瑞敏認為，參與全球化競爭，就是實打實的陣地戰，機槍擺在什麼位置，人在什麼位置，都是至關重要的。

在信息化的基礎上，張瑞敏明確了海爾在信息化時代中的頭等競爭要務依靠卓越的商業模式來制勝，也就是卓越運營戰略。與成本領先和技術領先相比，卓越運營的特點是運用信息化，在時間為用戶提供滿意的產品和解決方案。他認為，產品和技術都是可以模仿的，隻有商業模式無法模仿，因為商業模式的根本是一種文化。

張瑞敏對商業模式的思考來自對互聯網的敏銳觀察。如果說信息化還隻是相對於企業內部流程來說，那麼互聯網的顛覆則無遠弗屆，並且構成企業面臨的極為現實的生存環境。

在張瑞敏和花旗銀行前總裁約翰桑頓的一次會談中，兩個人就亞馬遜是否能夠戰贏沃爾瑪進行了針鋒相對的討論。約翰桑頓認為沃爾瑪對供應鏈的掌控和可持續發展戰略可以讓其不斷創新。張瑞敏卻對這家他昔日贊嘆有加的企業表示了懷疑，因為他看到了互聯網的力量。他在欣賞亞馬遜輕資產運營的同時，對沃爾瑪的疑慮是，實體店如何與網絡相結合呢？約翰桑頓也沒能給出答案，但是從張瑞敏日後提出“虛實網結合”的戰略中可以回味到，他對沃爾瑪的問題實際是提給自己的。

“1000天再造”提出後的第三年，即2010年，張瑞敏對外界明確了海爾的商業模式，即“人單合一雙贏模式”，其具體內容是“虛實網結合的零庫存下的即需即供”。事實上，這是一件難度頗高的任務。既要體現網絡的快，還要體現信息的準，快而不亂，用張瑞敏的話來說就是要“和中國人的習慣作鬥爭”。不僅是和員工習慣作鬥爭，而且是和劣質的企業文化作鬥爭，“企業一定要保持透明的人際關繫，以及公平、效率和穩定”。

張瑞敏首先做的就是組織變革，繼續推行“倒三角”組織架構。把員工推到用戶面前，別管你是做研發、跑市場的，統統去和用戶對話。

其次，要重新建立流程。在2008年8月28日，海爾取消了中心庫，要求按照零庫存下的即需即供模式重新建立業務流程。之前都是關起門來單向做ERP，現在以市場的客戶管理倒過來做ERP。也就是說，所有流程都是符合用戶需求的。

但是，這樣的變革並沒有得到理解，內外都有人認為海爾過於激進的變革會導致企業走向末路。的確，震蕩太大，光銷售這一塊，海爾損失了不止。在組織上，“有幾個月就跟癱了一樣”。張瑞敏不為所動。他認定“商業模式說到底就是客戶價值化”。

咬定青山，終於柳暗花明。以蘇寧、國美為首的家電零售巨頭主動與海爾合作，並要求其他供應商也按照海爾的周單供貨，以加快資金周轉。海爾終於達至用戶與企業的雙贏。

這時，張瑞敏自身的修煉也漸入佳境。他說自己像《淮南子》裡所描述的“因循而任下，責成而不勞”。搭建好平臺，設計好制度，讓員工自己去成長。在那段時間裡，他對“無為而治”有了些感覺。

能本管理

人單合一的商業模式在改變傳統企業競爭力法則的同時，也在企業內部重塑著每一位員工，因為張瑞敏看到“能本管理時代”的到來。

海爾有一條生產線，曾經需要45個人，後來精簡到5個人。人員素質提高的同時，效率也提高了10倍。為了保證能變換不同產品種類，采用了模塊化生產。這樣，一個模塊就能保證變換10個或者20個型號。

這是海爾的一次實驗。張瑞敏總結，這就是能本管理，不局限於個體素質提高了多少，而在於繫統的整體協調性。所謂的“能”就是指能力，隨著信息經濟和知識經濟的發展，以及知識工人的崛起，這個“能”更多具備“智能”的意味。但是，根本的，在網絡時代，它應該是互聯網的“能”，即利用開放的架構，把繫統的全部能量釋放出來。從根本上講，就是企業要真正與外部世界聯繫在一起。

很顯然，張瑞敏受“第三次工業革命”的理論影響很深。因為，在這一波工業革命中，智能管理下的無人化會成為制造業的主流。而讓其成為現實的，正是開放繫統、雲計算、大數據、3D打印等完全與傳統訣別的新型技術模式和思維模式。

張瑞敏曾經談到，時代永遠是動蕩的，組織能做的就是保持動態平衡。在互聯網時代裡，好的平衡術就是開放繫統。因為開放繫統具有主動行為特征，是生命體的自由意志。在“復雜性”理論中，這也被稱作正反饋。

張瑞敏就是要把海爾打造成一個與用戶同呼吸共命運的生命體。這個生命體的終極狀態是每個人都是一個小微公司，而企業存在的意義就是利用“契約”將小微公司連接在一起，終形成一張無邊無際的網。

張瑞敏曾開玩笑說，當喬布斯去世之後，人們可以拋售蘋果的股票了。因為，iPhone是一代一代的垂直兼容，永遠是一個打不開的封閉繫統，早晚有終態的一天。“iPhone5到頭了。”這句玩笑話倒是道出了張瑞敏對開放繫統的信仰。

關於能本管理，張瑞敏和日本管理之聖稻盛和夫有過一次對話。稻盛和夫認為阿米巴是好的組織形態，因為在阿米巴內部大家的利益是均分的。張瑞敏說，在互聯網時代，阿米巴一定會遇到問題。因為阿米巴內部還是“正三角”結構，並不能很好地把握瞬息萬變的用戶需求，上級的指令如果是錯誤的話，整個組織就會出現問題。海爾的自主經營體與阿米巴的不同是，經營體創造平臺和機制，把握用戶需求則是個人的事情。

自主經營體的模式在海爾內部已經生根，很多傳統經理人的職能被改寫，現在被叫作“體長”、“網主”、“接口人”。而這一切還是落在了人的“能”上。

有記者問過張瑞敏，是否存在中國式管理？張瑞敏說中國的企業借鋻了很多西方的管理方法，但也都是工具而已，而中國自己是沒有管理模式的。他認為，機制是檢驗模式可否持續發展、持續優化的重要標志。所以他醉心於赫維茨的機制設計理論，特別是這位2007年諾貝爾經濟學獎獲得者致力於解決的激勵相容問題。所謂激勵相容，即在所設計的機制下，使得各個參與者在追求個人利益的同時能夠達到設計者所設定的目標。

好的機制有兩個特點：參與約束和激勵相容約束。機制使人不是被迫的而是很願意、很高興地主動來參與，這就是參與約束。激勵相容約束，則是把公司、集體的利益化和個人利益的化連在一起，也就是在實現公司利益化的前提下實現個人利益的化。按照這兩個機制標準，張瑞敏覺得中國改革開放以來符合的就是聯產承包責任制。“人民公社的時候沒有參與約束，你讓農民下地他都不願意下，因為沒有激勵相容。但是聯產承包責任制不要求農民下地他都下地了，因為有激勵相容，先國家，後集體，剩下是自己的。”海爾自主經營體實踐中有個著名口號叫作“我的用戶我創造，我的增值我分享”，從中可以清晰地看出機制設計理論的影子。

海爾多年以來是中國工業化的典型，在起步之初，張瑞敏像泰勒一樣培訓一代產業工人，甚至從“不許在車間裡大小便”抓起。1984年創業時，工廠職工隻有區區800人，現在全球員工達8萬人，不僅是數量上的幾何級增長，而且工人的職業素質、教育程度乃至心智模式都發生了翻天覆地的變化。知識員工所需要的是，每個人都發揮自己的創新力，但是，這怎樣在龐大的制造業裡推行呢？張瑞敏之所以提出人單合一的雙贏模式，也是因為海爾必須解決新一代工人的挑戰。他和郭臺銘是好朋友，到鄭州去，看到30萬人的富士康工廠，意識到郭臺銘的模式將很難持續下去，因為它已經與時代根本不合拍了。“你看泰勒的時間動作研究，郭臺銘把它推到極致了，人就是機器上的一個零件，或者說，人機合

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