海爾的宗旨：人的價值
海爾始終堅持“人的價值”的核心價值觀，始終堅持共創共贏的創造價值傳統企業隻注重人能創造的利潤和收入，卻忽視了人所能創造的價值。和傳遞價值體繫。體現在管理人的問題上，就是要限度發揮人的潛力。
回顧海爾發展歷史可以發現，堅持“人的價值”是貫穿始終的一條主線。其淵源可追溯到20世紀80年代，別的企業注重的是可檢測的質量，海爾追求的是人的價值，讓每一個人都有質量意識。當時海爾在每一臺冰箱背後都貼一個“質量跟單”，這個看似不經意的舉動意義卻很深遠，它符合了全面質量管理的兩個重要原則，“顧客”和“下道工序是用戶”。20世紀90年代，海爾成為美國哈佛大學個中國企業案例。哈佛大學的負責人告訴張瑞敏，選海爾的案例不是因為海爾多有名，而是因為海爾文化對人的價值的重視。90年代末，海爾到美國建廠，別的企業認為代工就行了，而海爾的目的是創一個名牌，所以一定要找高手下棋。現在，海爾兼並了很多國際企業，采取沙拉式文化融合，包括國際上把COSMO（海爾自主研發的支持大規模定制的互聯網架構軟件）定為國際標準，都體現了“人的價值”的一脈相承。
張瑞敏與筆者談到中國經驗的時候，提出了一個卓越見解。他說：“核心是，人的價值，把它們（日式管理、美式管理）全衝開了。通用公司是股東，員工很難找到自己的用戶是誰；日本企業做得也很死。海爾將人的價值放在前面，強調每個人獨立的價值。大企業哪兒有平等。德國也一樣，隻是線性管理，很規範，但缺乏創造變化。輝騰的失敗就是例子。”意思是，西方管理關於人的價值，表面上講平等，但CEO和員工是不平等的。講的人的價值，隻是CEO的價值，不是員工的價值（也不是用戶的價值）。而海爾說的人的價值，包括了用戶、員工這些草根的價值，因此在管理的普世價值上，衝破了西方的基準線，比西方管理對人的價值更加重視。張瑞敏還說過：“海爾的企業文化，核心的部分體現為對兩部分人的尊重，對員工的尊重，對顧客的尊重。”這與西方講人的價值——重精英輕草根形成鮮明對比。
關於這一點，筆者深有同感，所以對張瑞敏講，美國的大眾創新觀（如費爾普斯的《大繁榮》）是小乘，隻能度少數人，因為把風投作為成就的條件之一，這樣一來，小管家就成不了企業家（因為不可能得到風投）；而海爾是大乘，可以度所有人，讓所有人成為企業家。張瑞敏贊同筆者說的大乘的觀點。還說“海爾的小管家也是企業家”。人的價值，富於中國特色。同是強調人本、民本，與西方強調個人主義價值不同，中國傳統文化有強調草根價值的一面。
關於股東價值，張瑞敏在第三次哈佛講堂上的演講中指出：人員理念應該從“股東”變為“員工”。股東隻能分享利益，從來不能創造價值。員工，指員工和用戶的價值合一，員工能夠創造出用戶價值，股東價值也就得以實現了。所以，股東價值隻是一個結果，卻不能成為宗旨。
2016年12月7日，張瑞敏在“世界智能制造合作發展高峰論壇”上，對企業管理模式變革過程進行了一個回顧，指出：傳統的管理模式，發展了差不多一百年的時間，主要有三個代表人物：位就是科學管理之父泰勒，第二位是組織理論之父馬克斯·韋伯，德國人，第三位是法國人，法約爾，提出了一般管理的理論。如今的互聯網時代消除了距離，這是它的影響，同時也是對我們的挑戰，而經典的三種管理模式明顯不適用了。
科學管理理論，富代表性的應用在於流水線。早得益的就是福特汽車，福特汽車因為用了流水線，而把當時在美國賣40一輛的汽車變成了5，大大降低了成本。的時候，隻有30。但是現在，流水線滿足不了用戶個性化的需求，這流水線生產模式也一定會被大規模定制所顛覆。
組織理論，也叫官僚制，是一個金字塔結構的管理架構，強調中心，可以保證公司上層意志的有效傳達。但如今互聯網時代帶來的趨勢是去中心化和去中介化。
一般管理理論，就是分立出各個職能管理部門，然而現在互聯網時代的企業更強調自發能動性，是自組織而不是他組織，所以也會被取代。
其實傳統管理理論的基礎是國富論，國富論強調分工，從而催生出了傳統管理理論。詹姆斯·卡斯的《有限與無限的遊戲》，出版至今經久不衰，裡面有一句話說：“世界上的遊戲一共有兩種，一種叫有限的遊戲，另一種叫無限的遊戲。有限的遊戲意味著遊戲的參與者在界限內遊戲，而無限的遊戲就意味著參與者與界限遊戲”。在互聯網時代，我們就是在與界限遊戲，與傳統管理的界限遊戲，我們發現所有的邊界都在不斷衍生。
管理學的演進與實踐的演進是同步的，隻是理論往往滯後實踐一步。管理學演進的一條總的線索，就是對“人是什麼”這個斯芬克斯之謎進行解答的深化。按照張瑞敏的“企業即人”，企業管理學，即人的管理學。張瑞敏在《海爾精神常青》中指出：“從某種意義上說，企業就是人。”“企業說到底，就是人。”
從對“人”認識的範式區別劃分，海爾模式及所在的管理30，屬於一大類；管理10、管理20二者雖有區別甚至是對立關繫，但同屬一大類。這兩大類的根本區別，在於核心範式相反。管理10、管理20背後人的範式是理性範式，形成於啟蒙運動，在方法論上屬於簡單性繫統理論；管理30背後人的範式是意義範式（例如，海爾提出“生活X0”就是把美好生活作為終身用戶的意義所在），形成於互聯網時代，在方法論上屬於相反的復雜性繫統理論。
如果從簡單性繫統理論與復雜性繫統理論相反這一視角觀察管理學的演進過程，在海爾模式成熟前，管理學其實一直處在簡單性這個總範式的籠罩下。直到張瑞敏出現，人類管理思想纔出現了根本性的範式轉變。從這個意義上講，張瑞敏相當於管理學中的哥白尼。
管理學歷史上流派眾多，但對人性的定位，無非理性（管理10）和有限理性（管理20）兩種，二者相比於管理30其實是一回事，都在理性這個大的簡單性範式之下。管理學的社會人假說，實際也沒有突破理性範式，也是以理性為基調，隻不過變成了社會理性。
管理學中的行為人假設，比社會人假說更接近範式突破。但正如奧地利學派經濟學將行為與理性並稱，其實隻不過是蘇格蘭式理性與大陸理性之間的內部區別一樣，行為仍以理性為基調，這一點影響到管理學對行為的研究，很難突破後範式邊界。而海爾突破了，當海爾用有溫度與沒有溫度對行為進行大的分類時，無意中邁過了人類自我認識的一大極限。更重要的是，海爾不是說說而已，而是徑直把沒有溫度的收入都列入戰略損益表中損的一方，隻將有溫度的收入列入益的一方。理性是沒有溫度的，凡理性收入均計入損的一方！這就等於正式宣告範式轉變後價值觀標準的改變。全人類從把人的理性理解為“人是目的”的定義，到把溫度（比喻意義）理解為“人是目的”的定義，這是人類自17—18世紀以來的又一次思想解放。把“人是目的”從理性價值這個臺階，提升到目的意義這個臺階。
海爾管理學是人的管理學，對人的重新發現是海爾管理學的核心。管理30在“人是目的”的答案超越管理10之處在於，管理10把“人是目的”，偷換為“人是手段”。這不僅是拿員工當手段，而且把老板也當作了（社會實現理性）手段；管理30超越管理20之處在於，管理20雖然開始強調發揮人的潛力，但發揮的隻是企業上層的潛力，而對下層實行的愚民政策，逼迫員工把老板的目標當作自己的人生目的，而且要信以為真。相當於讓企業老板代表人的目的，把員工當作實現“人是目的”的手段。管理30真正的革命性在於，次把人的解放範圍擴大到了員工，甚至用戶。這昭示出一個真理：雙贏是“人是目的”的真正所在，被以往管理10、管理20徹底忽視的員工與（因為個性化而成為少數的）用戶，都有作為人之為人的獨特價值，需要繫統挖掘出來，讓員工無障礙地自我實現到企業家的程度，讓用戶無障礙地自我成就到實現美好生活的程度。

211唯用戶是從
唯用戶是從，是人的價值在用戶身上的體現。用戶價值主張是創造用戶體驗。
唯用戶是從，是海爾模式中有針對性的原則。按說，供求是平衡的，為用戶創造價值與創造創客的價值是完全一致的，為什麼要把“唯用戶是從”單獨提出來呢？這是因為，管理學的框架先天不足，隻有供給端，沒有需求端。為此，要把唯用戶是從，理解為要在管理中建立一套“唯用戶是從”的完整體繫，而不隻是一個口號。
《不可消失的門店》作者、美國沃頓商學院教授大衛·貝爾是零售領域的專家，他提出了一項新的理論——B-O-S-S模式。“B”代表“綁定”，“O”代表“達人”，兩個“S”分別代表“實體展廳”和“科學”。四個字母組合在一起形成的單詞“Boss”在英語中的意思是“老板”，寓指真正的老板是用戶。
海爾對此理論實踐得更為徹底，不僅是把用戶當成老板，還實現了用戶付薪，真正讓用戶成為老板。除此之外，海爾在物聯網時代的探索也在很大程度上超越了大衛·貝爾教授的“B-O-S-S模式”佚名：《海爾：徹底超越傳統電商的物聯網新範式》，《海爾人報》，2018年2月7日。。
在綁定這一層，貝爾教授強調的是情感聯繫，而海爾所做的實踐，不僅有情感交流，而且有用戶全流程參與。例如，COSMO平臺就是用戶全流程參與體驗的工業互聯網平臺。在這個平臺上，用戶可以實現需求提出、創意交互、參與設計、個性化定制以及全流程訂單的查看;在觸點網絡方面，海爾搭建的日日順樂家和水站平臺，提供的不是冷冰冰的服務，而是通過海爾小管家，實現和用戶的零距離交互，提供有溫度的服務。
在達人這一層面，海爾實現的不僅是達人分享，而且搭建了用戶交互的社群，如智慧烤箱小微就吸引了眾多關注美食的達人，共同搭建了“烤圈”。在這個圈子裡，用戶不僅可以交互、分享，而且能實現體驗的迭代。
物聯網時代，每個人都在追求自己的美好生活，而每個人對於美好生活的定義又是不同的。大數據可以預測用戶的喜好卻無法實現個性化需求的獲取，這也是為什麼海爾注重的是用戶的小數據，隻有個性化的小數據纔具有價值，纔能有針對性地為用戶提供定制化的美好生活。
“生活X0:定制物聯網時代的美好生活”，對於海爾來說，這不僅是一個口號和方向，更是海爾正在實踐的每一步的縮影。也正因此，海爾徹底超越了傳統以交易為主的電商。
大多數企業都會說類似“用戶至上”這樣的口號，區別就看管理體繫中有沒有落實這句話的結構。一般企業表現為，用戶需求是什麼，老板說了算。老板錯了怎麼辦？不管他，執行就是。而在海爾的管理體繫中，這一原則的要點在於，唯用戶是從，賦予一線員工（創客）實質性的決策權。因為一線員工（創客）不是通過上級授權的方式，而是援引這一原則，在與單的直接關繫中，做出關於單的決策。
唯用戶是從是海爾模式與日式管理包括豐田模式區分開的主要界標。二者完全相反。
日式管理與美式管理相比，以文化見長，但在繼承日本優秀文化傳統的同時，也繼承了其不適應網絡時代的另一面，即張瑞敏概括的“唯尊是從”。它是源於日本幕府文化中以下級主動放棄決策權的形式忠誠於上級，以換取上級對下級的安全（如不被開除）承諾的歷史傳統。這一文化直接違背了德魯克管理的原則。
傳統管理沒有在動力繫統上形成閉環。用戶付薪這個動力源，處於企業管理之外，動力繫統隻管領導給員工提供動力，沒有解決誰給領導提供動力問題。閉環應該是“用戶—領導” “領導—員工”（“—”這個符號代表作用關繫）。現在隻有後半截，沒有前半截。是開著口的，所以稱沒有閉環。
張瑞敏指出：“既然管理沒有領導了，那領導是誰呢？領導就是用戶，所有人都聽用戶的。過去是員工聽領導的，現在是員工聽用戶的，領導聽員工的，其實這就叫管理無領導。”

案例2-1-1從聽領導的，到聽用戶的周西，等：《人單合一下的GEA洗衣機小微三大變化》，《海爾人報》，2018年2月7日。
在美國，人們沒有曬衣服的習慣，烘干機是常用的衣服速干工具，但是很多人發現，上班前扔進洗衣機洗滌的衣服，等晚上回家後再進行烘干處理時，衣服會有霉味。針對這個問題，美國通用家電（以下簡稱GEA）洗衣機小微上線了手機App，可以在外遠程操控洗衣機，在下班回家的路上按下按鈕，到家時衣服剛好洗完。這是GEA團隊新想出的點子。
2017年，GEA洗衣機小微向市場投放了新產品，GEA職業經理人皮特和團隊成員加強了對用戶需求的調研和挖掘。例如，給用戶提供了幾款可根據衣物數量和干淨程度智能投放洗滌劑的洗衣機，洗滌劑的儲存盒容量可達75盎司（1盎司=283495克），與美國市場銷售的標準規格的洗滌劑包裝容量相同，為終端用戶提供了便利。
這款洗衣機還有另一個獨特的功能:有一個預處理水站。開機後，帶有洗滌劑的水將自動流入洗衣機滾筒，用戶可以對衣物上的污漬進行預處理。
皮特說:“我們會進行市場調研，也經常到用戶家裡去看用戶到底是如何洗衣服的。一旦了解了他們的需求，我們就可以為終端用戶開發更高質量的產品和解決方案。”
在同事看來，皮特有了個明顯的變化，以前他常說要向領導彙報什麼，而現在他更常說用戶可能會喜歡什麼。

案例2-1-2員工聽用戶，變出領導力吳學財：《社群生態挖金礦，單人單店過百萬》，《海爾人報》，2018年4月25日。
姜文忠回到家鄉鄭州，在海爾平臺上創業，很快取得單人單月百萬銷售額的成績。姜文忠對此總結得極為樸實:“以用戶為中心，不管用戶買了哪個價位、型號的產品，都要用心服務。”
每當成交新用戶，姜文忠做的件事就是添加對方微信好友。他目前有微信好友1700多人，其中添加用戶1427人，用戶占有率792%，在鄭州永樂排名前三。加微信好友有許多好處：方便聯繫用戶，更及時詳細地了解送貨安裝信息；定期溝通用戶冰箱使用情況，還可以及時聯繫用戶做入戶調研。姜文忠一般利用下班時間，到用戶家走訪調研，指導他們如何擺放食材和操作使用冰箱功能。當家庭場景下的使用痛點得以解決，用戶通常給予姜文忠很高的評價，主動發個朋友圈以表感謝和對海爾品牌的支持。在這個案例中，姜文忠的領導力來自客戶，從客戶身上汲取力量。他實現了從面向顧客的員工到面向用戶的“領導”的轉型。


唯用戶是從，還有一句潛臺詞，就是如果用戶需要什麼，自己說不出來，算還是不算。這就是所謂的創造用戶價值。我們後面再談。
張瑞敏總結改造三洋的經驗時，曾說：“我們先研究了三洋失敗的原因，按照人員素質，他們比我們高;按照研發能力，他們也不低;按照市場經驗，他們做了很多年，經驗非常豐富，那麼為什麼會虧損?其實很簡單，在於文化。日本是典型的東亞文化，是儒家文化的延伸，重要的體現就是唯尊是從，隻要是領導說的話，底下員工一定照辦，即使不睡覺也會把它干出來。但干出來的是不是市場要的，未必。”
“海爾並購之後就改為‘唯用戶是從’。先從合同入手，過去的合同是員工和公司簽了之後，隻要員工服從公司的指揮就行。現在我們是讓員工和市場簽合同，能不能獲得高薪就看他能不能把這個市場的用戶做起來。一開始他們都很抵觸，我們做了很多工作。另外，對於日本企業的團隊精神，我們通過把內部變成一個個的小團隊，每個團隊獨立自主經營;同時把營銷、研發、制造合到一起，變成一個並聯的平臺。結果我們八個月就使其停止了虧損，在日本也引起了非常大的轟動。所以這類並購關鍵在於解決文化問題，如果不解決，1 1不一定大於2，可能是負的。”來自2013年10月潘東燕的《海外創牌的心路歷程——張首席接受〈中歐商業評論〉專訪》一文。
日本管理文化中唯尊是從、大團隊精神這兩點，是包括豐田、索尼在內的多數日本企業的共性特征。而從復雜性角度分析，這兩點都具有缺乏全員響應靈活性的問題。唯尊是從與復雜性管理的矛盾在於，復雜性組織要求組織的中心與節點都要靈活反應，而唯尊是從會導致組織中心響應，而組織節點不響應，因此具有機械性組織的典型缺點；大團隊精神與復雜性管理的矛盾在於，復雜性組織要求組織的中心網絡（如指揮中心網絡）與節點網絡（小團隊，如自主經營體）都要靈活反應，但大團隊精神會導致中心網絡響應性好，而節點網絡反應性差。而互聯網本質上就是節點網絡之間關聯形成的“網際網絡”，大團隊精神在保持自身優點的同時，需要進一步改進為小團隊共同體（即復雜性網絡中的小世界網絡），纔更適應互聯網時代的管理要求。
相反，中國組織和員工自下而上的靈活性，中國組織和員工的小團隊、小網絡特點，在經過兩化融合的再造，克服了農業社會的缺點，一旦同互聯網的整體協同機制結合，就有可能轉化為管理優勢。這是管理學家由於理論滯後於實踐容易忽略，而企業從實踐出發提高實戰能力需要加以獨立判斷的。
在實踐中，張瑞敏通過取消年功制、改大為小，成功改造三洋白電，使三洋白電從排名落後一躍成為日本。這說明，海爾經驗有助於中國企業揚長避短，通過將自上而下的簡單機械組織，改造為自下而上的復雜生命組織，實現了適應復雜性環境的管理變革。
還有一點需要指出，我們沒有把自主經營當作一個獨立的原則，是因為自主經營的本意其實就是唯用戶是從，並不是說部門自作主張經營，而是部門必須唯用戶是從來經營。
這一點，張瑞敏在2009年“沃頓全球校友論壇”上講得非常明白：“每個部門都要面對自己的客戶，我們把它們叫作‘自主經營體’。”自主的反義是官僚主義。2009年海爾全面實行自主經營體管理模式，就是為了治療“大企業病”。
之所以叫自主，可以用第三代繫統論來解釋，說的是將用戶與員工當成一個閉環，纔能自動循環運轉起來，而無須再給一個外力纔能啟動。