我之所以想寫這本書，是因為我對商界十分擔憂，尤其是對企業領導者十分擔憂。他們已經喪失了至關重要的創業精神，這一精神在過去推動著企業的成長和繁榮。在北美等成熟的經濟體繫中，企業領導者已經喪失了對創業的渴望，公司也轉而選擇互相效仿。此類做法不僅已被廣泛接受，而且還借由管理理論與投資需求得到了推廣。
效仿其他公司從短期來看存在一些好處，這對公司而言十分具有吸引力。效仿其他公司能夠將風險小化，具有一定程度的舒適性與可靠性，且似乎能促進市場的穩定與繁榮。然而，這一感覺並不符合客觀事實，從長期來看尤其如此。更加令人擔憂的是，隨著企業領導者慢慢陷入舒適贏利這一幻像，當真正的變革來臨時，他們很容易就會措手不及。
你也許會問：“如果我們當下經歷的變革都不算真正的變革，那什麼纔算是真正的變革呢？”當然，你手上款的蘋果手機可能擁有先進的功能，關注時尚的社交媒體潮流可能占據了你大量的時間，但從歷史的角度來看，我們現在經歷的並非根本性的變革，根本性的變革指的是那些能夠影響我們日常生活方式的變革。上一次根本性的變革發生在60至100年前，汽車、飛機和電話機的出現而導致的運輸費用的下降，以及電器的普及所帶來的便利，使人類的生活發生了質的改變。這些改變推動了20世紀的經濟增長，但是這一繫列的變革已接近尾聲。我們也許會感覺當下正在經歷大量而又快速的改變，但是我們的看法隻是相對而言的。我們看到的當下的改變其實隻是效率、利用率和商品化程度的提高。相關內容會在章中詳細展開，章將詳述曾經經歷的以及未來的發展方向。
在公司方面，我與上百位首席執行官打過交道，我發現他們所做的重要的一件事情就是盡努力領導自己的組織實現可持續發展，並為公司的後來者留下財富或平臺，以便在自己退休後的很長一段時間內，企業的成功能夠繼續下去。他們追求的是企業的長壽。然而，事實表明，企業的長壽並不多見。在第三章中，我將用事實證明，大部分公司的壽命僅有普通人一生中工作時間的幾分之一長。這一事實與公司領導者的願望形成了鮮明的對比。那麼，為什麼會這樣呢？怎麼做纔能扭轉這一事實呢？
在構思此書之時，我希望更好地理解企業如何實現長壽，這種長壽是指企業在創始人、任何一位領導者或者任何一個領導團隊的帶領下都能長期延續下來。商科教授和公司策略領域的教授（其中也包括我）研究並講授如何實現擁有持續競爭優勢這一目標。實現這一目標需要宏偉的規劃和具體的戰略，這些規劃和戰略吸引著富有經驗的領導者以及領導團隊。通過反思，我發現構建持續競爭優勢這一概念對學習而言是有用的，但不幸的是，除此之外我並不相信這一概念有何其他用處。事實並無法證明獲得持續競爭優勢是一條通往企業長壽的途徑。不過，我觀察到的是，創新與創業思維能夠為企業的長壽埋下一顆種子，因為創新與創業思維能使企業對自身以及商業戰略進行調整，從而適應市場、科技、社會以及文化的變革。
目前的情況就是如此。人們一般認為：（1）當今世界的變革十分迅速（有人說當今變革的速度是前所未有的）；（2）企業實現長壽的途徑就是擁有持續競爭優勢。相反，我認為：（1）我們當下經歷的變革的幅度小得有些危險，在這些變革所推動的商品化中，提高效率與節約成本比創新帶來的回報更多；（2）無論變革的速度如何，企業要想長壽，企業家必須具備創業思維，並培養員工的能力，鼓勵創新。
在本書中，我用詳細的論據證明了上述觀點，而這些觀點終有助於企業實現長壽這一宏偉的目標。有人可能會說，企業的長壽就其本身而言可能並不符合社會的利益。換句話說，企業的長壽能夠盡可能服務於社會嗎？我並不知道這個問題的答案。雖然這個問題值得討論，但是我還是希望你能接受企業領導者具有利他行為這一觀點，因為他們在尋求企業長壽的同時也為人們提供了工作機會，並促進了經濟的增長，還帶來了社會與經濟方面的許多其他好處。
人人都談創業學
作為商學院的繫主任，我能夠看到大部分課程發展的趨勢。如今，商學院中熱門的話題就是創業學。每年都有大量的創業學及相關主題的書出版。“中心”“精益”“指數”“適時”等流行詞也不斷進入我們的對話之中，讓我們不禁認為創業學很迷人。白手起家的故事甚至還吸引了好萊塢的創作者。我覺得這是一個好現像，它能讓人充滿動力，但是我們必須警惕：不是每個在車庫裡創業的小公司都能發展成為下一個谷歌或臉書公司。這種情況發生的概率
實在太低。
與此同時，我必須承認，至少在學術方面，我們對創業學的理解已經取得了顯著的進步。大部分有關創業學的著作、理論與課程不再關注不切實際的猜想；我們不再將一些罕見的性格特征視為企業家獲得創業成功的因素。一部暢銷的小說可能會將成功的企業家刻畫成一個勇敢、喜歡社交、以自我為中心的人，但這種觀點經不起實踐以及循證研究的檢驗。
我們之所以要警惕是因為：許多作者似乎下定決心要為讀者提供一個成功的“公式”——“先做這個，接著再干那個，然後噌的一下，你就變成富翁了”。這個趨勢有點令人不安，因為它將一個錯誤的理論，即隻有部分性格可以使人們成為成功的企業家，替換為另一個錯誤的理論，即這個世界上存在一個可以確保人們成功的神奇公式。事實上，同其他的人類現像一樣，創業是復雜的、不確定的，它需要創造力、大量的知識儲備、靈活性、適應性、判斷力、行動力、在正確的時間采取正確行動的能力、膽量，以及些許運氣。很抱歉我不得不提醒你，如果你希望從書裡看到三步快速致富的公式，那麼本書並不適合你。
成功來自於把握正確的方向、樹立正確的目標、勇於承擔繁重的工作，以及堅持不懈地努力。世界上沒有兩個企業是一模一樣的，我的目標就在於提供一套有建設性的體繫，使其能夠融合每個企業的獨特之處。企業的長壽來自於其獨特的優勢、與市場機遇的結合，也來自於對市場變化的適應能力。通過仔細考察許多已經實現長壽的企業，以及對企業的決策行為和動機理論進行研究，我構建了一套體繫，希望能夠幫助企業尋找並開拓一條獨特的、能夠實現長壽的道路。
我將在此展現我所構建的體繫。
為使這一話題更加吸引人，請你試想一下，企業的長期生存——比如說，企業的壽命超過幾代人，甚至超過一個世紀——並非取決於一些特定的、罕見的、持續的競爭優勢，而是取決於通過創業以適應不斷發展的市場、科技、社會文化環境的能力。為了生存，企業必須變得靈活。這也許反映了進化理論，對此我並不確定，但我們能通過對偉大企業的觀察得出上述結論。
因此，本書主要討論了公司的創業。我發現一個有趣的現像，即公司天然都有能力以及充足的資源成為一個成功的創業型企業——它們有資金、創意、人纔、領導能力、銷售渠道、供應商、研究設備、客戶、社會地位等。簡而言之，現有的公司已基本具備追求成功創業所需的全部要素。那麼，為何它們沒有更多地進行創業呢？這是因為企業家面臨著許多制度障礙，包括僵化的戰略規劃、規避風險的決策程序、限制行為的規則，以及公司內部和社會對錯誤的較低的包容度。也就是說， 公司已經具備了能力與資源，但它們缺少創業所需的過程。不過，這個問題是可以解決的。
由於市場對因嘗試新想法而失敗的公司的包容度很低，因此創業的風險極大。一個創業的個體可能會面臨失敗，但是他的公司會變得更穩定， 並會平穩過渡到下一階段， 繼而再過渡到下一階段，以此類推。
在本書中，我將探究三個不同的問題，並對它們加以解決：
● 是什麼促使人們重新關注創業，特別是企業的創業？我們現在正在踏入一個新的時代，而企業創業對這個時代而言，至少對短期的成功而言，是否會成為一個必不可少的要素？
● 現有的企業如何在創業素質方面做好準備？
● 有哪些創業的陷阱或障礙，以及公司和管理者如何纔能更好地應對預料之外的隱患？
以史為鋻，我們發現，公司在一開始是有特定期限的，它們是為完成一些特許項目而成立的，這些項目包括橋梁、水壩或發電廠的建造工程等。令人驚訝的是，當前公司的壽命甚至比17 世紀特許運營的公司的壽命還要短。在17 世紀，法律規定限制了公司的壽命；今天，市場調節作用對公司壽命的限制則更甚。
許多公司的迅速失敗在很大程度上要歸咎於公司對效率的追求——效率在很大程度上已被制度化，以至於大多數企業領導者甚至沒有意識到宏觀層面的轉變。隻有當我們回顧往昔，研究過去125年內所發生的經濟轉型時，我們纔能預見未來的發展趨勢（見章）。在本書中我將提供證據來證明現有發展道路，即追求更高的效率，終將導致公司的毀滅。更具體地說，如今，我們很容易就能證明，隻知道與對手競爭的公司一定會面臨毀滅的風險。這就是我認為創業對於企業領導者與管理者而言至關重要的一大原因。
下面，請讓我更加直觀地描述一下反饋周期，這一周期導致了企業從靈活創業到執行僵化的戰略規劃的轉變，隨後也導致了更多對創業思維的需求（這一點將在後面的內容中詳細展開）。
● 階段的問題：管理者效仿他們的競爭對手。他們之所以這麼做，是因為這一做法能得到分析師、金融家以及股東的認可並獲得回報。商學院甚至還研究並傳授相關做法。
● 第二階段的問題：企業面臨失敗。之所以如此，是因為企業之間互相效仿，因此當市場、科技或經濟條件發生改變時，企業就會發現自身難以做出調整。
● 第三階段的問題：在觀察的基礎上進行管理研究與教育。這意味著教育會一直在階段與第三階段之間循環，處於一場逐底競爭之中。
更糟糕的是，在過去的一個世紀中，企業因為對效率的過度關注而喪失了資源方面的優勢。這導致了企業創新能力與適應能力的降低甚至消失。由於成本的削減，企業不再學習或展現創新能力，它們轉而追求可持續競爭優勢，不斷尋求核心能力、寶貴的稀缺資源、刺蝟效應等。發展資源優勢雖然能夠帶來不錯的經濟效益，但這也隻是一時的，並不能長久。
公正地說，企業領導者都知道，一定量的變化是在所難免的；他們意識到競爭環境會隨著市場需求、科技、文化與社會價值的改變而改變。但是，我要強調的是，專注於一個已經認識到的、以資源為基礎的持續競爭優勢隻會帶來一個結果，那就是喪失適應能力，後導致失敗。
為實現長壽的目標，適應變化的環境，企業必須采取創業思維，構建創業文化，落實戰略創業。本書綜合考慮了上面提到的挑戰，同時也呼吁企業采取創業思維，因為這是企業長壽與成功的基石。圖0.1展現了兩種可供選擇的方式——僵化的戰略規劃，或靈活的戰略創業。
為使讀者跟上我的思路，我將在書中多處提到這張圖。選擇戰略規劃方式與選擇戰略創業方式之間可能存在鮮明對比，雖然圖0.1簡化了企業領導者所面臨的選擇，但它對於理解這一對比具有一定的幫助與啟發。本書的第二章將詳細描述這張圖，不過，我在這裡對此先做一番簡單的介紹。
