為什麼是**
我的老家在湖北農村，10多年前購物不便。在村裡的小賣部，一不小心就買到山寨的飲料、方便面。若是要買家電，就得趕上20公裡的路到縣上經銷商開的門店，家電的品牌、型號選擇範圍比一線城市小得多。後來父母搬到了鎮上，我有時候會寄東西回家，不得不選擇中國郵政，因為一般的快遞還未將小鎮納入配送範圍。
很長時間裡，中國零售業的發展就是這樣的不均衡，哪怕是中國的零售連鎖公司蘇寧，也不能將門店鋪設到縣級城市——他們嘗試過，但是成本太高了。中國廠商是依靠分銷體繫，從全國總代理到省級總代理再到市、縣、鎮，這樣層層分派下來構建起覆蓋中國市場的零售網絡。中國排前列的家電廠商、IT廠商都是將分銷體繫玩得爐火純青的。
在這個分銷體繫裡，信息、商品、資金的流動效率低下，對消費者來說，也是不公平的。家電價格區間段明顯，因為信息不透明，在一線城市市區內賣99119139
這個花費了30多年建立起來的、看似穩固的分銷體繫，卻在這幾年遭到電商前所未有的挑戰。**這家電商公司，在12年裡憑借規模獲得更大的話語權，直接向廠商采購，商品送入**的庫房，消費者在**網站或者移動端下訂單，再由**送貨上門。
2014年年報出來之後，**淨收入1 15066%；蘇寧營收1
091.163.63%。這是**首次超過蘇寧，是應該寫入中國零售史的一次財報。就像聽到另一隻靴子落地的聲音，中國零售業確實變天了。
2012年“8·15價格戰”的硝煙似乎還沒散去。那一年，劉強東在微博上發起閃電般的突襲，挑起**針對蘇寧、國美大家電品類的價格戰。結果，電商行業的競爭對手們也紛紛下場，將價格戰變成了對**的群毆。
**狼狽了一段時間，但從長期戰略來看，**是受益者。這場價格戰，因為眾多參與者推波助瀾的緣故，將電商行業內部的事件演變成全社會關注的焦點新聞（雖然當時的輿論不利於**），讓消費者意識到線上線下大家電的差異。自此之後，**大家電銷售額逐年快速增長。這也是線上線下兩種零售業態的激烈交鋒，中國零售業喊了幾年的“狼來了”終於成真。
這就是我為什麼想做有關**的這本書的緣故。
在我眼裡，**是新商業變革中的典型樣本。
，它衝擊了有數十年歷史的分銷體繫以及零售連鎖模式，是中國零售業態從低效率到高效率的演進。
第二，它讓社會的信息流動變得更為公平、更有效率。
這兩點，在本書後文裡有詳細的闡述。與其他顛覆舊有行業模式或者格局的創業公司不同，**這家公司的特殊在於，它是一個傳統行業公司“逆襲”的故事。劉強東創業初期是做線下批發，後轉為零售連鎖，因為偶然的因素做起了電商生意，他順著傳統生意做起來，因為互聯網以及資本而打開了新世界的窗口，做成了世界前十的互聯網公司。
在寫這篇序言的時候，我剛剛在從北京到上海的高鐵上，遇到一對40出頭的夫妻，他們是創業者，更準確地說，他們是20世紀80年代末的大學生，後來下海做手機零件供應商，也是不大不小的老板了。他們剛剛從北京參加某個培訓班回上海，在高鐵上為某個創業方向爭論不休，正是當下被互聯網變革折磨得焦慮不安、滿大街尋找出路的傳統行業創業者。
過去30多年，中國依靠人口紅利、資本投資和開放市場三大動力來推動中國經濟增長，造就了制造業、外貿出口、房地產等行業的黃金時代。但是，人口紅利消失，海外市場需求萎縮，資本投資回報率降低，舊有的動力衰歇，意味著中國需要新的經濟增長動力。在溫州，曾經有小店老板繪聲繪色地向我描述，就在他的店對面，工廠老板是如何像大鳥一樣躍出陽臺，墜落在地，這個日子讓他難忘，以至於他在當天的日歷上畫了一個圈。自殺的溫州工廠老板，正是中國經濟轉型之痛的一個小小縮影。
中國經濟的轉型，在於創新，在於通過股權融資這一創新重要的動力去推動創業者用新技術、新模式進行商業變革。過去的兩年我在不同的場合談過或者寫過由互聯網推動的中國新商業變革，也就是當下受追捧的“互聯網 ”。如電商之於零售、金融、醫療、教育、娛樂、能源等領域，都會有新技術、新模式去顛覆舊有的格局。所有用戶需求得不到滿足的、所有效率低下、交易成本過高的、所有被監管過度的領域在未來都有被創新顛覆的可能。
主導新商業變革的創業者們，正是傳統行業的掘墓人與新商業變革的開拓者。如何讓用戶以更優的成本獲得更好的服務和產品，這是他們思考的發端。傳統行業一切不必要的、損耗效率的環節，都是他們變革的對像。
在**的歷史上，有三次起著決定性作用的戰略決策。次，是2004年轉型做電商，**得以抓住了未來10年乃至更長時期的消費趨勢；第二次，是決定向全品類擴張，從隻做3C產品轉為一站式消費平臺；第三次，是決定自建倉配一體的物流體繫。巧的是，這兩大戰略決策都是在2007年做出的，都是劉強東在遭遇投資人和管理層反對的情況下堅持己見，推進下去的。
從2007年到2013年，**主要干的就是這兩件事：讓線上商品選擇更豐富，讓自有配送送貨範圍更大、速度更快。面向全國銷售的**，以統一的價格面向全國消費者，這意味著，就像搜索引擎在信息獲取上人人平等，電商在商品選擇上人人平等，為社會帶來公平和效率。在線下北京能夠買到的品牌，四川小縣城根本買不到，但電商可以買到，還可以送到家。越偏遠的地方商品價格越貴，**的價值就越大，打破原來層層加價的分銷體繫。
這個過程，充滿**與供應商的博弈。但這是大勢所趨，更有效率的零售模式一定能夠取代低效率的零售模式。比起原有的分銷體繫，廠商直接將貨物運送到**庫房，隻經過**這一環節送到消費者手裡，環節少了許多，效率提升上去了。
劉強東意識到，“近一二十年來所有的創新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有關。要麼交易成本更低，要麼交易效率更高，二者必居其一，新的模式纔能夠生存發展。如果這兩點都達不到，所有的創新都沒有意義”。
**提升交易效率、降低交易成本的背後，是**對供應鏈強大、精細的控制能力。
人們很容易忽略**的技術力量——盡管在**內部，研發是第三大投入部門，僅次於物流和市場部門。若要打個比方，**的技術是潤物細無聲，無處不在：無論是采銷部門的銷售預測繫統、自動補貨繫統，還是維繫倉儲配送正常運營的管理繫統。
零售要做的無非是理解消費者需要什麼，對未來的銷售做出很好的預測來降低庫存成本。傳統零售的運營效率相對難以控制，很重要的一點是商品銷售預測很難做。**2001年做零售的時候，預測鼠標每年能賣多少個，效果不好。這在線上更容易通過技術實現，技術能夠記錄消費者留下的每一絲痕跡，再進行數據分析。大數據驅動著整個**的供應鏈和采銷繫統。銷售預測作為供應鏈的源頭繫統，它的準確率直接影響到供應鏈下遊的自動補貨、調撥內配和庫存健康繫統，以解決困擾傳統零售的問題：如何通過合適的供應商，以更低的價格、在精準的時間、按照優質的質量標準、獲得恰當數量的產品以滿足消費者需求？
線上能夠如實地跟蹤、反映用戶數量和活躍程度以及選擇偏好。在線下，這個問題很難解決。中國的零售連鎖商，曾經嘗試在門店門口安裝記錄儀，記錄客流量。但是，這得到的數據很膚淺，隻能記錄究竟有多少人進出這個門店。而且，客流量又和業績考核緊密相關，一些門店不惜造假。
當**通過信息、物流與資金，編織起一張串聯了全國各地的供應商、消費者、創業者的網絡時，這家公司不再是單純的零售公司，而成為依靠技術驅動、化的開放平臺。
在北京我家附近的華聯超市旁，長期停駐著一輛紅色的依維柯貨車，車廂用白色線條勾勒出一隻微笑的小狗。這輛貨車被改裝過，車廂一面有敞開的窗口，穿著紅色工服的員工忙忙碌碌，不斷將一個個包裹遞給從地鐵口出來的年輕客戶，下班時分正是提取包裹的高峰期。
紅色的依維柯貨車是**設置的自提點。在中國很多城市，**已是熟悉的品牌，你可以在它的網站上訂購比線下價格更便宜的商品，並且通過它自己的物流體繫，將商品送貨上門。除了送貨上門以外，**還為部分客戶提供自提的選擇，以便客戶更自由地安排自己的時間。這時候，**已經是年交易額26027萬名員工，自建物流遍布全國1862個區縣（全國共2860個區縣）。我突然想起，2012年春，我拜訪一位投資了多家電商公司的投資人，他說：“**想做成亞馬遜 UPS，是不可能的事。”很多時候，就是要將別人認為不可能的事辦成可能，你纔會獲得的價值回報。
而在2014年，亞馬遜開始像**一樣，自建配送，試圖將“後一公裡”掌握在自己手裡。
劉強東做成了很多人認為不可能做成的事情。如果這事大家都覺得能夠做成，那它的價值能有多大呢？正因為大家都覺得做不成，這件事纔具備更大的價值。**是一家實干的公司，做的是世界上髒累苦的活，賺著刀鋒一般薄的利潤。如果桌面上有1002080
這兩年，新商業變革進入了深水區，與傳統產業的衝突越來越多，結合也越來越緊密。新技術、新模式的公司更深入地參與供應鏈裡面來，以便獲得更多的商業價值。舉個簡單的例子，過去視頻網站的競爭局限於線上內容采購、播放流暢程度的競爭，而現在視頻網站不僅參與到上遊內容制作中來，甚至還伸入到下遊播放硬件（互聯網電視機）的制造、售賣中來。
這必然讓公司越來越重。重資產模式正是這幾年湧出的創業公司的特點，純粹的輕公司，商業價值越來越低。原本是苦逼的、被人嘲笑的活，現在變成了必須做的、無法繞過的事情。打個不大恰當的比方，就像美國攻擊伊拉克，先用空中力量打擊伊拉克的軍事力量，但終還是需要地面部隊推進。
而這也對年輕的創業者們發起更多的挑戰，原本隻需要懂得互聯網、懂得如何寫代碼、懂得如何管理工程師和產品經理，現在需要學習更多，學習供應鏈管理，學習如何管理線下的團隊。對於那些沉浸在0和1的二進制世界的極客們來說，線下團隊是另一個世界，或者說工程師團隊和地推團隊就像中國的對立結構，需要管理者跨越中間的溝壑。這正是創業者能從劉強東身上學到的，面對如此的衝突，**是如何將有不同思維、不同話語體繫的人凝聚成一個整體的？這正是這本書花費不少筆墨記述的地方。
在這本書裡，我將**歷史分為三個階段：
階段是1998年至2006年，是**的草創階段，在這一階段，劉強東完成了用戶、資本、團隊的原始積累，從線下轉為線上零售，並且在電商行業嶄露頭角。
第二階段是2007年到2010年，以**拿到次VC投資為標志，資本為劉強東打開了互聯網的新世界，**進入了快速成長的時期，波職業經理人開始加入這個草根出身的公司，擴張全品類以及自建倉配一體的物流這兩大戰略就是在這一階段確立以及堅定不移執行下去的。
第三階段是2011年到至今，在這階段，**繼續保持快速擴張，引進的資本，支撐了**巨大的物流投入，且拓展了劉強東的眼界：不讓他再局限於中國這一塊市場，而是放眼全球。**的業務也化起來，“開放”成為這一階段的主題。同時，這一階段**繼續內功的修煉：引進更多的高管，完善公司管理組織架構的搭建；重新梳理企業文化，以將整個公司捏合成一個有共同願景、有凝聚力的團隊。在這一階段，**初步體現出一家正規的大公司的模樣。
這三個階段的劃分，是**從遊擊隊打伏擊，進化為正規軍作戰，進而演變為集團軍的變化過程。
這個過程是團隊的升級換代。我發現，這正是創業團隊往往很難搞的一塊。創業團隊受限於種種條件，不大可能一開始就找到非常優秀的人纔加入自己的團隊，也沒有必要一定要找到好的人纔捏合成創業團隊——看到機會，有互相認同的合適人纔，那就干吧。
不過，如果公司發展還算順利，業務擴張了、人員擴張了，那就會面臨著管理短板的問題：在這個快速學習能力至關重要的時代，不是所有人的學習能力都能夠跟上公司的發展。舊有的團隊成員跟不上的時候怎麼辦？
我看到了有些創業公司依舊是過去的老人打江山——盡管有些老人的管理能力已經成為公司新業務發展的瓶頸；我看到了有些創業公司激進地引進職業經理人，卻未安撫好老員工的情緒，新舊文化的衝突在公司內部爆發，內耗重重。管理從來不是一個溫情的話題，理性從來有著冷酷的一面。團隊的升級換代，歷來是考驗創業者心胸、管理技巧的問題。從中關村櫃臺起家，在互聯網公司裡極少有像**團隊這樣低的起點了。而這家公司也經歷了團隊升級換代的考驗，基本是平穩度過。
從中關村的小小櫃臺，到目前市值400的公司，**的發展過程總結起來，關鍵無非是這三點：
，戰略。**不是劉強東一個人做起來的，但**的戰略是劉強東一個人做出來的。轉型電商、擴張全品類、自建物流是**為重要的三大戰略。這些戰略決策，並沒有經過那麼嚴密的計算，這當中有商業洞察的天賦，不過，更重要的是，思考的出發點是用戶體驗至上。**做物流的起因來自於用戶抱怨當時糟糕的第三方物流。用滿意的用戶體驗倒推需要做哪些步驟，倒逼團隊想方設法在成本與效率之間取得平衡。一切生意的起點，來自於用戶需要。
第二，執行力。**高效的執行力是我見過的公司裡強的，至少是強的之一。這與**從零售做起有緊密關聯，零售本身講究組織鏈條的嚴密、講究雷厲風行的執行力。
第三，企業文化。高效的執行力來自於員工對這家公司願景的認同，來自於團隊的凝聚力。**這家公司的管理難度罕見，一是擴張速度特別快，從1000人到7萬人隻花了6年，翻了70倍；二是線上線下並重，就像前文說的，需要跨過對立的鴻溝。在這本書裡我花費了很多筆墨寫**的企業文化，不過，有一條是**沒有寫進它的企業文化裡，但我認為深植在**骨子裡，並支撐了**員工激情奮鬥的，那就是，劉強東創造了一個相對公平公正的環境，讓有能力的人能夠通過業績獲得相對公平的回報，包括收入、職位與地位。
我與劉強東交流，他認為自己正在從創業者到企業家轉變的過程中，**還沒有到立傳的程度。我認同他的觀點，但是，我也認為，如果不抓緊記錄，那麼很多鮮活的案例將隨著時間湮沒，後隻剩下枯燥干癟的數字與會議記錄。如果從2004年算起，在電商之路上已是第12個年頭的**，有一些經驗和教訓值得與人分享。這就是我做本書的初衷，如果讀者能夠通過本書更深入了解**，得到一些啟發的話，那就夠了。為什麼是**
我的老家在湖北農村，10多年前購物不便。在村裡的小賣部，一不小心就買到山寨的飲料、方便面。若是要買家電，就得趕上20公裡的路到縣上經銷商開的門店，家電的品牌、型號選擇範圍比一線城市小得多。後來父母搬到了鎮上，我有時候會寄東西回家，不得不選擇中國郵政，因為一般的快遞還未將小鎮納入配送範圍。
很長時間裡，中國零售業的發展就是這樣的不均衡，哪怕是中國的零售連鎖公司蘇寧，也不能將門店鋪設到縣級城市——他們嘗試過，但是成本太高了。中國廠商是依靠分銷體繫，從全國總代理到省級總代理再到市、縣、鎮，這樣層層分派下來構建起覆蓋中國市場的零售網絡。中國排前列的家電廠商、IT廠商都是將分銷體繫玩得爐火純青的。
在這個分銷體繫裡，信息、商品、資金的流動效率低下，對消費者來說，也是不公平的。家電價格區間段明顯，因為信息不透明，在一線城市市區內賣99119139
這個花費了30多年建立起來的、看似穩固的分銷體繫，卻在這幾年遭到電商前所未有的挑戰。**這家電商公司，在12年裡憑借規模獲得更大的話語權，直接向廠商采購，商品送入**的庫房，消費者在**網站或者移動端下訂單，再由**送貨上門。
2014年年報出來之後，**淨收入1 15066%；蘇寧營收1
091.163.63%。這是**首次超過蘇寧，是應該寫入中國零售史的一次財報。就像聽到另一隻靴子落地的聲音，中國零售業確實變天了。
2012年“8·15價格戰”的硝煙似乎還沒散去。那一年，劉強東在微博上發起閃電般的突襲，挑起**針對蘇寧、國美大家電品類的價格戰。結果，電商行業的競爭對手們也紛紛下場，將價格戰變成了對**的群毆。
**狼狽了一段時間，但從長期戰略來看，**是受益者。這場價格戰，因為眾多參與者推波助瀾的緣故，將電商行業內部的事件演變成全社會關注的焦點新聞（雖然當時的輿論不利於**），讓消費者意識到線上線下大家電的差異。自此之後，**大家電銷售額逐年快速增長。這也是線上線下兩種零售業態的激烈交鋒，中國零售業喊了幾年的“狼來了”終於成真。
這就是我為什麼想做有關**的這本書的緣故。
在我眼裡，**是新商業變革中的典型樣本。
，它衝擊了有數十年歷史的分銷體繫以及零售連鎖模式，是中國零售業態從低效率到高效率的演進。
第二，它讓社會的信息流動變得更為公平、更有效率。
這兩點，在本書後文裡有詳細的闡述。與其他顛覆舊有行業模式或者格局的創業公司不同，**這家公司的特殊在於，它是一個傳統行業公司“逆襲”的故事。劉強東創業初期是做線下批發，後轉為零售連鎖，因為偶然的因素做起了電商生意，他順著傳統生意做起來，因為互聯網以及資本而打開了新世界的窗口，做成了世界前十的互聯網公司。
在寫這篇序言的時候，我剛剛在從北京到上海的高鐵上，遇到一對40出頭的夫妻，他們是創業者，更準確地說，他們是20世紀80年代末的大學生，後來下海做手機零件供應商，也是不大不小的老板了。他們剛剛從北京參加某個培訓班回上海，在高鐵上為某個創業方向爭論不休，正是當下被互聯網變革折磨得焦慮不安、滿大街尋找出路的傳統行業創業者。
過去30多年，中國依靠人口紅利、資本投資和開放市場三大動力來推動中國經濟增長，造就了制造業、外貿出口、房地產等行業的黃金時代。但是，人口紅利消失，海外市場需求萎縮，資本投資回報率降低，舊有的動力衰歇，意味著中國需要新的經濟增長動力。在溫州，曾經有小店老板繪聲繪色地向我描述，就在他的店對面，工廠老板是如何像大鳥一樣躍出陽臺，墜落在地，這個日子讓他難忘，以至於他在當天的日歷上畫了一個圈。自殺的溫州工廠老板，正是中國經濟轉型之痛的一個小小縮影。
中國經濟的轉型，在於創新，在於通過股權融資這一創新重要的動力去推動創業者用新技術、新模式進行商業變革。過去的兩年我在不同的場合談過或者寫過由互聯網推動的中國新商業變革，也就是當下受追捧的“互聯網 ”。如電商之於零售、金融、醫療、教育、娛樂、能源等領域，都會有新技術、新模式去顛覆舊有的格局。所有用戶需求得不到滿足的、所有效率低下、交易成本過高的、所有被監管過度的領域在未來都有被創新顛覆的可能。
主導新商業變革的創業者們，正是傳統行業的掘墓人與新商業變革的開拓者。如何讓用戶以更優的成本獲得更好的服務和產品，這是他們思考的發端。傳統行業一切不必要的、損耗效率的環節，都是他們變革的對像。
在**的歷史上，有三次起著決定性作用的戰略決策。次，是2004年轉型做電商，**得以抓住了未來10年乃至更長時期的消費趨勢；第二次，是決定向全品類擴張，從隻做3C產品轉為一站式消費平臺；第三次，是決定自建倉配一體的物流體繫。巧的是，這兩大戰略決策都是在2007年做出的，都是劉強東在遭遇投資人和管理層反對的情況下堅持己見，推進下去的。
從2007年到2013年，**主要干的就是這兩件事：讓線上商品選擇更豐富，讓自有配送送貨範圍更大、速度更快。面向全國銷售的**，以統一的價格面向全國消費者，這意味著，就像搜索引擎在信息獲取上人人平等，電商在商品選擇上人人平等，為社會帶來公平和效率。在線下北京能夠買到的品牌，四川小縣城根本買不到，但電商可以買到，還可以送到家。越偏遠的地方商品價格越貴，**的價值就越大，打破原來層層加價的分銷體繫。
這個過程，充滿**與供應商的博弈。但這是大勢所趨，更有效率的零售模式一定能夠取代低效率的零售模式。比起原有的分銷體繫，廠商直接將貨物運送到**庫房，隻經過**這一環節送到消費者手裡，環節少了許多，效率提升上去了。
劉強東意識到，“近一二十年來所有的創新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有關。要麼交易成本更低，要麼交易效率更高，二者必居其一，新的模式纔能夠生存發展。如果這兩點都達不到，所有的創新都沒有意義”。
**提升交易效率、降低交易成本的背後，是**對供應鏈強大、精細的控制能力。
人們很容易忽略**的技術力量——盡管在**內部，研發是第三大投入部門，僅次於物流和市場部門。若要打個比方，**的技術是潤物細無聲，無處不在：無論是采銷部門的銷售預測繫統、自動補貨繫統，還是維繫倉儲配送正常運營的管理繫統。
零售要做的無非是理解消費者需要什麼，對未來的銷售做出很好的預測來降低庫存成本。傳統零售的運營效率相對難以控制，很重要的一點是商品銷售預測很難做。**2001年做零售的時候，預測鼠標每年能賣多少個，效果不好。這在線上更容易通過技術實現，技術能夠記錄消費者留下的每一絲痕跡，再進行數據分析。大數據驅動著整個**的供應鏈和采銷繫統。銷售預測作為供應鏈的源頭繫統，它的準確率直接影響到供應鏈下遊的自動補貨、調撥內配和庫存健康繫統，以解決困擾傳統零售的問題：如何通過合適的供應商，以更低的價格、在精準的時間、按照優質的質量標準、獲得恰當數量的產品以滿足消費者需求？
線上能夠如實地跟蹤、反映用戶數量和活躍程度以及選擇偏好。在線下，這個問題很難解決。中國的零售連鎖商，曾經嘗試在門店門口安裝記錄儀，記錄客流量。但是，這得到的數據很膚淺，隻能記錄究竟有多少人進出這個門店。而且，客流量又和業績考核緊密相關，一些門店不惜造假。
當**通過信息、物流與資金，編織起一張串聯了全國各地的供應商、消費者、創業者的網絡時，這家公司不再是單純的零售公司，而成為依靠技術驅動、化的開放平臺。
在北京我家附近的華聯超市旁，長期停駐著一輛紅色的依維柯貨車，車廂用白色線條勾勒出一隻微笑的小狗。這輛貨車被改裝過，車廂一面有敞開的窗口，穿著紅色工服的員工忙忙碌碌，不斷將一個個包裹遞給從地鐵口出來的年輕客戶，下班時分正是提取包裹的高峰期。
紅色的依維柯貨車是**設置的自提點。在中國很多城市，**已是熟悉的品牌，你可以在它的網站上訂購比線下價格更便宜的商品，並且通過它自己的物流體繫，將商品送貨上門。除了送貨上門以外，**還為部分客戶提供自提的選擇，以便客戶更自由地安排自己的時間。這時候，**已經是年交易額26027萬名員工，自建物流遍布全國1862個區縣（全國共2860個區縣）。我突然想起，2012年春，我拜訪一位投資了多家電商公司的投資人，他說：“**想做成亞馬遜 UPS，是不可能的事。”很多時候，就是要將別人認為不可能的事辦成可能，你纔會獲得的價值回報。
而在2014年，亞馬遜開始像**一樣，自建配送，試圖將“後一公裡”掌握在自己手裡。
劉強東做成了很多人認為不可能做成的事情。如果這事大家都覺得能夠做成，那它的價值能有多大呢？正因為大家都覺得做不成，這件事纔具備更大的價值。**是一家實干的公司，做的是世界上髒累苦的活，賺著刀鋒一般薄的利潤。如果桌面上有10020
