左暉是誰

2020年訪談  

使命、願景、價值

“有尊嚴的服務者”

  畫面感和邊界

  好公司的價值觀都差不多

  做難而正確的事  

  “不願意就算了”

為什麼要做平臺

“水平低到超出預期”

何為操作學習通

鏈家VS.貝殼

“對商業做一些根本性的改造”

是不是在一塊辦公不重要

控制風險和提供選擇

“不斷去折騰每一個人”

自如、孫宏斌、阿裡巴巴和馬化騰

品質的規模化復制

競爭思維是低效的

選人與授權

平臺型組織的挑戰

人都需要被激勵

周期和資本

大環境和確定性

兩次創業

IBM、大規模並購

互聯網創業公司的挑戰

“無理”的消費者、誤解、焦慮

2017年訪談  

重公司，慢公司

混血

激勵人的生意

信任網絡

夠大，夠復雜

基礎的標準

基本品質

商業教育

看人嚴

回到采訪

在離開記者這個行業將近 5 年之後，我決定重新開始做采訪，並且發表出來。之所以這麼做，是出於下面兩個理由。

個理由是，它本身所具有的知識積累的價值。

我非常喜歡西方歷史學之父希羅多德在巨著《歷史》的開頭寫的句話：

以下所展示的，乃是哈利卡納蘇斯人希羅多德調查研究的成果。其所以要發表這些研究成果，是為了保存人類過去的所作所為，使之不至於隨時光流逝而被人淡忘，為了使希臘人和異族人的那些值得贊嘆的豐功偉績不致失去其應有的榮光，特別是為了把他們相互爭鬥的原因記載下來。 

這句話揭示了采訪的價值所在。采訪、記錄和研究的目的是為了對抗遺忘，讓後來的人可以真正做到站在前人的肩膀上前行，而不至於陷入不斷重蹈覆轍或者不斷重新發明輪子的怪圈中。

采訪、記錄和研究的對像，既包括“那些值得贊嘆的豐功偉績”——我們之中的那些優秀的創造者們，不斷在用自己的聰明纔智創造出一些讓我們所有人都變得更好的產品、服務和組織；也包括失敗和爭鬥——即使是我們之中的那些秀的人，也難免會犯下錯誤，這些錯誤其實都是在為我們作為一個整體在試錯，它們都值得被記錄。

這件事情在今天尤其值得做，因為現在做這種采訪、記錄和研究的人在減少。這裡面當然有很多原因，包括傳統的嚴肅媒體的衰落；包括因為社交網絡的發達，受訪者的隻言片語越來越容易被拿出來放大，這讓他們越來越小心謹慎；包括各種碎片化或娛樂化的內容已經擠占了人們越來越多的時間，以及內容生產者們越來越傾向認為，受眾就是喜歡碎片化和娛樂化的內容。

但是所有這些原因都沒有改變希羅多德指出的采訪、記錄和研究的價值——它是我們的知識積累的一部分。

尤其是那些一手的采訪，可以讓其他行動者受到啟發、獲得激勵，或者哪怕僅僅知道自己並不孤獨；也可以成為其他人研究或者評論的基礎——至少可以通過一手的采訪知道當事者究竟是如何想的，哪怕你認為他想的並沒有道理。

第二個理由，是我還挺高興做這件事情的。

每個人眼中世界上好的工作都不一樣。對於我而言，好的工作就是可以見到那些我喜歡的創造者們，聽他們分享自己的成就、經驗、方法和挫敗。為了避免顯得自吹自擂，這個理由就說到這兒吧。

拿到這一繫列的小冊子，你會看到什麼？

首先，當然是手的長篇訪談。我會努力找到我能找到的、我欣賞和尊重的秀的商業實踐者和價值創造者，向他提問，請他分享他的實踐經驗、做事情的方法，包括經歷過的挫敗和收獲。

我自己覺得它們一定會對你有所啟發。而且，我還抱有一種雄心，那就是希望它們在十年甚至幾十年後，仍然能夠激發讀到它們的人。

其次，如果你願意跟隨這趟旅行，我相信你能看到一幅逐漸在你眼前展開的畫卷。它不是靜止的、一次性的，而是動態的、在發展的。因為在我的設想中，我希望能夠跟訪談的對像保持一個長期的、以十年甚至數十年為單位的溝通，把他們的想法和實踐動態周期性地呈現出來。這樣你看到的會是一個正在發展的、以人為單位的商業史。裡面會有成就和經驗，也會有矛盾和變化——畢竟世界本身就是不斷變化的，它要求實踐者也要做好準備隨時推翻自己。

特別感謝一下左暉，這本小冊子的主角。感謝你不嫌棄我在半夜一兩點還給你發信息，感謝你慷慨地跟我分享你的思考。也感謝你的同事，包括宋琦、劉乾超、劉然和孔海麗在整個過程中的反饋和幫助。

後，因為這件事情還挺難的，所以我想用法拉奇的一句話做一下自我鼓勵：

我說我每進行一次采訪都花了心血，這並不言過其實。我要花費很大的勁纔能說服自己：去吧，沒有必要成為希羅多德，你至少能帶回一塊對拼組鑲嵌圖案有用的小石頭，和對人們思考問題有用的情況。要是錯了，也沒有關繫。

後的後，希望這些文字真的對你思考問題有用，並讓你得到激發，去進行自己的創造。

李翔

2020 年 10 月 20 日

做難而正確的事

李翔：你們總說的那句話，我真的蠻有感觸的，“做難而正確的事”，這句話你是從什麼時候開始提的？

左暉：具體什麼時間我忘了，大概 2007 年、2008 年左右吧，因為核心就是這樣。

怎麼說呢……大家都在追逐一些商業上的成功，我們很早也在討論到底什麼是成功，什麼是讓我們自己內心深處比較愉悅的狀態。其實有各種各樣的方式能夠成功，特別是我自己覺得，中國發展太快了，不太需要做什麼事情就可以……中國過去 20 年裡 GMV（gross merchandise volume，成交總額）增長了40 倍，核心就是你要趕上，你運氣別太差，你別死掉了。甚至死掉了都沒關繫，還能再活一遍，你隻要趕上了就可以。但是這個真的能帶來愉悅感嗎？或者說真的能換來長期的愉悅嗎？我覺得很難說。我們做了這種生意之後，很快就會面對這樣的一些挑戰。

我上中學的時候練跳遠，有的時候就覺得練得很沉重，有的時候不知道怎麼搞的，就覺得很輕盈。組織也是一樣的。組織比較好的狀態就是它很輕，組織內沒有什麼博弈，大家高度統一，但實際上很有質量。

當我們確定清楚很多基本的事情之後，比如 2004 年起不喫差價，比如當時我們不招同行的人……看起來都很笨，都很傻，但是我覺得這個組織很有力量，也很輕。

從那之後，2004 年到 2007 年，我們跑得非常快。當然在快的過程中會積累很多問題，這些問題都是我們沒辦法認識到的。2007 年，我們跟好旺角（好旺角房屋，東北地區的一家房屋中介公司）有一個一年多時間的合並。到了 2008 年，我們次面臨市場下滑，整個組織各種各樣的矛盾都冒出來了。當時好旺角的經營能力比我們要強很多，我說我們要向好旺角學習很多，鏈家的同事很不開心，說我們這麼厲害，干嗎天天要學好旺角呢？各種各樣的質疑都有。當時我有很深的一種感覺，就是外部發生任何事情都沒關繫，主要還是內部的事情要處理好。

2016 年上海有一個客訴事件 1 對我們影響非常大。我們當時做的件事情就是，先對內部員工解釋清楚這件事是怎麼回事。我們當時很清楚，內部非常重要。

在整個過程中，我們都會做大量的反省，包括當時請 IBM進來（指的是請 IBM 來為鏈家做戰略咨詢服務），都是在這麼大的背景下發生的。我們開始思考自己到底要去哪兒，到底要做什麼事情，到底要把這個組織變成什麼樣子。

當時比較清楚的是，我們應該創造出核心的價值，所以提出來很多東西。比如我們次去外地，到天津，然後次提出，天津有我們和沒有我們到底有什麼區別？實際上背後就是說我們的核心價值到底是什麼。但是當時隻提了一個粗糙的問題，沒什麼答案，答案是後來不斷梳理出來的。

“做難而正確的事”大概是在這麼一個過程和大的背景下提出來的。行業還是在高速成長，隻不過中間有一個小的坎兒，而我們在整個過程中發現自己的一些優點，同時也發現自己有大量的問題。在發現這些問題的情況下，我們對內做了大量的反省，就是我們到底要怎麼樣、到底想干什麼。到 2007年時，我自己都三十六七歲了，我相信自己足夠成熟到可以去思考這些事情了。

李翔：有沒有一度覺得這個事太難了，選錯行業了？

左暉：其實一直有這樣的想法。後來我問了一下大家，很多人都是這樣的，如果重新選，都不會選這個行業。人都是看別人的事容易，看自己的事難。

李翔：芒格說世界上的事分三類，正確的、錯誤的、太難的，我們一定要做正確的事，剩下的事不用干。

左暉：我覺得我們這個“難”跟他那個“太難”是不太一樣的。芒格的“太難”是說目標過於有挑戰性，而我們這個所謂的“難”，主要是兩個維度的狀況：就是你要創造價值，如果不創造價值，僅僅獲得結果沒什麼意義；第二是你在選擇路徑的時候，要選難的路。

我覺得戰略是一個確定地點的事情，首先你要知道 A 在哪兒。很多人描述不清楚 A 在哪兒，就是今天你到底在哪兒是不知道的，當然就說不清楚 B 了。確定了地點之後，有無數條路可以過去。在選擇路徑的時候，有容易的路，有難的路，我們往往選擇難的路。怎麼說呢……選擇難的路，成功的幾率其實是更高的，這也是我們今天的認識。我覺得可能更主要的是這兩條理解。

李翔：我看你的采訪，包括你之前也跟我講過，你特別喜歡講一句話，就是這 10 年來想的事情都沒怎麼變過。這些事情如果要說出來是什麼？是那個使命嗎？

左暉：我近在看《劍橋中國史》，發現我們學歷史全都學的是斷代史，一個階段一個階段的歷史。但我們不太追究歷史背後的線，不太追究背後是不是有一根線連著一些事情。所以討論商業的時候，大家往往問的問題都是，你們在整個發展過程中大概經歷了幾個關鍵的階段、有什麼關鍵的節點。每次踫到這種問題，我都很無助。起碼我不太想這個事情，或者說我關於這個事情沒什麼想法。因為在我的認識裡，好像公司發展是比較代數曲線過來的狀況，是比較平滑的狀況。

李翔：是一個“長”的過程。

左暉：對，是“長”的一個過程，不是不斷栽一棵棵大樹的過程。我們隻不過在不同的時間裡做不同的事情，但是這些事情都圍繞著一個大的方向。這是我感覺的一種狀態，是我認為的一種狀態。