了得網管理_陳嘯天：我的地產戰略觀

編輯推薦

陳嘯天，億翰智庫董事長、首席研究員，中國房地產業協會市場委副秘書長。他從事房地產市場及房地產企業專業研究近二十年，對行業發展走勢企業和企業戰略選擇有著非常深刻且獨到的理解，尤其是基於行業進入頻繁震蕩波動環境下的企業短周期策略有著較為繫統的思考。作為一個研究者，他目睹了政策的前抬後抑、行業的跌宕起伏、企業的進退騰挪和消費者的悲喜無常，對行業、企業和從業者都有很多的感悟。

內容簡介

《陳嘯天：我的地產觀》分為三個部分，我的戰略觀、我的行業觀和我的企業管。我的戰略觀，作者從行業、企業和城市三個角度，分析了房地產發展中重要的三個維度。我的行業觀，則是作者2012年—2016年撰寫的《致房企函》，這些文章分析了行業發展的模式，在房地產研究者和從業者中影響頗大。我的企業管，則從三個房企個案萬科、碧桂園和金茂，來具體分析房企的成長和轉型之路。該書的結構較為清晰，內容也較為充實，所討論的內容都是房地產從業人員或者關心房產讀者非常感興趣的。

作者簡介

陳嘯天，億翰股份（837350）董事長，中國房地產業協會市場委員會副秘書長。
作為中國房地產業知名的企業戰略研究專家，擁有十六年中國房地產從業經驗，長期致力於房地產市場和房地產企業的研究工作，深諳行業發展規律和房地產企業戰略變革，形成獨特的關於房地產企業戰略的方法論體繫和分析框架，倡導並推動戰略管理在諸多房地產企業的實施。
其創立的億翰股份（837350）更是於2016年5月成為首隻登陸資本市場的專注於中國房地產戰略服務的企業。
受邀擔任二十餘家中國房地產企業家的私人企業戰略顧問，為企業制定整體戰略解決方案，提供企業戰略運營策略建議。

序
我也來“裝”一把 //001

01我的戰略觀

行業
資源的殼，市場的心 //003
大周期，大循環 //007
再平衡中的裂變：四邏輯 //012

企業
企業戰略的三個層面 //018
99%的房企都需要解決的“閉環和主線”問題 //020
三招看懂房地產企業：三性 //024序
我也來“裝”一把 //001

01我的戰略觀

行業
資源的殼，市場的心 //003
大周期，大循環 //007
再平衡中的裂變：四邏輯 //012

企業
企業戰略的三個層面 //018
99%的房企都需要解決的“閉環和主線”問題 //020
三招看懂房地產企業：三性 //024
房企的四種利潤及其他 //027
母子型公司的發展之痛 //033
房企轉型的四種模型 //035
再平衡中的裂變：企業轉型三維度 //042
房企投資模型建設的三種新路徑 //048

城市
從價格體繫到價差體繫 //051
房企城市布局的三維思考：“1 3 4” //056
任何市場回暖的前提：完成三個空間的價格測試 //065
三四線興廢之根本：企業估值邏輯劇烈反復 //069
在三四線，喫“三碗飯” //074

02 我的行業觀

致房企函之一
未來，已來 //083
致房企函之二
天變，順變 //095
致房企函之三
守正，出奇 //107
致房企函之四
歸來，歸去 //121
致房企函之五
風雨之際，向死而生 //140
致房企函之六
守正道，微創新 //156
致房企函之七
問題在經濟 //174
致房企函之八
存量時代，戰略為王 //183
致房企函之九
品牌，更是戰略 //201
致房企函之十
品牌六性 //212
致房企函之十一
行業開啟新環境 //222
致房企函之十二
投資十八辯 //228
致房企函特稿

03 我的企業觀

萬科的成長繫數6 倍！你們呢？ //247
碧桂園的“陰謀”：挑戰萬科？ //255
金茂成功的關鍵：從產品走向品牌的戰略轉換時機的把握 //266

後記
不焦急，不懈怠，一切安好！ //272

前言

我也來“裝”一把

創業三年半之際，決定出版一本個人的小冊子，順道也想和大家談談一些感想：關於出書，關於創業，以及關於億翰。

關於出書：行業戰略觀的缺失與億翰的責任感！

2000年至今，個人從業近十八年了，作為一個行業研究者，目睹了政策的前抬後抑、行業的跌宕起伏、企業的進退騰挪和消費者的悲喜無常，凡此種種是學習的過程，也是一種人生感悟。
我也來“裝”一把

創業三年半之際，決定出版一本個人的小冊子，順道也想和大家談談一些感想：關於出書，關於創業，以及關於億翰。

關於出書：行業戰略觀的缺失與億翰的責任感！

2000年至今，個人從業近十八年了，作為一個行業研究者，目睹了政策的前抬後抑、行業的跌宕起伏、企業的進退騰挪和消費者的悲喜無常，凡此種種是學習的過程，也是一種人生感悟。

客觀地說，過去近三十年尤其是近二十年的國家發展歷程中，房地產對經濟的推動、社會的發展以及城市的建設起到了非常重要的促進作用，行業也一直以“國家支柱性產業”標簽而自傲，我們房企經常性地以“城市運營商”、“品質服務商”標簽為企業價值訴求。但是，到了近期我們經常會聽到很多不那麼和諧的評價，負面的、焦躁的和悲觀的論調不時地都會對行業衝擊一次。在這樣一個背景下，行業、企業以及從業者三個主體的一些趨勢性的顯著變化已經出現：其一，房地產業形像明顯下滑；其二，房地產企業業務發展進退兩難；其三，房地產從業者缺乏價值存在感。一句話概括，行業出現整體性的焦慮和迷失。

之所以如此，就我個人從研究角度的認知來看，主要有三個原因：其一，行業屬性在轉變。隨著國家的進步和社會的變革，房地產業身份已經由原先的單一經濟範疇的概念，上升至“經濟

社會”雙重屬性的範疇，所以，我們大家會經常發現政策判斷失控，就是因為，如果你還是隻用市場或者經濟的理念去看待地產而缺乏社會的維度的話，就不可避免地感覺到失控。比如說2016

年5月3日，我發表文章認為隨後的房地產走勢總基調應該是“控一線、穩二線、拉三四線”與9月30日的指導精神“控一線、穩二線、活三四線”僅有一字之差，內涵完全一樣，原因就是我認識到當前核心城市的置業者的購房恐慌本質上是社會問題，不再是單純的經濟問題。每個國家的主要問題本質上可以分為三部分：經濟層面、社會層面、政治層面。改革開放三十多年來，我們經濟取得舉世矚目的成就，隨之而來的社會問題也越來越多，因為經濟和社會的本質，我個人理解就是做大蛋糕和公平分配蛋糕的關繫，所以，今天我們不能再用單一的經濟指標和量化模型來討論房地產業，而應該疊加社會穩定、公平正義的邏輯思維。在強調經濟屬性階段，由於房地產業自身規模和其他行業關聯度較強的因素，能夠積極承擔起國家經濟發展的重任，自然政府上下都會以求發展為首要任務，對於一些瑕疵有所容忍，行業形像當然會很好。但是國家進入“經濟

社會”雙重發展階段，政府的注意力逐步開始轉向社會大眾的訴求，房地產業行業如此大的交投體量，難免會出現不少不和諧的現像，政府會逐步強調社會的穩定性和企業經營的規範性，這就是大家感覺到行業形像下滑的主要原因所在，當然這本質上也是行業從野蠻生長進入規範有序的必經階段。其二，企業規模急速提升。2000年以來行業快速成長，房地產企業已經不再是2002
年至2003
年王石和孫宏斌爭論誰是百億的階段，今天的典型房企動輒年銷幾百億、上千億（2016年出現恆大、萬科、碧桂園三家年度銷售額破三千億的盛景），房企也從單一的資源整合性質的企業模式轉而化、綜合型的集團型模式，而在這個階段，對企業而言每一步都是探索，比如近期許家印先生拋售恆大冰泉和恆大糧油等，本質上也是一種嘗試和試錯，從地產企業走向綜化集團，美國和香港地區的經驗有其特殊性，境內沒有任何現成的模式可以給到房企借鋻和參考，在行業高位的今天，幾乎所有規模化房企都在思考到底下一步何去何從，都怕一步不慎，又擔心過早轉型失去發展契機，焦慮氛圍到處都是。其三，人纔需求內涵提高。由於行業的巨變和企化發展，職業經理人經常會面臨技術與管理、專業與創新的兩難，因為你過去這十幾年就是項目操盤手，在各個城市做項目開發銷售，可現在對企業而言，十幾年下來行業有的是這方面的專業操盤人纔（而且未來地塊越來越少，此類人纔將逐步過剩），企業對管理型人纔和跨界型人纔的需求越來越強，我們很多這麼多年來一直在一線打拼的從業者，明顯一下子就感覺到不適應。

盡管我們都會說一句“變是永恆”，但各種變化真的發生在自己身上的時候，還是難以瞬間接受。需要說明的是，房地產業隻是經濟繫統的一個組成部分，整個國家的發展從單一經濟主導進入“經濟社會”雙重主導是不可避免的趨勢。
房地產企業也隻是行業的一個組成，隨著規模化的推進，從單一地產化經營也是不可避免的趨勢。隨著行業進入高位，土地稀缺，人纔過剩也是不可避免的趨勢。這些年，由於地產業的長期向好，回報豐厚，我們全行業都沉浸在自我之中，喪失了風險意識，沒有很好地研究外部環境、社會變革以及地產業自身規律對地產業的衝擊和影響，我們需要補課。

解決問題，古人的辦法是三招：明道、優術、取勢！

億翰股份雖能力有限，但還是希望能夠在“明道”的範疇能夠幫助到行業。道是理念、規律、原則，對於公司而言，可以理解為所要走的戰略路線，就是要明確自己的戰略和方向。億翰希望能夠幫助行業、企業以及從業者，清晰地認知到這個“道”，即我是誰、我在哪兒、我要去哪兒……

這個“道”就是億翰所提出來的：房地產戰略觀。什麼叫戰略觀？是為三觀：觀天（行業所處外部環境）、觀人（我們的競爭對手）、觀己（我的資源匹配）。

作為一個研究者，雖談不上家國天下胸懷，但也希望自身所處行業能夠積極地為國民經濟做出貢獻，同時帶著閃亮的向上的形像，希望我們的合作企業在創造價值的同時也在推動社會的安穩健康，希望我們的合作伙伴同仁們在實現抱負的同時有著向善的天性。這是本書始終的出發點，也是億翰的一點情懷和期望。

關於創業：戰略引導下，跟著感覺走

很多人都問我，怎麼會想到創業？創業做什麼？怎麼做出差異化？說實話，創業之始真得沒完全想清楚，更多地是跟著感覺走，主要是考慮到兩個方面的行業現像：，我關注到行業內絕大多數的人都屬於眼皮朝下看的，什麼意思？就是開發商也好服務商也好，大家都是盯著地塊來提出各種解決方案創造價值的，很少關注企業戰略及企業治理的問題。第二，2011年之後，隨著行業需求震蕩，大多數企業規模都上臺階了，我覺得對於規模化的房企而言，絕大多數的風險應該來自於企業端比如戰略方向出問題、管理失控、節點踏反等等，項目層面操作的得失基本上是整不死企業，企業端的問題到了該解決的時候了。所以，當時就想著針對企業端而非項目端提出解決方案，按道理這個大方向是對的，那就干唄！

就這麼著，這三年多下來，在領導們的關懷下、朋友們的支持下和同事們的努力下，行業內絕大多數知名的房地產企業戰略都是我們億翰股份參與完成的，這其中包含了（泰國）正大集團、深業集團、中國鐵建、中房地產、光明地產、新希望地產、中梁地產、路勁地產、京投發展、億利資源等一繫列典型客戶。當然，純戰略都是屬於一次性的，三年一次五年一次的，對企業而言，很難把戰略業務當成一種模式，比如國內外知名的戰略類服務公司如麥肯錫、羅蘭貝格、正略鈞策、北大縱橫等都屬於跨行業的，都是希望通過跨行業纔能實現業務的均衡性，但億翰股份的選擇則是垂直的，我們選擇在房地產領域成為主要企業的年度性戰略顧問服務商，截至近日，前百強房企中就有五十多家和億翰股份簽訂了企業層面（非項目端）的戰略顧問合作，我個人也擔任了近二十家企業董事長（總裁）的戰略顧問一職。從這一點來看，億翰股份是成功的。

關於億翰：一米的寬度，萬米的深度

三年多時間的努力，我想用四個數字來表達億翰：“1235”。

“1”：我們用三年時間打造了一個準資本化平臺。2016年5月18日是個很好的日子，億翰股份憑借“中國房地產戰略顧問”這個模式成功登陸新三板，成為新三板戰略服務股。

“2”：我們為企業打造了兩個IP：戰略、企業評級。就戰略而言，“中國房地產戰略服務領域領導者”是億翰股份的身份標簽，在中國房地產戰略服務領域，就我們目前合作企業之級別、合作之數量、合作之連續性，億翰當仁不讓的是領導者。“一米的寬度，萬米的深度”是億翰的追求，就企業評級而言，億翰智庫每月定期發布的《中國典型房企月度銷售業績TOP200排行榜》等繫列評級研究報告，其影響力已經從地產界、金融界蔓延到宏觀、大宗、上下遊產業的每個角落，專業性、權威性及客觀性得到充分的認可。億翰股份未來將進一步圍繞這兩個IP進行繫列化的服務延伸。

“3”：我們打造了三個圈層：總裁會、社區服務商、TOP100項目操盤手。總裁會已經彙聚了國內主流房企50多位總裁，社區服務商已經覆蓋了100多家典
型房企，項目操盤手圈層我們正在卓有成效地推進。

“5”：我們有5塊主要業務，分別是戰略顧問服務、企業評級服務、品牌顧問服務、科技服務、存量資產服務。在此不展開，但想表達一個觀點，億翰並非咨詢公司，而是戰略服務公司，因為我們不僅僅是看市場波動，還關注競爭環境以及企業資源而從企業層面提出建設性解決方案。

陳嘯天
2016年11月22日

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