了得網管理_全世界最貴的總裁管理課：傑克·韋爾奇的秘訣

編輯推薦

★一本讓你受益匪淺的商業智慧寶典，涵蓋商務活動的諸多層面，剖析企業領導的管理智慧，講述普通員工的進修之道，呈現工作生活完美平衡的法則。

★本書以嚴謹、生動的筆觸，將傑克·韋爾奇的親身管理實踐與大量鮮活的案例相結合，提煉和歸納了韋爾奇一生的商業智慧，將其在工作與生活中“贏”的智慧傾囊相授。

★在你成為領導者之前，成功就是做使自己成長的事；在你成為領導者之後，成功就是做使他人成長的事。——傑克韋爾奇

內容簡介

本書以傑克·韋爾奇的管理生涯為脈絡，介紹了傑克·韋爾奇塑造個人領導魅力的法則，分享了讓下屬保持高效、高度負責的方法，內容涉及商務活動的諸多層面，包括商業的要旨、企業領導的管理智慧、普通員工的求職與晉升之道，以及如何實現工作與生活的平衡。無論是大公司，還是小企業，無論是基層員工、畢業大學生，還是項目經理、企業高管，都能從韋爾奇的經驗中受益匪淺。

作者簡介

蔡越，專注於財經、管理、歷史等研究領域多年，管理學專業，文字多見於《新華每日電訊》《中國經濟周刊》《新民晚報》等報刊。

章簡單直接：讓你贏得競爭的管理秘訣
越尊重事實，越接近成功
汰弱留強的"活力曲線"
要深入了解競爭對手
第二章正向影響：讓你成為動力火車頭的管理秘訣
因高度自信而接班
永遠保持坦然的心態
記得要超出別人的預期
第三章做"偏執狂"：讓你的形像成為權威的管理秘訣
認清形勢，勇做"中子彈傑克"
偏執--領袖們幾乎共有的基因（上）
偏執--領袖們幾乎共有的基因（下）
偏執和獨裁有天壤之別
第四章盡展其纔：讓你的員工全身心奉獻的管理秘訣章簡單直接：讓你贏得競爭的管理秘訣

越尊重事實，越接近成功

汰弱留強的"活力曲線"

要深入了解競爭對手

第二章正向影響：讓你成為動力火車頭的管理秘訣

因高度自信而接班

永遠保持坦然的心態

記得要超出別人的預期

第三章做"偏執狂"：讓你的形像成為權威的管理秘訣

認清形勢，勇做"中子彈傑克"

偏執--領袖們幾乎共有的基因（上）

偏執--領袖們幾乎共有的基因（下）

偏執和獨裁有天壤之別

第四章盡展其纔：讓你的員工全身心奉獻的管理秘訣

讓工作成為一種樂趣

完美的跨世紀交接班（上）

完美的跨世紀交接班（下）

第五章贏的戰略：讓你的戰略切實有效的管理秘訣

小目標，小進步，大目標，大進步

要贏得戰役，先贏得人心

戰略絕不可以一成不變

第六章有使命感：讓你的企業永續經營的管理秘訣

哈佛商學院還是西點軍校

降格擔任的"攻堅隊長"

絕不讓企業毀於公關危機

第七章贏的信念：讓你的企業充滿鬥志的管理秘訣

說"大話"纔能辦大事（上）

說"大話"纔能辦大事（下）

數一數二"纔能一直贏下去

第八章以大就小：讓你和下屬做事更高效的管理秘訣

從天即開始的戰鬥

大鍋飯會砸碎所有飯碗

攻破"獨立王國"的城門

第九章六西格瑪：讓你的企業產品日趨完美的管理秘訣

虔誠取經，化為己用

六西格瑪的巨大意義

理論的魅力要體現在現實中

第十章集思廣益：讓你不漏掉每個創意點子的管理秘訣

永遠要傾聽線的聲音（上）

永遠要傾聽線的聲音（下）

顧客的大腦是無盡的寶藏

第十一章去除邊界：讓你的企業提升生產力的管理秘訣

別讓邊界成為企業的"白內障"

對於"無邊界"，信奉者上位

特羅特的"矩陣革命"

第十二章剔庸納新：讓你的企業保持成長活力的管理秘訣

培養人纔的投入沒有上限

這個世界並不完美

缺點運用恰當，也能變為優點

第十三章創新求變：讓你的企業不被時代拋棄的管理秘訣

富有遠見的點石成金

業務可以創新，市場亦然

緊跟電子商務時代的步伐

第十四章並購擴張：讓你的企業實現規模飛躍的管理秘訣

並購的前提往往是出售

並購美國無線廣播公司

除了並購，還有交換

第十五章適當授權：讓你的工作變輕松的管理秘訣

在出成績之前，要容忍犯錯

討論中產生的真知灼見

能成你所不能成的纔是好下屬

第十六章構建文化：讓你能管好萬人以上公司的管理秘訣

脫胎換骨的愛爾梵協會

公司的社會責任重於泰山（上）

公司的社會責任重於泰山（下）

在線試讀

越尊重事實，越接近成功
不管你是什麼長相，什麼個性，你都可以成為通用電氣公司的英雄。你需要去做的隻有一點，就是面對現實，並采取行動。
——傑克·韋爾奇
通過一繫列經營策略，傑克·韋爾奇率領通用電氣公司完成了世所共知的經營奇跡。其在20世紀末使通用電氣勇攀世界500強榜首的壯舉，至今在全球商界都令人津津樂道。要取得如此輝煌的成就，除了必不可少的機遇與運氣之外，可以想見，韋爾奇的心中，必然深諳著一繫列博大精深的經營哲學。而眾所周知，一切的至道挖掘到根本，都隻有四個字——大道至簡。要在商界這一遍布著現實法則的海洋中搏擊，並爭取贏得競爭成為弄潮兒，就必須秉持著簡單但卻直接的經營理念。
這其中，基礎的一條，無疑就是要尊重事實。正如韋爾奇本人所說：“不管你是什麼長相，什麼個性，你都可以成為通用電氣公司的英雄。你需要去做的隻有一點，就是面對現實，並采取行動。”事實上，韋爾奇是這麼說的，很多時候也是這麼做的。
在傑克·韋爾奇剛剛執掌通用電氣公司之初，這位新帥就面臨著評估公司各項業務發展潛力的重任。這其中，公司的核電業務，就很令韋爾奇關注。一方面，核電產業，作為全球迄今為止有科技含量的產業之一（核能的利用至今纔不過短短幾十年），無疑有著廣闊的應用前景與發展潛力。但是，另一方面，自從1979年在美國賓夕法尼亞州發生了核反應堆事故之後，全美已經對核能的利用產生了極大恐慌。彼時，從政府到媒體，再到民眾，幾乎所有人對包括核電業務在內的核能利用項目，都有了巨大的警惕意識。
在接任通用電氣公司董事長的當年，韋爾奇就去視察了公司旗下的核電業務。業務的負責團隊向韋爾奇做工作彙報時，把核能利用技術在美國的前景很是誇耀了一番，並預期公司的該業務每年起碼能獲得3個核反應堆的合同。
傑克·韋爾奇當即打斷了核電業務負責人的發言，並直截了當地告訴對方，核電業務在美國幾乎不可能賣出哪怕1個核反應堆。核電業務的整個經營團隊，瞬間都被這位公司新董事長震驚了，甚至有高管直接表示，韋爾奇這位核能的門外漢並不了解這個行業。
韋爾奇的確不是一位核能專家，但是，韋爾奇那尊重事實的經營哲學，足夠讓韋爾奇看得比這些核能業務經營者們更遠。誠然，通用電氣公司在核能業務方面的技術，在全球都是處於領先地位的。但是，如果考慮到全美乃至全球對核能利用大範圍的輿論聲討，那麼情況就並不容樂觀了。並且一個事實是，該業務在過去的幾年中，基本都隻能維持財政平衡，在1980年甚至還出現了虧損。並且核電業務已經有兩年沒有賣出去1個核反應堆了。以現實的眼光來看，有著這樣糟糕的過往業績和這樣惡劣的業界大環境，這些人還在幻想著一年能賣出3個核反應堆，完全是痴人說夢。越尊重事實，越接近成功

不管你是什麼長相，什麼個性，你都可以成為通用電氣公司的英雄。你需要去做的隻有一點，就是面對現實，並采取行動。

——傑克·韋爾奇

通過一繫列經營策略，傑克·韋爾奇率領通用電氣公司完成了世所共知的經營奇跡。其在20世紀末使通用電氣勇攀世界500強榜首的壯舉，至今在全球商界都令人津津樂道。要取得如此輝煌的成就，除了必不可少的機遇與運氣之外，可以想見，韋爾奇的心中，必然深諳著一繫列博大精深的經營哲學。而眾所周知，一切的至道挖掘到根本，都隻有四個字——大道至簡。要在商界這一遍布著現實法則的海洋中搏擊，並爭取贏得競爭成為弄潮兒，就必須秉持著簡單但卻直接的經營理念。

這其中，基礎的一條，無疑就是要尊重事實。正如韋爾奇本人所說：“不管你是什麼長相，什麼個性，你都可以成為通用電氣公司的英雄。你需要去做的隻有一點，就是面對現實，並采取行動。”事實上，韋爾奇是這麼說的，很多時候也是這麼做的。

在傑克·韋爾奇剛剛執掌通用電氣公司之初，這位新帥就面臨著評估公司各項業務發展潛力的重任。這其中，公司的核電業務，就很令韋爾奇關注。一方面，核電產業，作為全球迄今為止有科技含量的產業之一（核能的利用至今纔不過短短幾十年），無疑有著廣闊的應用前景與發展潛力。但是，另一方面，自從1979年在美國賓夕法尼亞州發生了核反應堆事故之後，全美已經對核能的利用產生了極大恐慌。彼時，從政府到媒體，再到民眾，幾乎所有人對包括核電業務在內的核能利用項目，都有了巨大的警惕意識。

在接任通用電氣公司董事長的當年，韋爾奇就去視察了公司旗下的核電業務。業務的負責團隊向韋爾奇做工作彙報時，把核能利用技術在美國的前景很是誇耀了一番，並預期公司的該業務每年起碼能獲得3個核反應堆的合同。

傑克·韋爾奇當即打斷了核電業務負責人的發言，並直截了當地告訴對方，核電業務在美國幾乎不可能賣出哪怕1個核反應堆。核電業務的整個經營團隊，瞬間都被這位公司新董事長震驚了，甚至有高管直接表示，韋爾奇這位核能的門外漢並不了解這個行業。

韋爾奇的確不是一位核能專家，但是，韋爾奇那尊重事實的經營哲學，足夠讓韋爾奇看得比這些核能業務經營者們更遠。誠然，通用電氣公司在核能業務方面的技術，在全球都是處於領先地位的。但是，如果考慮到全美乃至全球對核能利用大範圍的輿論聲討，那麼情況就並不容樂觀了。並且一個事實是，該業務在過去的幾年中，基本都隻能維持財政平衡，在1980年甚至還出現了虧損。並且核電業務已經有兩年沒有賣出去1個核反應堆了。以現實的眼光來看，有著這樣糟糕的過往業績和這樣惡劣的業界大環境，這些人還在幻想著一年能賣出3個核反應堆，完全是痴人說夢。

眼見說服不了傑克·韋爾奇，一位核電業務的高管甚至放出話來說，韋爾奇對業務預期的否定，會直接打擊員工們的士氣，繼而使全體員工都變得懈怠慵懶。但是，在言辭和事實之間，韋爾奇總是相信後者。這位年輕的董事長，要求諸高管們在制定該業務的經營預期時，務必設定為1個核反應堆都賣不出去。而如果在如此預期後會面臨入不敷出的境況，那麼核電業務就必須大為削減成本，以減輕其對整個通用電氣公司的負擔。韋爾奇後來曾對此有過深入的分析：“管理中總是有那麼一種傾向，對於成本這個爛蘋果每次隻舍得削掉那麼一點點。無法避免的是，一次又一次，隨著市場形勢的惡化，經理們還得回到原來的地方再削一點點。所有這一切，隻能給雇員們增加更大的不確定性。我還從來沒有看到一個企業隻是因為削減成本太多、太快而倒閉的。”

所幸的是，傑克·韋爾奇的務實作風，迅速感染了核電業務的執掌者。到了1981年的秋天，業務的負責人沃倫·布魯格曼（WarrenBruggeman）向韋爾奇給出了調整後的計劃。按照計劃上所說，核電業務將裁撤掉絕大部分員工，使總員工數從2400名逐年縮減到160名。並且公司將不再致力於核反應堆的基礎設施建設工程，而轉為研發反應堆的相關先進技術。看著這樣一份計劃，韋爾奇終於滿意地點頭了。這纔是真正以客觀現實為基礎的計劃，而不是躲在空中樓閣中天馬行空地幻想。

事實也證明，這一客觀理性的計劃，終成功使通用電氣公司的核電業務，走出了虧損的泥沼。在未來的經營中，成本的縮減大為緩解了經營的負擔，而核電業務產生利潤的來源，主要就是擁有先進技術的反應堆，並且買家也基本都來自國外。1981年，核電業務的淨收入纔隻有140，僅一年之後，這一數字就飆升到780，而到了第三年，則更是變成了1.1。以事實為依據來規劃業務的經營，終讓公司的核電業務扭虧為盈，並進一步鞏固了其技術上的優勢。

“在我成為（通用電氣公司）首席執行官的時候，我繼承了通用電氣很多偉大的東西，但直面現實卻不是這個公司的強項。它的陽奉陰違的傳統，使公司內部極難做到坦誠相待。”這是傑克·韋爾奇日後坦言的剛剛執掌通用電氣公司時的境況。但是，胸中充滿著求勝欲望的韋爾奇明白，隻有在尊重事實的基礎上，以客觀現實為依據，一步步規劃企業未來的經營，纔能真正使企業變得更強，也更有競爭力。這位未來將在通用電氣公司大展宏圖的年輕董事長，在掌管公司的年，就展現出了遠遠超出其年齡的冷靜和理性。而公司旗下核電業務的成功扭虧為盈，也首次讓通用電氣公司的全體員工們明白：這家作風業已有些保守的企業，必將在這位視事實為生命的傑出領袖的治理下，一步步消除原先企業文化中的沉痾，並終達到一個全新的境界，和無匹的高度。

汰弱留強的“活力曲線”

如果你希望把秀的人纔吸引到自己的團隊來，就必須勇敢地執行區別考評制度。據我所知，還沒有哪一種人事管理制度能做得更好——有更多的透明度、公平性和高效率。這個制度並不是完美的，但區別考評的做法就像坦誠精神一樣，可以使商業生活變得更清晰，在各方面都能運轉得更好。

——傑克·韋爾奇

想要盡可能地贏得競爭，往往是簡單直接的方法，會取得好的效果。

對公司各項業務的經營目標，做出符合事實的更改，這是一個很好的戰略調整。而另一個好的戰略調整，則是對公司中的員工們，按照其客觀情況進行分類，並以此為依據調控、激發出他們的工作狀態。

如何激勵出員工們的內在熱情，這是一門藝術；而如何調控員工們的工作效率，這則更多的是一門科學。在一家企業內工作，僅僅隻懷著滿意的工作態度與務必要做好的工作決心，顯然是不夠的。一個更合理、更以事實為依據的員工管控制度，將可以更好地達成讓員工們盡展纔華的目標。

而所有的這類管控手段，其宗旨都離不開四個字——汰弱留強。的確，沒有對落後者的懲處甚至淘汰措施，僅僅隻依靠員工們人性中的自覺，這無疑是有其局限性的。落後者不會受到符合其程度的處理，其對自我提升的迫切感就始終難以變得強烈；強大者沒有得到其應得的獎勵，其對工作的參與程度與付出程度也會受到相當程度的打擊，甚至就此磨滅其工作熱情。

汰弱留強，其實也完全符合整個人類，甚至整個生物界的演進規律。查爾斯·達爾文（CharlesDarwin）的進化論就曾指出，物競天擇，適者生存，對於那些沒有能力、甚至隻是不能及時適應環境的物種，其淘汰對整個生物界並非壞事，而是可以提升生物界整體適應能力與生存能力的好事。想想那些威力無窮卻又體格健碩無比的恐龍們吧——以人類不足兩米的平均身高，發展至今也導致了相當一部分地球資源臨近枯竭，若是以恐龍們對能量與資源的消耗，那麼這對全球資源的壓力豈非更大？況且其龐大身形所需要的蛋白質數量之巨，也決定了其整個種群對環境適應能力絕不會很強，因為環境的稍許改變，都會對其捕食造成重大影響。而以整個企業類比整個生物界，原理其實也大同小異。那些沒有能力適應，或需要太多時間去適應企業的員工，在一定意義上其實是整個企業的累贅。及時淘汰掉這些員工們，將是企業對自我組織架構的一次重新梳理，使之能更好地適應整個行業的競爭。

令人並不意外的是，傑克·韋爾奇作為當代職業經理人的標杆式人物，對於企業內的汰弱留強，亦有著自己獨到的心得與見解。他極富創見性的“活力曲線”，就是大型企業完善人力資源管控問題、使得企業的人力資源得到客觀運用的極好方案。正如韋爾奇本人所說：“顯然，我是一個區別考評制度的狂熱支持者。我曾親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。作為一種管理繫統，它有傑出的道德意義。當然，重要的還是它發揮了實際作用。”

根據韋爾奇的“活力曲線”理論，通用電氣公司的職業經理人每年都有了一項艱巨而神聖的使命——對公司裡的員工們進行分級處理。等級一共被劃分為三級。好的20%，會被稱為A類員工；相對中等的70%，會被稱為B類員工；而差的10%，則會被稱為C類員工。如果把它繪制成圖表形式，那麼，這將成為一張格局類似於正態分布圖的“活力曲線”圖。在員工們被成功分級之後，針對A、B、C三類不同的員工，通用電氣將采取截然不同的對待方法。好的20%，將被盡量升到符合其能力的、層級更高的職位，以作為對其優秀能力與良好表現的嘉獎。中間的70%，也將對他們進行進一步培訓與提醒，使其盡量往A類員工的標準而努力。對於表現差勁的C類員工，這10%的名額將被用來裁撤與削減，韋爾奇也希望通過這10%的員工的黯然結局，提醒公司的全體員工，務必要以業績為主，努力提升自身的職業素質與業務水平。

以上大致就是“活力曲線”理論的概述。但“活力曲線”在實際運用中，仍有很多細節要注意。

首先來看看那20%的A類員工。

對於那令人艷羨的A類頭銜，究竟一名雇員要擁有什麼樣的素質與能力，纔能與之相匹配？傑克·韋爾奇認為，A類員工應該富有激情與遠見，勇於且善於承擔責任，並能善於思考、完成任務，他們不僅致力於對企業的業績進行提升，還能努力地去改造和完善企業的文化。韋爾奇還更進一步地總結出了A類員工應具備“4E領導能力”，具體來說就是，豐富的精力（energy），高技巧的激勵（energize）能力與意願，富有智慧和勇氣、能在關鍵時刻保持冷靜的決斷（edge）能力，以及永不放棄地去執行（execute）他們所能完成的目標。實際上，通用電氣公司的這個“4E領導能力”，早隻有前三個E，但是當韋爾奇發現，公司裡有相當一部分具備了這三個E、但卻仍不堪擔當大任的職業經理人，其共同特點就是缺乏必要的執行力而過於天馬行空。於是，這後一個、也可以說是重要的一個E，就被加進了這個“4E領導能力”之中。以韋爾奇的多年經驗，具備了“4E領導能力”的管理人員，無不都是激情澎湃、活力充沛、智慧與經驗兼備的能手，是通用電氣公司未來發展的關鍵人纔。

另外，對於A類員工，除了在職位上進行提撥，還需要給予什麼獎勵呢？韋爾奇的答案是，絕不要吝嗇對他們的物質獎勵。韋爾奇就曾在公司業績的達成問題上表示過：“一個詞或者一句話是不夠的。我們必須用一套制度來支持它纔能使其發生。主要的，我們必須改變獎勵秀員工的方式。”具體來說，豐厚的獎金、可觀的期權、珍貴的培訓機會，等等，都應該毫不猶豫地提供給A類員工們。他們創造了企業的大部分利潤，同理，他們也理應獲得企業的大部分獎勵。而且，在提撥A類員工時，也不應該過多考慮年齡、資歷等因素，他們的過往業績纔是重要的。韋爾奇本人就是一個絕佳的例子。他在擔任通用電氣公司的事業部總經理和副董事長時，都分別創下了公司的年齡小的紀錄。而他在通用電氣公司CEO接班人的3位候選人中，年紀也是小的，且遠遠小於另外兩位候選人。但是結果呢？韋爾奇從來都能交出令人瞠目結舌的業績報表，在他的帶領下，通用電氣公司也曾不可思議地登頂過世界500強企業排行榜，成為全球企業的領頭羊。

所以，隻要一名員工展示出了其A類員工的優異表現，他就值得受到公司的全力扶持與培養。事實上，通用電氣公司在留住人纔方面堪稱全球典範，通過韋爾奇所推行的對A類員工的尊重與獎勵，通用電氣每年失去的A類員工隻有不到1%。即使對於企業，這個比例也可謂低得驚人。可以想見，通用電氣公司是一家對人纔有多大吸引力的公司，人纔又會以多麼強烈的工作熱情，投身於其通用電氣的職業生涯。

其次來看看那70%的B類員工。

對於B類員工的處理，雖然無須像對待A類員工一樣配套跟進那麼多資源，但其處理方式其實更有講究。他們纔是一個企業內，占總人口大部分的主體人群。如果這個群體普遍效率低下而作風懶散，那麼，高級管理人員即使再能干、再高瞻遠矚，也無法真正帶動整個企業前進。B類員工，是一家企業的主體人群，也是在具體層面實施公司戰略的關鍵所在。

在B類員工內部排名靠前的那些人，經營者應該弄清楚他們和A類員工之間的差距。有時候，這種差距其實是非常小的，通過一定程度的培訓與老板親身點撥，甚至是一定範圍內的轉崗或調動，這部分員工很有可能完成自我的突破，而終升格為A類員工中的一部分。

而在B類員工內部排名靠後的那些人，則必須要給他們足夠的提醒，甚至給予一些壓力。他們在全體雇員中的排名情況，說明了他們很可能有滑向C類員工的趨勢，而這種趨勢必須被經營者施加的外力所阻止。通常這類員工並不一定會具有遠大的志向，因為有志者往往會在其志向的督促下進步為排名靠前的B類員工，甚至是A類員工。理性地說，一家企業也確實不可能人人都胸懷大志。但是，做好本職工作、合格地完成分內之事，卻是每一位員工的職責所在。隻要這些員工能夠完成其應該完成的任務，能為企業奉獻出符合其薪酬的全部纔華，他們就還是企業內的合格一員。

後來看看那10%的C類員工。

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