了得網管理_品牌相關性：將對手排除在競爭之外

編輯推薦

***品牌管理大師、品牌資產鼻祖戴維·阿克全新力作。

小米聯合創始人黎萬強，魯花集團總裁宮旭洲，創業家傳媒有限公司創始人牛文文，中歐商學院教授王高，**商城副總裁徐雷，樂視智能終端事業群首席營銷官彭鋼，一汽-大眾奧迪北區市場經理王勁松等多位行業精英聯袂推薦！

沃爾瑪、現代汽車、宜家等20多個知名品牌案例，幫助讀者更好地洞察品牌相關性競爭面臨的挑戰和風險。

湛廬文化出品。

內容簡介

當下有兩種競爭方式：品牌偏好競爭和品牌相關性競爭。前者更為常見，但是在成熟的競爭市場中，品牌偏好競爭將是一場艱難且無止境的苦戰。品牌相關性競爭——創建新品類和子品類，纔是企業邁向成功的途徑。

品牌相關性戰略在分析戰略的成功、市場的動態變化乃至品牌的衰落原因時，具有重要作用。本書提出了“品牌相關性”新概念及其4個競爭步驟：發現新概念、概念評估、定義並管理品類、創建競爭壁壘等。

戴維阿克認為，“品牌資產”概念的提出是市場營銷學領域有意義的事情之一。在“品牌資產”概念提出以前，人們的任務是通過制定廣告預算和開支計劃來影響品牌形像和購買決策。在此之後，人們的視角就完全改變了。品牌管理成為一種戰略而不是策略，得到了企業高層管理者的關注。

作者簡介

戴維·阿克

先知品牌戰略咨詢公司（Prophet Brand Strategy）副總裁，*品牌管理大師，被《品牌周刊》譽為“品牌資產鼻祖”。

美國加州大學伯克利分校哈斯商學院營銷學名譽教授，因對市場營銷學作出了諸多貢獻而獲得了多項專業獎項，奠定了自己在品牌營銷領域的“教父”地位。阿克被譽為全球營銷思想領域的30位領袖之一，是作品被引用頻率的前20位學者之一，影響力與菲利普科特勒和邁克爾波特齊名。

先後出版15部著作，發表100餘篇專業文章。其中《品牌相關性》一書被《廣告時代》雜志評選為“營銷10本書”之一，位列管理類雜志《策略與商業》（Strategy and Business）評選的營銷書籍前三名。

贊譽
中文版序相關性，品牌的出路
戴維·阿克品牌管理大師
譯者序再一次開創和引領未來品牌戰略的理論
崔洪波上海正見品牌管理顧問有限公司 CEO
前言開闢競爭新戰場
案例：日本啤酒行業的演進
案例：美國計算機行業的演進
獲取品牌偏好
品牌相關性模型
創建新品類或子品類
相關性程度
新的品牌挑戰
先行者優勢

贊譽

中文版序相關性，品牌的出路

戴維·阿克品牌管理大師

譯者序再一次開創和引領未來品牌戰略的理論

崔洪波上海正見品牌管理顧問有限公司 CEO

前言開闢競爭新戰場

部分品牌相關性與市場動態

01 贏得品牌相關性之戰

案例：日本啤酒行業的演進

案例：美國計算機行業的演進

獲取品牌偏好

品牌相關性模型

創建新品類或子品類

相關性程度

新的品牌挑戰

先行者優勢

獲得的收益

創建新品類或子品類的4項基本步驟

02 全面理解品牌相關性

品類劃分

框架理論

在考慮集合中篩選

相關性評估

03 從零售業發展前景看品牌

無印良品，反對奢華的“無品牌”品牌

宜家，高效率倉庫與瑞典特色

Zara，快時尚零售代言人

H&M，利用設計師塑造品牌的先驅

百思買，利用電腦特工提供增值服務

全食超市，對食物與健康的激情

賽百味，健康快餐新主張

美捷步，提供好的客戶服務

04 從汽車行業市場動態看品牌

豐田普銳斯，混合動力車的主導品牌

通用土星，與眾不同的分銷體驗

克萊斯勒，小型廂式旅行車的代名詞

塔塔Nano，世界上便宜的汽車

雨果汽車，失敗源於好的創意加差的執行

企業租車公司，開創個人租車新品類

Zipcar租車公司，汽車共享新理念

05 從食品行業的趨勢看品牌

反脂肪戰

納貝斯克餅干，健康問題對餅干行業的衝擊

德雷爾冰激凌，低速攪拌更健康

寶潔奧利斯特拉，耗費的拉鋸戰

從反脂肪戰到健康飲食

通用磨坊脆谷樂，早的即食免煮燕麥片

健康之選冷凍食品，美味與營養並存

第二部分品類或子品類的創建與管理

06 步驟1：發現新概念

案例：蘋果公司，不賣產品賣體驗

概念的產生

概念的來源

優先級分析

07 步驟2：概念評估

案例：賽格威思維車，低估產品局限性

評估：篩選創意

是否真的存在市場機會

我們是否能參與並贏得競爭

新產品是否能持續發展

概念組合

08 步驟3：定義並管理品類或子品類

案例：Salesforce.com，雲計算品類的創建與管理

定義新品類或子品類

產品所傳遞的功能性利益

超越產品的消費者—品牌關繫

品類和子品類：復雜且動態發展

管理品類或子品類

09 步驟4：創建競爭壁壘，保持差異化

案例：雅馬哈Disklavier鋼琴，多重競爭壁壘

創建競爭壁壘

投資壁壘

凸顯利益點

客戶關繫

品牌與品類或子品類相關聯

第三部分風險與組織

10 面對市場變化，贏得並保持相關性

案例：沃爾瑪，順應潮流，成為環保項目的領導者

避免喪失相關性

品類或子品類相關性

品類或子品類相關性戰略

活力相關性

案例：現代汽車，兼備品類相關性與活力相關性

11 具有創新精神的組織

案例：通用電氣，組織變革以支持內生式增長

創新型組織的三大特質

特質1：選擇性機會主義

特質2：靈活的戰略承諾

特質3：有效資源分配

結語相關性戰役的陰陽兩面

注釋

前言

開闢競爭新戰場
過去10年間，品牌相關性理論在分析戰略的成功性、市場的動態變化乃至品牌的衰落原因時，所表現出的重要性總讓我格外驚訝。強大的預算支持可能會讓品牌取得不錯的營銷業績，但隻有創造產品和服務的新品類或子品類、開闢一個競爭對手都不相關的新戰場，品牌纔會對整個市場產生深遠影響。而這時,無論是銷量、利潤還是市場地位，都將取得戲劇性的成功。毋庸置疑，成功並非來源於品牌偏好優勢，而是通過創造新品類或子品類提供具有持續性差異的創新產品，終贏得品牌相關性之戰。
隻要稍加留意，你就會驚奇地發現，幾乎所有行業都呈現出新的品類創新，尤其是新的子品類層出不窮的特征。當然，出現這樣的結果並不是一蹴而就、毫無風險的。在演變過程中，有很多不為人知的失敗經歷。成功需要時機——市場、技術和企業都需要做好準備。而且，還需要企業開發、評估能開創新品類或者子品類的產品概念，並且積極主動地管理這些新品類或子品類，為競爭對手的進入設置壁壘。要完成這些工作是相當困難的，它需要獲得組織的支持，而組織可能會面臨優先權衝突和資源限制等問題。開闢競爭新戰場

過去10年間，品牌相關性理論在分析戰略的成功性、市場的動態變化乃至品牌的衰落原因時，所表現出的重要性總讓我格外驚訝。強大的預算支持可能會讓品牌取得不錯的營銷業績，但隻有創造產品和服務的新品類或子品類、開闢一個競爭對手都不相關的新戰場，品牌纔會對整個市場產生深遠影響。而這時,無論是銷量、利潤還是市場地位，都將取得戲劇性的成功。毋庸置疑，成功並非來源於品牌偏好優勢，而是通過創造新品類或子品類提供具有持續性差異的創新產品，終贏得品牌相關性之戰。

隻要稍加留意，你就會驚奇地發現，幾乎所有行業都呈現出新的品類創新，尤其是新的子品類層出不窮的特征。當然，出現這樣的結果並不是一蹴而就、毫無風險的。在演變過程中，有很多不為人知的失敗經歷。成功需要時機——市場、技術和企業都需要做好準備。而且，還需要企業開發、評估能開創新品類或者子品類的產品概念，並且積極主動地管理這些新品類或子品類，為競爭對手的進入設置壁壘。要完成這些工作是相當困難的，它需要獲得組織的支持，而組織可能會面臨優先權衝突和資源限制等問題。

我還注意到，很多品牌走上下坡路，並不是因為它們失去了傳遞品牌價值的能力，不是因為品牌忠誠度的下降，而往往是因為它們與品類或子品類的相關性減弱了。隨著顧客被新的品類或子品類吸引，這些衰退品牌所銷售的產品已經不再是顧客購買的產品。它們因為喪失了品牌活力和能見度，被顧客排除出考慮範圍。這些品牌的失敗源於錯誤的品牌管理，它們未能意識到真正的問題所在：無效的營銷計劃、資源浪費以及投入方向的錯誤。

與此同時，我一直在進行經營戰略方面的研究和寫作，相關內容參見我寫的另一本書《戰略市場管理》（StrategyMarketManagement，目前已出到第9版）。在研究過程中我發現，現在幾乎所有行業都面臨著日新月異的變化，不僅僅是高新技術行業，耐用品、B2B、服務業和包裝商品也都如此。這種變化在技術、市場趨勢以及各種形式的創新驅動下發生，尤其是“即時媒體”的出現進一步加快了變化發生的速度。當然，支持經營戰略發展的各種流程和體繫也需要適應這種變化並作出相應的改變。在我看來，解決問題的關鍵就在於品牌相關性。企業想要在變革時代擁有領先的戰略就必須了解品牌相關性，了解企業如何通過品類創新來引領變化並弱化競爭對手的相關性，以及如何讓其他企業意識到新品類或子品類的出現並接受它們。

本書旨在說明如何通過品類創新贏得品牌相關性之戰，弱化甚至讓競爭對手失去相關性，以及培育和提升市場對新品類或子品類的認知並創建各種保護性壁壘。書中也會談及在面臨市場變化時，如何保持品牌相關性。書中還提供了20多個案例研究，以幫助讀者更好地洞察品牌相關性競爭面臨的挑戰和風險。

有很多其他的戰略類書籍會談到基於創新的增長戰略，它們對戰略思想和實踐作出了重要貢獻。而本書有別於它們的特點是：，強調品牌化和品牌化的方法，尤其強調對一個新品類或子品類的認知進行定義、定位以及積極管理的重要性。第二，強調創建進入壁壘的必要性，這樣就能延遲競爭對手建立相關性的時間。第三，明確指出創建新品類或子品類的路徑包括實質性創新和突破性創新。第四，明確建議在創建新品類的同時也要進一步創建子品類。每一個能夠創建新品類或者利用突破性創新的機會，都意味著有更多的機會可以創建子品類並使用實質性創新。

本書的個目標是，為企業提供創建新品類或子品類的方法。它包含4個步驟，每個步驟會用一章的內容介紹：發現新概念、概念評估、品類或子品類定義和管理以及競爭壁壘的創建。

本書的第二個目標是，定義品牌相關性的概念，並展示它對驅動和理解市場動態變化的作用。為此，書中會用到一些學術研究來幫助讀者加深理解，書中的20多個案例充分顯示了品牌在創建新品類或子品類的過程中會遇到的挑戰、風險、不確定性以及可能的收益。

本書的第三個目標是，要認真考慮失去品牌相關性的危險性，這種危險如何發生以及如何避免。盡管創建相關性意味著創造新的市場機會，但對那些由於未能捕捉到市場變化趨勢或者過於執著於過去的成功戰略，從而忽視了市場動態變化的品牌而言，品牌相關性同樣意味著風險。

本書的後一個目標是，描述組織進行實質性創新或突破性創新從而開創新品類或子品類時所必需的特性。

關於這本書的寫作我要感謝很多人。首先，要感謝那些在我之前的戰略和品牌學者，他們的工作鼓舞著我，也幫助我改進了部分觀點。我和科電公司（Techtel）的邁克爾·凱利（MichaelKelly）有過很多次關於騎行的討論，他激發了我對品牌相關性的興趣。我在電通公司（Dentsu）的同事們也幫我改進和拓展了我的理論。我要感謝整個先知（Prophet）團隊，他們卓有成效的工作給我提供了靈感。特別要感謝邁克爾·鄧恩（MichaelDunn），一位非常出色的CEO，是他給了我創作空間，並支持我寫這本書；要感謝卡倫·伍恩（KarenWoon），我一直都在向她征詢意見；還有安迪·弗林（AndyFlynn）、奧古斯蒂娜·薩塞爾多特（AgustinaSacerdote）、埃裡克·朗（ErikLong）和斯科特·戴維斯（ScottDavis），他們都給我提供了寶貴的建議。我還要感謝我的朋友凱蒂·蔡（KatyChoi）和傑裡·李（JerryLee），是他們讓這本書能在韓國出版並引起轟動。我要感謝先知的設計團隊：斯蒂芬妮·西蒙斯（StephanieKimSimons）、瑪麗薩·阿羅（MarissaHaro）和凱莉·亞當斯（KelliAdams），他們幫我設計了封面。我還要感謝喬西–巴斯出版社的凱西·斯威尼（KatheSweeney）和她的同事們對我這本書抱有信心。我也要感謝制作編輯賈斯汀·弗拉姆（JustinFrahm）和文字編輯弗朗西·瓊斯（FrancieJones），是他們推動了這本書的完成，更重要的是，他們鞭策我不斷改進原稿。後我要感謝我的女兒、朋友兼同事詹妮弗·阿克（JenniferAaker）

以及她的丈夫兼共同執筆者安迪·史密斯（AndySmith），他們給了我巨大的支持和幫助。

媒體評論

讀罷此書，掩卷沉思，魯花30多年的品牌之路如一幅絢麗的畫卷呈現於眼前。魯花從一個鄉鎮小廠發展成中國食用油領導品牌的成功到底做對了什麼？我想可能正是暗合了戴維·阿克《品牌相關性》一書的核心思想。在中國包裝食用油市場，魯花舉起食用油“二次革命”的大旗，率先開創了小包裝花生油這個新品類，堅定不移地管理花生油品類，並通過品牌和營銷投資不斷努力強化相關性，終贏得了品牌相關性之戰，從而成為花生油的代名詞。
企業的發展總是會面對各種挑戰。尋找品牌相關性，開創和定義新品類正是企業跨上新臺階、實現新發展的關鍵戰略。《品牌相關性》一書正是值得所有尋求品類突破品牌發展的企業家好的思想指導和行動指南。感謝湛廬文化和上海正見品牌管理顧問有限公司引進並翻譯此書，給了我們更多的啟發。
宮旭洲
山東魯花集團有限公司總裁
這是一本關於品牌和商業思維的創新力作，揭開了蘋果、星巴克等行業領軍者的制勝法寶，他們都是行業的“品類殺手”，善於用品牌相關性戰略來創造全新品類、顛覆用戶體驗。書中所言及的“讓顧客參與進來”、“與顧客的親密關繫”，也意味著今天的商業不是賣產品，而是賣參與感。讀罷此書，掩卷沉思，魯花30多年的品牌之路如一幅絢麗的畫卷呈現於眼前。魯花從一個鄉鎮小廠發展成中國食用油領導品牌的成功到底做對了什麼？我想可能正是暗合了戴維·阿克《品牌相關性》一書的核心思想。在中國包裝食用油市場，魯花舉起食用油“二次革命”的大旗，率先開創了小包裝花生油這個新品類，堅定不移地管理花生油品類，並通過品牌和營銷投資不斷努力強化相關性，終贏得了品牌相關性之戰，從而成為花生油的代名詞。

企業的發展總是會面對各種挑戰。尋找品牌相關性，開創和定義新品類正是企業跨上新臺階、實現新發展的關鍵戰略。《品牌相關性》一書正是值得所有尋求品類突破品牌發展的企業家好的思想指導和行動指南。感謝湛廬文化和上海正見品牌管理顧問有限公司引進並翻譯此書，給了我們更多的啟發。

宮旭洲

山東魯花集團有限公司總裁

這是一本關於品牌和商業思維的創新力作，揭開了蘋果、星巴克等行業領軍者的制勝法寶，他們都是行業的“品類殺手”，善於用品牌相關性戰略來創造全新品類、顛覆用戶體驗。書中所言及的“讓顧客參與進來”、“與顧客的親密關繫”，也意味著今天的商業不是賣產品，而是賣參與感。

黎萬強

小米聯合創始人

這是一本創業者和企業家都應該讀一讀的競爭實戰手冊。一個新進入的創業者，如何在現有競爭格局下創造出新的品類或子品類，異軍突起？一個領先者又如何利用新品類創新捍衛自己的品牌地位？商戰無處不在，創新令人激動，美國品牌專家在本書呈現給大家的，不隻是一個理念、一些案例，更有一套完整的實戰操作方法。

牛文文

創業家傳媒有限公司創始人

作為一位品牌領域的領軍學者，戴維·阿克又一次提出了革命性的概念——“品牌相關性”。傳統品牌建設強調的是在品類內尋求差異化和優勢，即“品牌偏好模型”。但在競爭激烈的成熟期品類，建立並持續品牌偏好優勢異常困難。而“品牌相關性模型”強調的是與現有品類進行差異化，創造新的品類或子品類，弱化原有品類中品牌的優勢，使新的品牌變成新品類的代名詞，從而獲得可持續的競爭優勢。“品牌相關性”道出了突破性創新的本質。對那些關心品牌建設和突破性創新的讀者，這是一本值得認真研讀的書。

王高

中歐國際工商學院市場營銷學教授

如何創造品牌的差異化，拉開與競爭對手的距離？如何突破產品的同質化，定義新的市場？這是困擾每一家公司的問題。《品牌相關性》或許可以提供一些幫助，讓你在塑造品牌、創新品類的過程中獲知良多。本書中的20多個經典案例，涉及計算機、汽車、服裝、零售、食品等多個行業和領域，不僅耐人尋味，更是精闢總結了品牌的得失，以及在品牌得失之間品類扮演的角色。作為市場營銷和品牌推廣的實踐者，強烈建議讀者精心研究此書。

徐雷

**集團市場營銷部副總裁

今天我們跨入了移動互聯網時代，技術的提升極大地促進了產品的進步和消費方式的改變，互聯網使得消費者的購買行為幾乎擴展到整個時間與空間領域。與此同時，跨行業跨界的產品研發與營銷也逐漸在一片質疑聲中發揚光大，以樂視為代表的智能硬件搭配服務費的商業模式也開始嶄露頭角。這是一個變化的商業社會，但是品牌對於企業來說依舊是極其重要的一部分。如何繫統地從他人的案例中借鋻，並對自身的品牌進行提升，是很多企業在一直追尋的目標。

戴維·阿克是世界一流的品牌專家，其很多創造性的思維和概念在品牌界流傳。他在本書中通過很多經典案例，繫統地闡述了品牌的相關概念和管理經營方法，這對當下處在快速發展的商業化社會中的廣大品牌從業人員來說，是一盞意義重大的指向燈。

彭鋼

樂視智能終端事業群首席營銷官CMO

就我所知，這本書是本談論品牌相關性方面的專著，這本書的翻譯和出版也恰逢其時。就我了解的汽車行業而言，整個市場特別是豪華車市場經過十幾年的長途奔襲和相互競爭，各方已經疲憊不堪，除了拼命“燒錢”和“價格戰”這些慣用的以品牌偏好為核心的競爭，似乎找不到更好的辦法。本書有關創造和經營品牌新品類和子品類的論述，為我們提供了一種迂回的思考方法：後贏得戰爭的一方並不一定是在正面衝突中占優的，而是屬於開闢新戰場，並在新戰場把對手排除在外的一方。

王勁松

一汽大眾奧迪銷售事業部北區市場經理

阿克提出了品牌戰略的*方法。他發現，企業應該致力於創建品牌相關性，開創新品類和子品類來滿足顧客的需求變化，從而獲得成功。但在這種時候，大部分營銷人員卻仍把時間花費在試圖打造或維持品牌偏好上。

菲利普·科特勒（PhilipKotler）

現代營銷學之父

大部分品牌建設者的工作都是偏傳統的，隻是在互相追逐彼此的創意，結果就是導致了市場的同質化。戴維·阿克為我們提供了一種全新的原則和想法，來改變這一現狀，實現真正的創新，改進遊戲規則。

吉姆·斯登格（JimStengel）

寶潔公司前CMO

阿克（又一次）說得太對了！企業長期的生存能力取決於是否能夠通過新品類和子品類的發展以及獨特的市場定位獲取品牌相關性。

喬伊·特裡波蒂（JoeTripodi）

可口可樂公司CMO

讓我感到喫驚的是，戴維·阿克有一種神奇的力量。他能穿過迷霧發現新的基本原理，這些原理回想起來又是那麼明顯以至於看上去似乎很簡單。但是除了阿克，其他人就是沒有發現。《品牌相關性》也是如此。阿克意識到，現在變得重要的不再是品牌偏好，而是品牌相關性。品牌相關性產生的是可持續的差異，它可以開創產品和服務的新品類或子品類。而在這個新品類或子品類裡，很少有甚至是完全沒有相關的競爭對手。忘記所謂的產品線延伸和空白市場分析，趕緊轉向品牌相關性吧。

彼得·希利（PeterSealey）

可口可樂公司和哥倫比亞電影公司前CMO，《極簡式行銷》（SimplicityMarketing）作者

戴維·阿克的《品牌相關性》一書為創新進程注入了品牌洞察。通過豐富翔實的案例，他對“子品類”的定義找到了一個介於微小的產品改進和高不可及的“突破性”創新之間的*位置。戴維的戰略模型向企業領導人提出了一個非常有效又實用的問題：這項創新是否足以開創一個新的子品類，使得競爭對手不再具有相關性？書中大量的案例使得這一切變得更加真實生動。

伊恩·弗蘭德利（IanR.Friendly）

通用磨坊執行副總裁

阿克的洞察對像安聯這樣的成熟品牌來說，不啻為一個警鐘。如果有新品牌憑借創新和技術重新定義了保險行業，市場領導者如我們就會失去原本的市場地位。如果失去品牌相關性，我們將失去更多。

約瑟夫·格羅斯（JosephK.Gross）

安聯保險集團執行副總裁

阿克的《品牌相關性》真是一語中的。或許21世紀品牌面臨的*挑戰就是創新風險和改變自己——後者更令人恐懼。你得帶頭行動，不然就有落後的風險。

安·魯恩斯（AnnLewnes）

Adobe公司CMO

《品牌相關性》告訴我們如何找到更高的目標。還告訴我們，那些偉大公司的某個特點是如何影響顧客的認知，讓他們認為哪些品牌是與自己相關的。

謝家華（TonyHsieh）

《三雙鞋》（DeliveringHappiness）作者，美捷步公司CEO

阿克關於品牌相關性的理論為企業指明了一條可以在充滿變化的市場中獲勝的、基於創新的路徑。

大衛·施塔洪（DavidStachon）

安顧保險集團CMO

戴維·阿克的*著作向營銷人員和決策者提出了一個巨大的挑戰：如果堅持用那些老套的方法去建立品牌偏好，就可能會被那些采用阿克品牌相關性理論而找到新的增長路徑的對手逼迫，從而面臨失去相關性的風險。盡管品牌相關性也存在諸多挑戰，但它無疑是獲得有潛力又可持續的增長的一種方式。

梅瑞迪斯·卡拉南（MeredithCallanan）

普信集團營銷與傳播副總裁

戴維又出佳作了！不論是在教室還是會議室，隻要是學品牌管理的人都會欣賞《品牌相關性》這本書提出來的洞察、挑戰和實戰觀點。這本書將和戴維的其他書一起在我的書架上占據醒目位置，我把它們列為值得一讀並會經常引用的商業書籍。

丹尼斯·托雷斯（DeniceTorres）

奧索麥克尼爾楊森制藥公司總裁

這些年來戴維·阿克教會了我很多。這次也一樣。他總是在重新定義一些東西。這本書的前幾頁就開宗明義地指出，這不是關於品牌偏好的戰爭，這是品牌相關性之戰。我們在商學院就致力於培養學生把問題闡述清楚的能力。他讓人們清楚認識到實際的問題，同時也向人們展現了巨大的機會。我尤其欣賞阿克關注的視角，如何通過嚴謹的流程建立品牌相關性，還有與創新理論的聯繫以及如何產生回報。

理查德·萊昂斯（RichardK.Lyons）

加州大學伯克利分校哈斯商學院院長

戴維·阿克已經成為品牌領域的權威，他總是能夠為市場營銷人員提供富有洞察又具實用性的建議。《品牌相關性》是阿克好的作品：他用全新的想法和令人嘆服的案例解決了一個很有挑戰性的難題。他充分說明了如何把品牌對消費者的意義發揮到*。

凱文·萊恩·凱勒（KevinLaneKeller）

戰略品牌管理國際先驅學者

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01贏得品牌相關性之戰
起初他們忽視你，然後，他們嘲諷你、鎮壓你，但後，你贏得了勝利。
聖雄甘地
要領導，不要管理。
傑克·韋爾奇
通用電氣前董事長兼CEO，管理大師
品牌相關性能夠驅動和解釋市場變化、品類或子品類的出現、衰退以及相關品牌的命運。那些能夠創造和經營新的品類或子品類，將競爭對手排除在競爭之外的品牌，能夠在市場競爭中獲得勝利；而其他品牌則會在市場競爭中陷入困境，喪失與該品類或子品類的相關性和市場地位。在這方面，日本啤酒行業和美國計算機行業為我們提供了具體而鮮明的例子。
案例：美國計算機行業的演進
讓我們再回顧一下過去50年美國計算機行業的動態發展，以及這些市場變化是如何影響市場中的贏家和輸家的。一切要從20世紀60年代說起。當時，幾個背後有大企業支持的制造商開始進入中央處理器領域並展開競爭。然而，在IBM面前，這些“把電腦等同於硬件”的供應商們很快就變得無關緊要了。IBM將自己定義為繫統解決方案供應商，並就此開創了一個新的子品類市場。之後，70年代早期出現了小型計算機，一臺小型計算機可以服務一個終端組。數字設備公司（DigitalEquipmentCorporation，DEC）、通用數據公司（DataGeneral）和惠普是這個領域的領導者，而之前那些中央處理器制造商品牌則變得無足輕重。
隨著服務器和個人計算機的出現，小型計算機自身也被邊緣化了。通用數據和DEC由此衰落，而惠普則開始轉向其他子品類。DEC創始人兼CEO肯·奧爾森（KenOlsen）在1977年曾經說過一句很有名的話：“我們沒有理由認為人們會需要家用電腦。”雖然對這句話的引用有點斷章取義，但卻是證明新的子品類（如家用電腦）往往會被低估的很好例證。01贏得品牌相關性之戰

起初他們忽視你，然後，他們嘲諷你、鎮壓你，但後，你贏得了勝利。

聖雄甘地

要領導，不要管理。

傑克·韋爾奇

通用電氣前董事長兼CEO，管理大師

品牌相關性能夠驅動和解釋市場變化、品類或子品類的出現、衰退以及相關品牌的命運。那些能夠創造和經營新的品類或子品類，將競爭對手排除在競爭之外的品牌，能夠在市場競爭中獲得勝利；而其他品牌則會在市場競爭中陷入困境，喪失與該品類或子品類的相關性和市場地位。在這方面，日本啤酒行業和美國計算機行業為我們提供了具體而鮮明的例子。

案例：美國計算機行業的演進

讓我們再回顧一下過去50年美國計算機行業的動態發展，以及這些市場變化是如何影響市場中的贏家和輸家的。一切要從20世紀60年代說起。當時，幾個背後有大企業支持的制造商開始進入中央處理器領域並展開競爭。然而，在IBM面前，這些“把電腦等同於硬件”的供應商們很快就變得無關緊要了。IBM將自己定義為繫統解決方案供應商，並就此開創了一個新的子品類市場。之後，70年代早期出現了小型計算機，一臺小型計算機可以服務一個終端組。數字設備公司（DigitalEquipmentCorporation，DEC）、通用數據公司（DataGeneral）和惠普是這個領域的領導者，而之前那些中央處理器制造商品牌則變得無足輕重。

隨著服務器和個人計算機的出現，小型計算機自身也被邊緣化了。通用數據和DEC由此衰落，而惠普則開始轉向其他子品類。DEC創始人兼CEO肯·奧爾森（KenOlsen）在1977年曾經說過一句很有名的話：“我們沒有理由認為人們會需要家用電腦。”雖然對這句話的引用有點斷章取義，但卻是證明新的子品類（如家用電腦）往往會被低估的很好例證。

在幾家截然不同的公司的共同推動下，個人計算機進一步分化出幾個新的子品類。IBM是這個領域早期的領導品牌，它能為客戶提供信任和可靠性。戴爾通過的訂單技術、直銷模式與服務，開創並成為一個新的子品類的領導者。便攜式計算機成為個人計算機的一個細分市場。1981年，奧斯本公司（Osborn）推出款便攜式計算機，那時它還隻是一個重24磅的“怪物”，而到了1983年，康柏公司成為這個市場早期的領導者。然後是真正的手提式筆記本電腦，一開始，東芝是這個子品類的領導者，直到IBMThinkpad憑借新穎的設計和精巧的外觀取代了東芝的領先地位。

美國太陽電腦公司（SunMicrosystems）和硅圖公司（SiliconGraphics）分別是網絡工作站市場和圖形工作站市場的領導者，它們都涉及單人使用的重型計算機。工作站市場逐漸發展形成了服務器子品類。20世紀90年代後期，太陽電腦公司是互聯網應用領域的領導品牌，但之後隨著互聯網泡沫經濟的破滅而衰退。

1984年，蘋果公司發布Mac機，從此開創了計算機行業一個全新的品類。Mac機的出現具有革命性意義，因為它通過新的工具、詞彙和圖形用戶界面改變了人機互動方式。Mac機有以各種直觀圖示表示的“桌面”、有改變與計算機溝通方式的鼠標、工具箱、能保留應用程序痕跡的窗口、繪圖軟件、字體管理器等。值得一提的是，當年的Mac機還裝在一個設計獨特的盒子裡。套用“Mac機之父”史蒂夫·喬布斯的話來形容：“這酷斃了！”當時著名的一則廣告就是蘋果的《1984》廣告。廣告裡一個身穿橘黃色短褲的年輕女子擲出鐵錘，把映有“大哥”（暗指IBM）訓話的屏幕砸得粉碎。接下來的10多年，Mac機擁有了自己的核心用戶群，特別是喜歡創新的人群，他們對Mac機有著強烈的忠誠度，享受著從購買和使用Mac品牌過程中所獲得的顯著的自我利益表達。而微軟花了6年時間纔趕上Mac機的步伐。

1997年，喬布斯在被迫離開12年後重回蘋果，成為在背後推動iMac（“i”一開始是指“因特網”，後逐漸演變成單純代表“蘋果”這一品牌）問世的主要力量。iMac翻開了Mac機傳奇新的一頁，並且成為一個全新的（至少是改進的）子品類。作為曾經賣得好的電腦，它的設計和色彩非常引人注目。除了引入當時還非常新穎的USB接口傳輸技術，蘋果還作了一個非凡的決策——去除軟盤功能。與大多數人預測這一舉動會導致這款產品失敗相反，它反而更體現了這款產品的先進性——它走向了通過網絡而不再是磁盤分享文件的時代。

另一場計算機革命也在進行中。智能手機和iPad這樣的平板電腦產品在很多應用上正在取代筆記本電腦甚至臺式機。新的贏家是像蘋果、收購了安卓繫統的谷歌、電信運營商AT&T和威瑞森電信（Verizon）、服務器供應商以及應用軟件開發商這樣的公司。受損失的將是傳統的計算機硬件和軟件業務。

和日本啤酒行業一樣，解決方案型的中央處理器、小型計算機、工作站、服務器、個人電腦、Mac機、筆記本電腦和平板電腦等,這些陸續出現的新品類推動了市場發展前進並改變了參與者的命運。不斷有競爭者出現、衰退或者消失，而每當產生一個新的子品類時就會有新的競爭者參與進來。現有的營銷手段包括廣告、商展和促銷等，幾乎無法對市場格局產生影響。而大部分行業都可以得出類似結論。

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