序言房地產業集體焦慮時代的新趨勢
前言關於金牌操盤手

章組織
節組織的價值
第二節組織的色彩
第三節  組織的進化趨勢
第四節  如何保持組織活力
第五節  營銷在房地產企業中的定位
第六節  房地產營銷組織的競爭力
第七節  組織的語言

第二章團隊
節如何建立團隊
第二節優秀的營銷團隊管理者
第三節時間管理
第四節如何管好一個團隊

第三章架構
節集團和區域的關繫
第二節集團營銷架構搭建原則
第三節發展期的營銷架構搭建和工作界面
第四節發展期集團營銷的架構搭建
第五節發展期的集團營銷各板塊職能
第六節成熟期的組織重塑

第四章  投拓
節營銷和投拓的關繫
第二節  投拓的三個層級
第三節  新形勢下的投拓策略轉變
第四節  如何實現市場深耕
第五節  區域分公司投拓如何獲取集團支持

第五章產品
節  產品戰略管理
第二節產品戰略的大創新、小創新和微創新
第三節做好項目定位的繫統性思考
第四節如何做好戶型配比方案

第六章展示
節體驗感的整體打造策略
第二節如何打造體驗館
第三節售樓處打造各階段對接控制點
第四節示範區的色彩和照度管理

第七章貨量
節貨量組織原則
第二節貨量組織具體實施

第八章  策略
節營銷策略的確定
第二節  營銷策略動力包
第三節打響認知和心智之戰
第四節價值樹和價值主張
第五節推廣組織
第六節返鄉客截留和鄉鎮拓客
第七節銷售說辭
第八節品牌管理

第九章拓客
節客戶梳理和轉化
第二節業績推導
第三節拓客的意義和價值
第四節拓客工作體繫
第五節品牌立勢期考核與管理
第六節廣泛拓客期考核與管理
第七節硬廣強拓期管理與考核
第八節開盤衝刺期管理與考核

第十章開盤
節  價格輸出口徑及鎖客落位
第二節  開盤組織

第十一章定價
節貨值管理原則
第二節定價管理概念
第三節  溢價創造
第四節定價管理體繫
第五節定價前的準備工作
第六節定價的三種方法
第七節住宅產品價差設定
第八節別墅產品價差設定
第九節公寓產品價差設定
第十節商業產品價差設定
第十一節  車位產品價差設定
第十二節加推或續銷和尾盤定價方法
第十三節限價條件下的定價
第十四節銷售優惠管理

第十二章  費效
節費用失控的五大原因
第二節費用控制辦法

房地產業集體焦慮時代的新趨勢

        這是一個集體焦慮的時代。
2018年以來，房地產行業正式進入下半場，受房地產市場調控和金融緊縮政策的影響，房地產行業普遍面臨融資難和融資成本高的問題，中小開發商生存壓力加大，行業集中度加大、分化趨勢明顯。
目前的房地產市場是破壁機，打破了所有房地產企業組織細胞內的焦慮感， 徹底破壁。即使是前三強的房地產企業，也在焦慮中調整和潛行，做行業龍頭的衝動依然在，但發展質量纔是硬道理。
恆大開始降負債、優布局、補優質土地，從“規模型”向“規模 效益”轉變，同時更加注重增長效益和質量，並側重增加一些三線城市優質土地的儲備。
碧桂園對戰略的調整速度也值得稱道，收縮之前的戰略衝動，暫停四五線城市“全覆蓋”戰略，調整不操盤的合作項目，提高權益占比，對拿地質量和資金投入回報率提出了更高要求。另外，加強工程質量管控，體現出了行業“老大” 的覺悟，標杆始終是標杆。
行業發展和分化到現在，房地產企業開始出現了幾個趨勢。
一、和自己對賭的下一個十年
接下來的十年，是中國房地產行業洗牌的十年，是剩者為王、強者更強的時代，這將是大型房地產企業的黃金時代，中型房地產企業的十字路口，小型房地產企業的生死時刻。不同規模、不同競爭力、不同資源的房地產企業將面臨不同的選擇和結局，或彎道超車，或被擠下賽道，或臨近終點時發現賽道是錯的。大型房地產企業可以錯三步，中型房地產企業可以錯兩步，小型房地產企業錯一步就是滅頂之災，房地產行業正式進入“大魚喫小魚”的時代。在這個時代，大公司之間“火拼”，先“死掉”的是小公司。快魚競技，先“掛”的是慢魚。100強房地產企業中隻有前20強企業是暫時安全的，剩下都有很快掉隊和被超車的可能。留給房地產企業進入保險箱的窗口期已經越來越短了，要有和自己對賭的決心和勇氣。以後，房地產企業有兩種命運——洗別人的牌或被別人洗。
房地產行業還有格局固化前的窗口期，但窗口期隻有兩三年，之後就是小眾遊戲了，行業壁壘將在三年後大幅抬高。當然，資本還可以進入，但更多是通過收購現有玩家的入場券而進入。
之前的十年，由於沒有多少房地產企業完成真正意義上的全國化布局，或者說布局的深度和伸出的觸角還是下沉不夠的，所以大多是賭時代、賭周期、賭時點。下一個十年，前20強企業可以通過規模優勢化解布局戰略風險，通過規模穿越行業周期，通過規模獲取較低成本的資金和資源，但20強以外的企業要做垂直，賭賽道、賭市場、賭經營戰略。從本質上講，下一個十年，剩者為王、強者更強，房地產企業更多的是和自己對賭。
二、從賭時代到賭賽道
前兩個十年，房地產是需要一些“賭性”的。
沒有提早全國化布局的房地產企業，大多賭錯了。
重倉在度假項目上的房地產企業，大多賭錯了。
重倉在商業賽道上的房地產企業，大多賭錯了。
重倉在商住項目上的房地產企業，大多賭錯了。
重倉在東北地區的房地產企業，大多賭錯了。
過早重倉在西南地區的房地產企業，大多賭錯了。2015-2016年上半年撤離西南地區的房地產企業，全都賭錯了。
港資房地產企業錯了兩次。一是經營策略錯了，以囤地思維故步自封，錯過了高周轉的絕佳市場機會，當年的資金優勢沒有轉化成行業份額優勢；二是投資戰略錯了，過早看空內地市場，錯失了這幾年的市場紅利。
過早開始輕資產和做去地產化敢於斷舍離的房地產企業，大多賭錯了。
重倉在養老地產上的房地產企業，目前還看不出來對錯。
過早進入和重倉三線城市的房地產企業，大多賭錯了（碧桂園除外）。過晚胡亂進入三線城市的房地產企業，大多也會賭錯。
會賭的企業，跑贏了大勢，趕上了熱點，實現了彎道超車。賭是需要眼光的，需要決絕的狠勁，需要看穿行業周期的預判能力，更需要跨越寒鼕的融資能力和財技。好的“賭徒”知道什麼時候叫牌，什麼時候坐莊，什麼時候放棄。
在改善型地產領域，泰禾、金茂、融創、綠城都是堅定的產品主義者。
在綠色地產領域，金茂、朗詩和當代一直做著不同的嘗試。
在智能家居領域，美的有著先天的產業優勢，布局態勢不錯。
在教育地產領域，有不同的玩家，但目前好像還沒有太搶眼的表現。
在經營模式上，越來越多的房地產企業注重周轉速度，跟投成為新的戰略選擇。
在城市選擇上，越來越多的房地產企業選擇城市群而不是城市。在城市能級上，越來越多的房地產企業重心下沉，強三線城市成為新的主戰場。當然，是否繼續下沉，取決於企業的平臺繫統力和營銷端的能力。
三、安全閥與地產金融化
2018年這一輪政策調整，讓房地產企業融資成本快速上升，融資難度加大，和金融機構的博弈能力下降明顯，資本的無形之手開始發力。房地產企業，短期看規模成長，中期看運營效率，長期看安全邊界。一個房地產企業的掌門人，首先要關注的是資金的可獲得性；其次，關注的是現金流和資金安全，企業的底線是否可以守住；再次，關注的纔是資金的使用效率和利潤實現。安全閥和生命線思維將占據企業的主導，越來越多的房地產企業會向金融化轉變，投資特征將更加明顯。房地產金融化是大勢所趨，算賬是房地產企業經營的剛需技能。
房地產本質上講是做金融杠杆的，是金融遊戲。金融以增值為目標、以杠杆為手段、以信用為基石、以邊界為風險，形成大的運作繫統。房地產企業要與時俱進、及時調整，打破傳統開發商思路，以金融公司的手法做開發，按照基金的思路做管理。
平臺化是房地產行業組織進化的趨勢。之前的組織結構，多是金字塔形，今後轉型是充分而且有必要的。大平臺 小集團 項目集群的三級架構是以後房地產企業的標準組織架構。讓區域和項目自己去找地，不投或者少投需要自有資金投入的項目。讓區域和項目去找錢，找低成本的錢，找約束條件少的錢。集團大平臺或總部變成投資人角色，當股東、做職能調教、給資源做支持，當然，還有做管控。平臺化，不代表公司監管放松，不代表管控動作變形。當然，規模還是房地產企業的主要訴求，因為規模是獲取融資、土地和上下遊各種資源的載體，是和未來對賭的籌碼。
四、精耕細作，運營是王道
當市場上行時，人們總是盲目樂觀，相信購買力永不枯竭。當市場下行時，人們又容易滋生恐慌情緒。其實，今後的房地產市場的狀態將是：調控期→橫盤期→恢復期→調控期……今後的市場將會在一個區間不太大的波段內上下循環，下有政策托底，上有政策見頂。今後的市場需求趨勢是：需求產生→需求釋放→需求積累→需求釋放……今後的客戶心態趨勢是：跟風和搶購心理→跟風和看淡市場→跟風和悲觀心理→跟風和看好市場→跟風和搶購心理……政策驅動估值，市場錨定上限。
對市場充分樂觀時，其實就伴隨著巨大的政策風險。對市場無比悲觀時，其實無數人比你的壓力大得多，意味著轉機就在眼前。不要輕言周期論，每一次橫盤期的長短取決於資本的解禁速度和相關部門對經濟下行壓力的容忍度。
我們必須認識到，日不落行業也有艱難的時刻，黑夜狂奔、野蠻生長的時代已經一去不復返了，基於城市化進程的人口紅利發展模式日漸衰退，市場的空白點和競爭的真空地帶基本被填平。開發商要學會種人參了，精耕細作慢工出細活，回歸商業原點，主動擁抱時代變化。那麼，個人和企業如何穿越周期，並且在周期波動中找到個人的小確幸和企業的生存之道？
這是一個需要努力奔跑纔能停留在原地的時代。下一個十年，既需要講方法論，也需要精耕細作，尤其運營端是房地產企業今後的發力點，是在紅海裡血拼的商業邏輯本質。從關注增量市場到關注存量市場，從關注外在風口到關注內生業務管理，從重視拓展到重視運營，從粗放發展到強運營、關注運營效率、關注安全邊界，通過運營效率提升生產力是紅海時代房地產企業的叢林法則。運營是生產力，更是行業新壁壘，是行業新動能。而營銷能力的價值將會進一步放大，當然，營銷人的壓力也會陡增。營銷能力就是變現房地產開發成果的能力，是運營能力的終極體現，是推動貨量供應、讓工程節點和需求對接、產品設計和市場對位的直接結果。所以，房地產行業對營銷人纔的需求會更大，標準會更高，營銷人有廣闊作為和發展空間。
本書是房地產行業營銷類內容的專業書籍，裡面所提到的組織和架構等所有內容都是圍繞著房地產行業尤其是營銷條線展開的。

呂謙歌

章組織
節組織的價值

組織的價值在於搭建體繫、保障運營和內驅賦能。
搭建體繫：組織的意義就是建立一個體繫，把前臺經營和後臺保障等各種資源整合在一起，通過架構設置、規章制度、績效考核等管理工具給團隊環境、約束和保障。一個組織的成熟運作就是通過管理去釋放業務勢能，讓知識沉澱、讓對接順暢、讓保障充分、讓激勵落實、讓舉措發聲、讓動作有力。
保障運營：組織的協調功能讓組織的所有機能為業績負責，以效果為導向。組織內的資源順著業務線流動，市場就是天然的萬有引力，也是百川歸海的方向。組織內的所有溝壑終都會被價值填平，生存和盈利的驅動力終會分解各部門耦合的摩擦力。當組織各個組成部分的細胞液不均衡時，組織也會發揮邊界機制和剎車機制。
內驅賦能：優秀的組織裡會湧現大量人纔，但不會過度依賴某個人纔。組織裡的人員不會都在同一跑道的同一起點上，但如果一批人在一個組織內無法成長， 這是組織的悲哀，是管理的無能。
好的組織會樹立領先者做榜樣，更會幫助團隊裡的落後者補短板，讓普通人展現超凡的績效，激發每個人潛在的優點，讓團隊實現自我驅動和裂變成長。優秀的組織，它的成員會日拱一卒，每天有小目標和小進步的。
組織的內核是架構，經絡是體繫，血肉是團隊，靈魂是文化。組織的進化方式是兩頭帶中間，兩頭推動，上拽下推。金字塔尖的人把下面的人往上拽，帶領團隊前進。金字塔基座的人往上推，集體向上走。組織就是要用秀的人帶動優秀的人，用卓越消滅平庸，建立一個倒金字塔架構或是橄欖形架構，能力低的塔座越小越好，中堅力量的塔腰甚至是塔尖越大越好。

第二節組織的色彩
人、制度和文化是構成組織的三個要素。
企業的色彩是由企業的負責人的個性、風格、格局以及品位決定的。肯於分享的企業，一定是企業的負責人舍得分享。產品打造能力強的企業，企業的負責人一定是個偏執狂，是超級產品經理，並且對產品有良好的趨勢把握能力以及審美鋻賞品位。企業不甘於平庸，有永不滿足的發展動力，有和時代有對賭的雄心，這些都是因為企業的負責人的自信、魄力和眼界。企業風格或積極進取或狂飆激進或穩健保守，代表著企業的負責人的個人風格色彩以及他的發展追求，是企業的負責人的戰略選擇。而項目的色彩，是由項目操盤手決定的，在房地產行業，也就是項目總經理和營銷負責人。新打造的項目如同一張白紙，賦予怎樣的色彩，它就是怎樣的色彩。打造怎樣的調性，它就有怎樣的調性。注入素，它就有怎樣的血肉。即使收購類項目，也可以按照操盤手的思維來定位項目風格。在沒有當地政府明顯政策引導或監管的情況下， 項目的產品定位、建築風格、園林景觀、裝飾細節、物業服務以及推廣調性、新聞炒作、社群文化、公關活動和資源整合都是項目成長的閱歷，終塑造成血肉飽滿的性格色彩。
組織色彩是由組織的一把手決定的。在一個企業的不同中心和不同部門，也都有不同的組織色彩，這些都是由組織的負責人、領導者打造的。你看到的某個企業工作作風守舊、效率低下拖沓、本位主義蔓延恣肆，隻是因為該企業的負責人就是一個“官僚”。同理，某個企業員工工作積極熱情、服務配合意識到位、團隊氛圍風清氣正，也不必感嘆員工道德品質和職業素養高，其實隻是其負責人一貫督促善於約束形成了員工的工作習慣、改善了團隊的工作作風而已。一把手文化，不僅體現在簽字報銷的一支筆，也要體現在企業文化和作風的塑造上。
一般來講，組織通常有五種色彩：紅色、綠色、黑色、橙色和灰色。
紅色組織：紅色組織是開拓型風格，作風進取、敢衝敢打，領導風格多為強勢型風格，團隊作風整體硬朗，也許會有思維簡單、考慮問題不夠成熟的一面， 也許會略微忽略後臺建設和管控，但有利於開疆拓土和攻城，一般適用於銷售或拓展部門。
綠色組織：綠色組織是溫和型的後臺組織，團隊佛繫思維，有利於組織內的潤滑溝通和協同幫扶，適用於行政和人力部門。
黑色組織：黑色組織是保守的剎車型組織，從每一件事上都能預見風險，充滿濃重的憂患意識，領導謹小慎微，員工如履薄冰。該組織邊界清楚，非黑即白， 黑大於白，不輕易承擔責任，適用於財務、成本和內控部門。
橙色組織：橙色組織是專業度較高的群體，開放思維，善於邏輯推理和思辨， 洋溢著智慧和熱情開放，適用於策略和研發部門。
灰色組織：灰色組織是中間地帶，介於前臺和後臺之間，處於進攻和防守的角色轉換之間。灰色組織通過職能分配和邊界區分創造價值，保障組織運行。灰色組織適用於運營部門。
一個企業在成長期應該多一些紅色，少一些黑色；在瓶頸期多一些橙色，弱化一下灰色；在成熟期適度多一些灰色，加一些綠色。

第三節組織的進化趨勢
戰略決定結構，存在的也許合理，但不代表趨勢。組織結構的存在與調整是服務企業經營戰略，而不是反過來讓戰略為組織結構服務。順應時代、順應市場、能夠提前洞悉產業趨勢的纔是進化的力量。
什麼樣的商業組織代表行業的發展進化趨勢呢？以目前的行業趨勢看，適應時代的是分區式組織。所謂分區式組織，就是發展內核統一，但組織的外在采取分區方式，即高層平臺型，中基層金字塔型。
一、高層平臺型
所謂平臺型，即生態型組織，是未來組織發展的趨勢。可以把平臺型組織理解為組織的孵化性。組織的中高層選擇這個平臺，不僅僅隻是為了賺錢，還有社會價值被認可、開創一番事業、培養一個團隊以及在行業內有所建樹的追求與情懷。
平臺的量級要能提升建立自己的業內地位，平臺的包容開放性適合去獲取資本、獲取和孵化項目、對接資源和深耕市場，管理上的輕資產讓平臺生態型得到提升，釋放了中高層做大做強的生產力，裂變和孵化功能明顯，它的運行機制是項目管理和項目群管理，項目集群化是未來的趨勢。但是，平臺型組織是需要一個規模和門檻的。門檻包括規模門檻、資本門檻和機制門檻。
二、中基層金字塔型
金字塔型是傳統組織模式，適用於基層和中層。對於中基層員工，看得到的薪酬和激勵制度（如即時的利益分享、成長環境的歷練以及短期看得到的梯級晉升空間）比事業平臺要實在和現實得多。一個金字塔形模式，內裡是矩陣形的架構，建立了一個賽馬的晉升通道，對於級別不高的員工更具現實意義。

第四節如何保持組織活力
有活力的組織大多具備如下幾個核心要素：組織裂變、內生生態、賽馬和人力資源推手。
一、組織裂變
如同機體的成長需要細胞裂變，一個組織的發展也是需要組織裂變的，需要進行區域裂變，以誕生更多的內生力量、出現更多的發力點、貢獻更多的成長值。
組織要想跑贏行業標杆增長速率，必須實現組織裂變。我們看到，碧桂園等企業的裂變速度是很快的。2016年，碧桂園開展了“橫向切割、縱向裂變”，引導區域實現強制切割和自我裂變。所謂“橫向切割”，就是由集團強制把一個管轄範圍過大的區域切成若干個區域（當然，也有區域因為業績不理想或市場份額和業績規模與區域市場規模不匹配而被切割）。所謂“縱向裂變”，就是在“集團—區域—項目”的傳統三級架構外再加入“大區”和“片區”的層級。雖然這種新架構不夠扁平化，但碧桂園的嘗試卻值得稱道，一個已經如此大的組織依然不斷探索新架構的合理性，在組織管理模式上不斷進行革新，增強了市場覆蓋能力，釋放了組織活力。而區域裂變後新生力量的快速縱向下沉，又實現了市場縱深。通過不斷的創新和變革，為公司後續的發展提供強勁動力。如果一個組織無法快速實現裂變，其有貢獻能力的區域、有突出貢獻的團隊和個人也是有限的，同時也壓抑了大多數人的成長空間。通過組織裂變，給更多人提供公平競爭的賽道。
二、內生生態
發揮平臺優勢，建立內生生態和繫統優勢，形成外部合作以共生、上下遊信用健康富生態、集團總部和區域同欲共進退、總部對區域孵化、區域對項目群裂變的良性運行狀態，讓上下都合拍，外部肯背書，內部懂合作。
通過合作機制把中高層的利益捆綁在一起，大平臺進行戰略定位，提供資源支持和孵化幫助，做標準體繫搭建和管控動作、利潤分配和守邊界。區域前端實現自我運作和項目群孵化。
三、賽馬
一個組織能夠保持持續進步、對衝組織惰性、化解經營活力不足的機制就是賽馬文化。用數據和結果說話，不務虛、不浮誇，到點交卷，業績至上。結果導向型的結果就是團隊心無旁騖，賽馬成為組織的主流文化，壓力和動力並存共牽引，使命必達成為團隊的標簽。
賽馬比相馬重要。組織不封閉、不保守，有新鮮血液流進，有新陳代謝循環，團隊有方向，做事有動力，能夠實現自我驅動。競爭上崗，定期洗牌，激勵制度牽引。
相馬是相對公正，賽馬纔是公平，在賽馬中發現問題，鍛煉團隊，選撥人纔。
四、人力資源推手
組織要進化，人力資源是重要推手，是變革驅動者，是不可或缺的力量。簡單來說，就是人力資源團隊必須走在變革的前面，人力資源團隊需要懂戰略並有前瞻眼光，有快速的反應和強大執行力，並且將變革相匹配的活血注入組織。另外，人力資源團隊要發揮人力調節機制，激發組織動能和確保組織活力。海爾集團的“三工並存，動態轉換，海豚式升遷”方式就是良好的借鋻模式，采取強制分步法對員工進行評價，把全體員工分為“優秀員工、合格員工和試用員工”三種，強制分配一定比例，享受不同待遇，並根據工作業績動態轉換，整個轉換過程全部公開化，保持整個團隊的活力和進取心。