目錄
秦池 瘋狂的“標王”// 001
廣告封王，風光無限// 004
危機面前，大廈將傾// 010
時過境遷，我們一直在路上// 013
煮酒論品牌：廣告，品牌建設之冰山一角// 018

金六福 “福”文化傳播的旗手// 021
代理商轉型，“金六福”橫空出世// 024
專注“福”文化，塑造獨有品牌屬性// 025
資本引路，攻城撥地的收購// 030
煮酒論品牌：尋找能為品牌注入個性的文化基因// 033

瀏陽河 跌宕起伏“九道灣”// 037
聯手五糧液，老樹發新芽// 041
借力事件營銷，一炮而紅// 042
斷奶仍單飛，曲終人未散// 044
煮酒論品牌：突發事件豈能成為壓倒品牌的後一根稻草// 047

茅臺 一騎絕塵的“飛天”傳奇// 051
城頭變幻，酒王易主// 055
品牌瘦身，厲兵前行// 067
股壇封王，傲視全球// 072
煮酒論品牌：“國”字稱號的是與非// 074

五糧液 枝繁葉茂的“酒業大王”// 079
產能持續擴張，成就“中國酒業大王”// 082
OEM，拉開“總經銷制 買斷經營”序幕// 085
循序調整，發力多品牌管理平臺// 091
煮酒論品牌：OEM 買斷經營是酒類品牌管理的一道魔咒// 100

洋河 疾馳的“藍色風暴”// 105
綿柔悄然問世，打響味覺戰役// 109
擺脫歷史情結，傳播藍色文化// 112
執行深度分銷，促動銷售狂飆// 114
煮酒論品牌：定位，一場攻占顧客心智的傳播戰役// 121

瀘州老窖 “榮耀復興”的逐夢人// 125
“雙輪驅動”布局高端，“五大單品”各司其職// 129
渠道變革強力升級，深度激勵為引“活水”// 135
意欲重回行業三甲，前有勁敵後有追兵// 138
煮酒論品牌：感知質量，“你認為的比事實本身更重要”// 141

劍南春 潛行的“無冕之王”// 145
營銷傳播，喚醒品牌認知// 149
產品組合，突顯價值定位// 152
終端動銷，發力市場建設// 156
煮酒論品牌：用分銷網絡築起一道扎實的護城河// 159

汾酒 行走的“中國酒魂”// 165
據理力爭，眾說紛纭“巴拿馬”// 171
尋找標杆，百家爭鳴“國宴酒”// 173
布局全國，“中國酒魂”在行走// 176
煮酒論品牌：不是每個品牌都擁有健全的產品文化體繫// 182

古井貢 爭艷的“酒中牡丹”// 187
啟動“年份原漿”，迎來品牌復興// 190
“酒中牡丹”領銜，徽酒百花爭艷// 195
雙香型驅動，古井貢的“詩和遠方”// 197
煮酒論品牌：每一次接觸都是互動體驗的契機// 201

杜康 “何以解憂”的詰問// 205
“杜康”商標，“一家注冊，三家使用”// 208
商標大戰，從“三足鼎立”到“兩軍對壘”// 210
豫酒 VS 陝酒，百花爭鳴又一春// 213
煮酒論品牌：商標大戰，歷來都是費力勞神的事情// 216

江小白 踏著青春的步伐// 219
走心文案，激起心智漣漪// 223
青春小酒，大佬頻試牛刀// 225
流量加持，劍指路在何方// 228
煮酒論品牌：數字化營銷的邏輯// 232

郎酒 “一樹三花”走四方// 237
“紅花郎”出彩，神采飛揚中國郎// 240
推動“群狼戰略”，布局“群郎共舞”// 241
“一樹三花”齊發力，換作青花做“頭狼”// 246
煮酒論品牌：單品牌 VS 多品牌，向左走還是向右走// 250

牛欄山 低調的“收割者”// 253
“白牛二”逆襲，牛欄山突圍// 256
進階全國市場，“牛酒”誰與爭鋒// 258
光瓶酒江湖，消費也升級// 262
煮酒論品牌：讓強大的顧客資產支撐起品牌成長的空間// 266

青島啤酒 爭做領“鮮”潮牌// 269
穩步擴張，領先中高端市場// 272
激情與夢想，助燃品牌活力// 276
國際化競爭，百舸爭流勇向前// 279
煮酒論品牌：品牌聯想，將消費者帶入深度體驗的“專屬空間”// 284

雪花啤酒 吹響“勇闖天涯”的號角// 287
揮舞資本之手，驍勇善戰“闖”規模// 290
產品推陳出新，與時俱進“闖”升級// 295
打造超級 IP，整合傳播“闖”品牌// 297
煮酒論品牌：追隨消費升級腳步，激活品牌與消費者關繫// 301

古越龍山 品類破局“靜待花開”// 305
古越龍山領銜，黃酒市場循序發展// 308
多品牌組合，覆蓋不同消費場景// 312
培育品類價值，促發“老樹開新花”// 314
煮酒論品牌：挖掘品類價值是領導品牌的使命// 318

勁酒 “利基者”的健康邏輯// 325
保健酒市場穩增長，湖北勁酒一家獨大// 328
善用營銷組合工具，全面夯實市場建設// 334
持續關注公益慈善，履行企業社會責任// 336
煮酒論品牌：履行企業社會責任，助力品牌成為長跑冠軍// 338

張裕 全球運營的“躍升”挑戰// 341
消費升級，中國市場迎來全球化競爭// 344
順勢而為，張裕輾轉進行全球化布局// 348
重新出發，全球運營須應對諸多挑戰// 351
煮酒論品牌：開啟品牌全球化的新征程// 361

圖表索引// 365
後記// 371

序言
工廠制造產品，顧客購買品牌。產品可以被競爭對手模仿，而品牌是獨一無二的。產品可能很快就會過時，但一個成功的品牌卻可以經久不衰。——斯蒂芬·金（Stephen King），WPP集團
一個成功的品牌，起點是卓越的產品或服務，同時還離不開全面完整的戰略規劃、富有創意的營銷設計和成效顯著的執行控制。偉大的產品誕生在工廠，偉大的品牌出現在市場、存在於消費者心智之中。一個強大的品牌背後，是一個具有潛在和現實購買意願的龐大顧客群體。市場營銷和品牌管理的各種活動，在本質上是一個品牌與消費者之間關繫的建立、拓展、維護和提升的過程。品牌與消費者的關繫有遠近親疏之分，也代表著品牌在市場上的力量有強弱之別。本書正是以品牌管理為視角，通過案例研究的形式，從多個角度看待和分析中國酒類行業的品牌營銷現像，試圖梳理和總結出能夠促進酒類品牌管理的相關思維與運營模式。品牌管理是一個繫統工程，其在特定階段的具體模式與路徑是企業響應競爭環境變化的結果，並需要在未來進行持續調整，以達成品牌不斷成長的商業目標。
企業管理的挑戰就在於，面對同樣的外部競爭環境，不同的企業會做出不同的商業判斷，進而做出相應的決策，終帶來不一樣的運營結果。選擇即命運。在本書的閱讀過程中，當讀者踫到類似的管理情境時，不妨站在管理者的角度去試著做出決策，設身處地、細加揣摩，很有可能會獲得更多的、不一樣的思考和感悟。
綜合來看，本書不僅對中國酒業品牌營銷管理思維和模式做出了較為全面的解讀和概括，同時也為讀者清晰地勾勒出中國酒類行業的整體演進歷史和發展脈絡。全書的內容、結構設計遵循以下3條分析和論述主線：
（1）以案例分析為形式，討論酒類企業的營銷管理議題。全書共包括19個酒類品牌案例分析，其中白酒14個，啤酒2個，葡萄酒、黃酒和保健酒各1個，每一個被選品牌無論在市場營銷或品牌管理方面，還是在推動各自所屬飲料酒子品類的行業發展方面，都具有廣泛的代表性；而對於在市場上表現出色的其他酒類品牌，主要通過各競爭品牌運營模式之間的橫向比較加以分析和論述。
（2）以“煮酒論品牌”為形式，討論酒類企業的品牌管理議題。在每一篇案例分析之後，均有針對特定品牌管理現像所作的專題論述，將全書的19個“煮酒論品牌”板塊綜合在一起，形成一個較為完整的品牌管理架構體繫。主要的品牌管理議題包括品牌定位、品牌傳播、品牌激活、品牌授權、多品牌組合、品牌延伸、品牌保護和品牌國際化等。
（3）全書在解讀中國酒業市場營銷和品牌管理現像的過程中，緊密結合整個社會經濟的時代背景和行業發展的演變邏輯，有點有面，循序鋪陳出中國酒類行業的近現代進化簡史。因此書中涉獵內容較為廣泛，時間跨度較大。例如，書中對主要省份的酒類生產企業板塊、稅收政策變化、OEM經銷商買斷經營、光瓶酒、青春小酒、中國白酒12種香型演變等內容進行了深入分析和討論。
在案例寫作和分析過程中，作者深知企業對於特定營銷戰略和品牌管理模式的采用，會受到內、外部諸多因素的綜合影響。為了讓讀者更容易把握和理解本書內容，在此還要做出7點特別提醒：
（1）管理層的自然更迭、突發調整或者持續動蕩，往往會給企業的運營戰略帶來重大轉變或產生重大影響，也會對原有的公司治理結構和利益分配格局進行重新洗牌，這都會在企業戰略、管理模式和營銷思路層面予以體現。書中雖未對特定時期、特定企業的管理層更迭做出特別說明，但讀者在閱讀過程中不妨做出這樣的假設。
（2）在整個社會經濟和市場消費層面出現的“小插曲”或突發的“小事件”，都有可能成為誘發行業和企業快速發展或深度調整的引線。例如20世紀80—90年代的財政包干體制和國企利潤分配制度改革，極大地調動了地方政府和企業在增收方面的積極性，由全國各地方政府興建和大力支持的酒類生產企業逐步成為當地利稅大戶。
（3）長期以來，酒類生產企業一直屬於國有企業的範疇。改革開放之後，國有企業改革大致經歷了放權讓利、承包經營責任制、公司制改革、股份制試點、國有產權轉讓、國有資產管理體制改革和深化混合所有制改革等階段，不同酒類企業在不同的歷史時期采取了迥然不同的國企改革路徑，這也會導致企業經營模式發生重大改變，甚至還會從根本上改寫企業發展的軌跡。
（4）對於消費者來講，酒類產品在物理層面和精神層面都可以歸於嗜好品。其在口感、香氣、風格層面的標準化程度較低、差異化程度較高，這也讓酒類品牌超越產品功能層面，承載不同的文化基因和屬性成為可能，此為酒類品牌營銷的一大特點。因此，在酒類行業，誰的歷史悠久、產品有風格、品牌有個性、工藝復雜、香型更正宗、窖池更古老等，都是極易引起競爭者爭吵的話題，而由此引發的酒業江湖愛恨情仇故事更是不勝枚舉，這也是中國酒類品牌精彩商戰的重要組成部分。
（5）應對競爭和迎接挑戰是商業的主題詞，隨之調整和做出改變是商業決策的常態化表現。案例中，特定品牌在全國化進程、品牌組合架構、產品形式、渠道建設等方面可能會出現反復，甚至推翻重來的現像，而企業的競爭優勢保持和競爭策略選擇也深深地刻著階段性的烙印。請讀者結合不同案例中的背景和競爭對手動向加以揣摩和權衡，以觀其全貌。
（6）由於國家綜合實力增強而帶動的整個中國市場循序漸進式消費升級，是中國酒類行業取得良性發展的大背景。除了部分“黑天鵝”事件導致的行業短期調整，與其他眾多行業一樣，中國酒類行業的進化之路與整個中國經濟發展在節奏上基本保持同步。此外，不同飲料酒子版塊由於在市場開放、消費習慣等方面存在著不小差異，其受到國際化競爭的影響程度也不盡相同。
（7）“互聯網 ”時代與移動互聯時代的到來，給眾多傳統行業帶來了嶄新的運營思路和營銷理念，尤其在渠道建設和品牌傳播領域還顛覆了企業慣有的思維慣性和運營模式，並對營銷資源的重新配置提出了新的要求。
究其根本，主要是由於顧客流量聚合場景在線上線下重新分配，從而導致營銷傳播和渠道管理等領域發生了相應的深刻變化。與服裝、圖書、家電和日化產品等眾多已然深度互聯網化的日用消費品不同的是，酒類產品尤其是中高端產品的社交屬性特質，使其消費離不開消費者在線下諸多場景中的中度、重度參與。因此多數酒類品牌采用O2O模式來完成營銷傳播和分銷渠道建設的新型閉環。線上、線下營銷活動之間的關繫並不是非此即彼，而是相輔相成，須深度融合。諸多新興營銷模式的出現豐富了營銷者的工具箱，但並沒有改變市場營銷的底層邏輯。
值得注意的是，書中所涉及的飲料酒子品類板塊較全、酒類品牌案例數量較多、事件發生時間跨度較大，在閱讀過程中不同案例論述之間的相關內容可能會存在著多種邏輯上的聯繫，提請讀者在閱讀過程中予以留意，以便於理解。在本書的寫作過程中，筆者參閱了大量政策類、史料類、新聞類和學術類文獻。本書圖表中的數據，除部分由作者原創之外，其餘如無特別說明，均根據大量公開資料綜合整理獲得。在此，謹對在行業記錄與研究、酒類企業案例分析、市場營銷和品牌管理領域的諸多前輩和同仁表示由衷的感謝和深深的敬意。除此之外，由於筆者的疏漏，可能未對相關人士的研究成果做出準確、全面的文獻標注，在此特表歉意，並致以誠摯的感謝。
國內關於酒類市場營銷和品牌管理的現有文獻不在少數。但是，目前還沒有通過全景式營銷案例對全行業酒類品牌進行繫統分析和討論的著作。希望本書的出版發行，能夠彌補此方面研究的不足。本書是國家社會科學基金項目《文化契合與消費者創新融合視角下老字號品牌復興戰略路徑研究》（項目編號：18BJY175）的階段性研究成果。同時，本書也是作者與雲酒·中國酒業品牌研究院開展產學研深度融合研究而推出的標志性研究成果之一。通過全面的梳理和繫統的論述，在讀者面前呈現出一幅較為完整的中國酒類品牌營銷管理圖譜，並激發其深入思考，這是本書的寫作初衷之一。全書寫作風格活潑，而又不失嚴謹。希望能夠為廣大讀者帶來一次愉快的閱讀體驗。
唐文龍
2020年8月15日

“酒是糧食精。”自古以來，釀酒行業的興衰和政府對糧食生產的調控政策息息相關。1988年7月16日，國務院印發《國務院關於做好放開名煙名酒價格提高部分煙酒價格工作的通知》（國發〔1988〕44號），決定放開十三種名煙和十三種名酒價格，同時提高部分高、中檔卷煙和糧食釀酒的價格。長期以來，五糧液酒廠的產品由政府統一劃撥，也是在這一年，酒廠爭取到了50%的產品自銷權，並取得了銷售收入1.和利稅0.81的好成績，分別比1985年增長了8.79倍和8.22倍，還順利進入了四川省百強企業名單。政府放開了對全國名白酒原先由政府統一制定價格的管制，一方面可以起到限制釀酒用糧的作用，另一方面還能夠彌補釀酒用糧由平價改為市場議價供應給白酒企業造成的成本壓力，此外這也是當時價格體制改革工作的一部分。隨後，國家物價局公布了茅臺、五糧液、劍南春、瀘州特曲、汾酒、郎酒、古井貢酒、西鳳、全興大曲、洋河大曲、董酒、特制黃鶴樓、雙溝大曲十三種全國名白酒價格調整的方案和要求。
1989年，為應對放開價格之後的通脹風險和搶購浪潮，國家決定對宏觀經濟進行治理整頓。就白酒價格來講，十三種名白酒的價格一度上漲到讓多數消費者難以接受的程度，相關政府部門也做過適度的干預，包括汾酒、瀘州老窖等部分名白酒品牌將價格降下來之後選擇了“名酒變民酒”的路線。而五糧液、茅臺等品牌在經過數輪價格起伏之後，依然堅持持續提價的策略，一舉打破了全國名酒長期處於同一價格地帶的市場競爭格局。選擇即命運，這導致了眾多名優白酒品牌在日後發展路徑上的分化，也纔有了後來的“汾酒”“瀘州老窖”等企業對於回歸高端主流品牌的期盼與努力。
五糧液公司從1985年開始走上了大規模產能擴張的道路，到20世紀90年代中期其產能已經可以在當時的白酒市場上傲視群雄了。五糧液主品牌清晰的價格提升策略和持續的產能快速擴張，在擴大市場銷售的同時，也為其帶來了新的運營難題。濃香型白酒的特定釀造工藝限制——在同批次基酒中能用來生產五糧液特優級名酒的隻占到10%~15%的比例，持續產能擴張會產生大量的中低端基酒，這也是濃香型白酒企業在走高端路線的同時，特別強調中高端並行進而實現兩條腿走路的重要原因之一。企業要實現更多高端酒的銷售，就得同時消化掉更高比例的中低端酒產能。由此，就催生出了五糧液繫列酒子品牌的創新型運營模式——“OEM品牌開發模式”，借助全國性和區域性經銷商的市場開發力量，既提升銷售收入，又能夠消化過剩產能，而這一做法也恰恰決定了現今五糧液公司在中高低端市場的整體競爭優勢和母子品牌戰略持續不斷調整的糾結與反復。2017年之後，五糧液公司在以“大國濃香，中國酒王”為口號的全新品牌定位戰略指引之下，針對多品牌組合頻頻發力，欲再創輝煌。
產能持續擴張，成就“中國酒業大王”
1959年，“中國專賣公司四川省宜賓酒廠”正式更名為“國營宜賓五糧液酒廠”，酒廠先後使用過“交杯”牌、“紅旗”牌和“長江大橋”牌注冊商標。改革開放之後一直到20世紀90年代初，五糧液酒廠主要生產“五糧液”和“尖莊”兩個品牌的產品，並依托全國各省市級的糖酒公司、糖酒批發站等傳統國營流通渠道開展分銷業務。1958—2002年，五糧液公司利用政府撥款和自籌資金先後進行了五次產能擴建（表19），尤其是在20世紀80年代中後期的持續大規模產能擴張更是為公司日後行業位次的躍升提供了堅實的保障。1984—1994年，五糧液公司累計實現利稅1，1990—1994年銷售收入增長了5.6倍。在1999年，五糧液公司的年生產能力就達到了15萬千升（包括五糧液主品牌和繫列酒品牌）。到了2002年，五糧液公司的年生產能力進一步達到了30萬千升。2002年之後，產能擴張速度稍有減緩，但在2014年左右達到了40萬千升的水平。而根據公司的規劃，2017年五糧液公司通過技改項目擴充產能，到2020年，純糧基酒產能要從先前的20萬千升擴充到30萬千升，要確保五糧液主品牌產品在2020年達到3萬千升的市場投放量。
也是在五糧液公司進入大規模擴張產能的過程中，1979年取消酒類專賣制度和1988年政府放開名酒價格等政策紅利逐步釋放，市場經濟的腳步離企業越來越近。隨著整個社會經濟發展和體制改革深化，一條全新的賽道擺在了所有白酒企業面前。“順勢而謀，尋機而動”，五糧液緊緊抓住了這次可以改變企業命運的契機。1989年，五糧液次提價，零售價格超越了當時濃香型白酒領軍品牌瀘州老窖；1994年，五糧液第二次提價，全年業績超過了當時中國白酒銷量的汾酒；1998年，五糧液第三次提價，零售價格超過了具備“國酒”光環效應的茅臺。簡而言之，持續的產能擴張和堅定的價格提升讓五糧液公司以雷霆之勢登上。1995年，在北京舉行的第50屆國際統計大會上，宜賓五糧液酒廠憑借1994年位列全國同行業的兩項指標——銷售總額12.和利稅總額4.，被大會中國組委會、國家統計局、中國企業評價中心聯合授予了“中國酒業大王”稱號，從此有了名震四方的江湖地位。1994—1998年，五糧液連續5年在產銷量和利稅方面牢牢占據著行業的位置，是毫無爭議的中國“酒業大王”，如表20所示。1998年，五糧液集團實現利稅12，比排名第二的湖南湘泉集團高出了。而此時，貴州茅臺公司纔剛剛開啟分銷渠道的建設工作，山西汾酒公司還掙扎在被“朔州假酒案”殃及的陰霾中。2000年，五糧液集團的利稅達到22.，此時排名第二的茅臺集團也僅有8.，而上一輪的酒王山西汾酒以2.的利稅排名行業第九。可以說，正是憑著十分明顯的領先優勢，五糧液集團一度在中國酒類行業形成了一峰獨秀的局面。