《銷售洗腦》

一本讓你變得更加聰明的書。幾乎沒有人相信，自己正在受到另一些人的心靈控制。

但是在這個世界上，沒有一種意像不是經過催眠的意像。

如果你能掌握銷售洗腦的技巧，走進客戶的大腦，進入他的潛意識，並且詳細地瀏覽到裡面那些豐富的內容，你就能領略“銷售的真相”。

《品牌洗腦》

品牌營銷大師馬丁•林斯特龍的解密之作

誰是當今懂品牌運營之道的人？作為一年有300多天奔波在給企業甚至皇室做營銷規劃及品牌傳播上的資深人士，馬丁•林斯特龍無疑是當今炙手可熱的品牌營銷大師。他的客戶遍布世界——美國、愛爾蘭、芬蘭、俄羅斯，他的身影全球可見——洛杉磯、巴黎、上海。

如果有一個人來揭開你所不知道的營銷內幕，那個人必定是馬丁•林斯特龍。

告訴你方法，更告訴你用法

恐懼感、性、明星效應、懷舊情緒、同儕壓力、口碑營銷……或通過強勢的渲染或通過隱性的暗示，或通過兜售安全、夢想和渴望或通過大數據收集、分析消費者購買行為……

時代在變，營銷的本質沒變，主要的是學會打組合拳。

接地氣！接地氣！接地氣！

當別人還在用教科書似的文字歸攏營銷之道時，馬丁卻在用幽默的語言和常見的生活場景告訴你營銷的奧秘。

千手觀音不夠剁？看完再說！

本書一方面給市場、營銷、廣告、公關等從業人員以啟發，揭示讓品牌深入人心並轉化為銷售的營銷策略；一方面也提醒每一位消費者，如何識別企業的營銷把戲，避免被品牌洗腦，終清醒地認識到應該買什麼和為什麼購買。

《顧客為什麼會購買》

暢銷10年的銷售聖經，累計銷量過50萬冊；美國*權威消費行為學家20年研究成果；行銷全球27個國家，影響數十家世界500強企業；電商和零售業*不希望競爭對手看到的書。

《體驗為王》

《出版者周刊》年度暢銷書！

全球領先的客戶體驗機構14年研究精粹！

產品經理和管理者必修的一堂課！

聯邦快遞、全日空（ANA）、美國AT&T、麗思卡爾頓酒店隻做不說的商業秘密！

《體驗為王》是全球領先的客戶體驗研究機構弗雷斯特14年的研究成果的結晶，全書彙集了幾十家世界知名公司的客戶體驗案例，包括聯邦快遞、富達投資、全日空航空公司（ANA）、美國USAA銀行、美國AT&T通訊、維珍傳媒、麗思卡爾頓酒店、E.ON能源等，涉及服務、快消、金融、醫療、通訊、能源等諸多行業，大量數據表明，提升客戶體驗，將是企業以*成本換取效益提升的一條重要戰略途徑。

基於大量案例，本書提出了架構客戶體驗機制的六大原則，並指出設立“首席客戶官”（CCO）的重要性。對於如何貫徹“客戶體驗”戰略，本書不僅僅在理念層面，更在實際操作上，給予企業更多的指導。

這是一個“體驗為王”的時代，由外向內的客戶體驗反饋，必然要求公司的關注重點乃至組織架構得到全新轉變。隻有公司管理層、產品設計人員，乃至整個公司文化都將客戶體驗放在舉足輕重的位置，企業纔能在這個群雄逐鹿的新一輪商業競賽中立於不敗之地。

《顧客為什麼購買》

    究竟是什麼觸發了人們內心的購買欲？為什麼有的顧客會滿載而歸，而有的顧客卻兩手空空離開賣場？網上購物會不會取代大型購物中心？

    “零售業的福爾摩斯”、消費行為學家帕科•昂德希爾帶領著自己的團隊深入各種消費場景，比如購物中心、百貨商場、快餐店、連鎖超市、音像店以及購物網站等，跟蹤觀察購物者，花費20年時間深入研究消費者和銷售環境的互動，通過獨到的調查手法和敏銳的洞察力，記錄了人們在購物時的種種行為特征和消費習慣，並在此基礎上分析了決定這些消費行為的和消費習慣的底層邏輯，也就是消費者的購物心理、購買動機和社會影響因素等，分析了購買行為與消費心理的博弈關繫，憑借著福爾摩斯般的精確推理，為讀者描繪了商家、市場營銷人員和消費者之間的競爭關繫。

無論對於網店還是實體店，無論對於零售商還是消費者,《顧客為什麼購買》這本書都提供了一些關於購物學的非常有價值的建議和指導。尤其對於商家改善自己的購物環境，提升自己的購物體驗，優化自己的購買流程，設計高效的促銷活動等，有重要的實用價值。

《品牌洗腦》

全球知名品牌營銷大師馬丁•林斯特龍有一天突然對品牌感到厭倦，他決定以一個普通消費者的身份對品牌進行為期一年的“戒毒”——不購買新的品牌商品。但是，在堅持了6個月之後，他失敗了。懊悔之餘，他決定來一個大揭秘，全面披露世界著名品牌隻做不說的營銷秘密。

馬丁•林斯特龍將營銷中隱蔽卻又實用的手段稱之為隱形說客，正是這些隱形說客，讓消費者徹底放棄了理性。

利用恐懼、性、名人、懷舊情緒，企業向消費者兜售安全、夢想和渴望；通過同儕壓力、口碑營銷，消費者不知不覺就陷入購物狂潮；大數據更是企業收集、分析消費者購買行為的利器。生活中一些看似不經意的細節，其實都是企業精心設計的營銷陷阱。雖然我們對廣告無處不在、無孔不入早有心理準備，但當作者如此直白地將各種營銷內幕一一揭秘，還是免不了震驚！

本書一方面給市場、營銷、廣告、公關等從業人員以啟發，揭示讓品牌深入人心並轉化為銷售的營銷策略；一方面也提醒每一位消費者，如何識別企業的營銷把戲，避免被品牌洗腦，終清醒地認識到應該買什麼和為什麼購買。

《銷售洗腦》是一本神奇的書。

怎樣快速說服客戶，讓客戶從抵觸你到無條件相信你？

如何給客戶留下完美的印像，培養令人無法抗拒的個人魅力？

如何走進客戶的大腦，控制他們的思想，進而讓顧客主動打開錢包？

怎樣引導他人的情緒，並將你的意志灌輸給他們？如何構建一種購物的信仰，為別人造夢？

如何刺穿顧客的防御性盾牌？

如何營造出一個讓客戶感到輕松舒適的交談氣氛？

如何贏得客戶信任並識別潛在成交信號？

如何快速掌握演示商品和產生回頭客的藝術？

隻是賣產品的銷售員與創造千萬收入的銷售員之間的差別在哪裡？

無論你是個體銷售員、經理人或是連鎖商店的店主，哈裡的洞見會讓這本《銷售洗腦》成為你的的銷售聖經，讓你的銷售業績飆升。

不管你的店裡賣什麼，讓商品動銷的隻能是你——銷售員。顧客面對店裡琳瑯滿目的商品時，你同他建立起的聯繫能夠創造強有力且可贏利的銷售。你與顧客交流的能力決定他們是否願意打開錢包，能否滿足他們的需要決定了你的業績。

《銷售洗腦》教你洞察銷售技巧，學到一種易學、能賺錢的繫統方法，讓你的銷售業績如火箭般飛升。零售大師哈裡•弗裡德曼將他本人證明行之有效的技巧與方法編輯成書，輔之以幫他成為受追捧的銷售咨詢師的真實、幽默的小故事。你不必經歷無數次的試錯，你可以聚焦於真正高效的方法。如今網絡信息豐富，消費者獲得了空前多的信息，市場競爭異常激烈，這一點尤其重要。

培養銷售洗腦的技能會大幅度提升你的收入，用哈裡的銷售洗腦技巧會讓你的工作遠遠超越你的競爭者。

馬丁•林斯特龍(Martin Lindstrom)

 《時代》雜志“全球*影響力100人”，《紐約時報》《華爾街日報》暢銷書作者，全球首席品牌營銷大師，在全球擁有百萬忠實粉絲。

林斯特龍公司首席執行官；擔任世界多家*公司的顧問，包括麥當勞、百事可樂、聯合利華、寶潔、雀巢、美國運通、微軟、迪士尼、葛蘭素史克等；還是《金融時報》《今日美國》《財富》《華盛頓郵報》《哈佛商業評論》等知名媒體的特約專欄作家。

帕科•昂德希爾是美國著名的消費行為學研究專家，被譽為“零售業的福爾摩斯”。他通過跟蹤觀察購物者，分析他們的購買行為與消費心理，為商家總結了可參考和借鋻的消費者購物行為經驗，也提供了應對這些消費行為的對策和良方。

帕科•昂德希爾是著名研究咨詢公司Envirosell創始人，該公司為《財富》500強公司提供營銷咨詢服務，其客戶包括花旗銀行、星巴克、麥當勞、雅詩蘭黛、阿迪達斯等。

帕科•昂德希爾是暢銷書作家，已出版的《女人為什麼購買》以及《大賣場》頗受廣大零售商和營銷專家的喜愛和好評。他還是《華爾街日報》和《紐約時報》的定期撰稿人。

哈雷•曼寧(Harley Manning)，弗雷斯特市場研究公司“客戶體驗”研究的發起人，哈雷顧問潛心14年，專注於研究各大公司在“客戶體驗”方面困擾的解決之道。

凱麗•博丁(Kerry Bodine)，弗雷斯特市場研究公司副總裁，首席分析師，致力於研究“客戶體驗”理念為公司帶來的創新性發展。

哈裡•弗裡德曼（Harry J.Friedman）

弗裡德曼集團創始人兼首席執行官，國際知名的零售權威；在零售領域和運營管理方面，是當今世界受歡迎的演講人。超過50萬家零售商使用了他的開創性的高績效銷售訓練繫統，它們包括美國*的奢侈品連鎖店尼曼（Neiman Marcus）、世界著名高端品牌卡地亞（Cartier）、美國*規模的私營公司之一賀曼公司（Hallmark）、功能沙發開創者樂至寶（La-Z-Boy）、比利時高端巧克力品牌歌帝梵（Godiva）。作為零售思想的領導者之一，但他始終是全世界零售之友，影響了《銷售聖經》作者傑弗裡•吉特莫以及《顧客為什麼購買》的作者帕科•昂德希爾等銷售大師。

《體驗為王》

第二章用戶體驗價值千金

帕裡什•阿爾圖裡（Parrish Arturi）是富達投資公司（Fidelity Investments）分管用戶體驗的副總裁，富達投資有著重視用戶體驗的優秀傳統。而事實上，當帕裡什接手公司的這部分業務時，用戶體驗已經在富達投資開展了6年之久。

2010年年中，帕裡什毛遂自薦要掌管公司用戶體驗部門，因為那時，他看到了其中的機會。那時富達投資僅將目光集中在測量上—幫助員工們了解客戶的反饋，而後為提升體驗提出方案。然而，近期富達投資加大了在用戶體驗上的投入，使之成為近5年計劃中公司重點發展業務的一部分。如此一來，讓帕裡什堅信此刻正是穩固自己在公司中地位的時候，因此他采取了一種更為主動的策略。

他很快就開始關注提升的過程—繫統地從富達投資服務客戶的方式上入手解決問題。由於某些問題就像是“巨石”，而其他的不過是些“鵝卵石”，帕裡什采用了一種自創的創新提升模式。他不再要求員工們提交小項目申請，因為他有專門的資金來支持這些小項目。減輕了浪費在小項目上的決策時間和精力，他就會有更多的時間、以更快的速度來處理更多的項目。

其中一個項目開始於客服人員發現有很多客戶在通過手機繫統自動登錄自己的賬號時出現了問題。客服代表在富達投資的討論版上開設了一個平臺，讓大家各抒己見以解決這個問題。帕裡什的團隊，也就是這個版塊的版主，看到了這個討論組，將其設置為熱帖以引起廣泛關注。

帕裡什的用戶體驗團隊同手機繫統設計師協作來尋找引發登錄問題的根本原因，很快他們就找到了解決方案。修復這個問題，他們一共花費了不到2，卻為富達投資了每年400的電話客服業務支出，而這僅僅是2011 年160 個用戶體驗提升繫統項目之一。

通過修復小問題來產生大收益是非常行而有效的方法。但隨著時間的推移，帕裡什意識到他可以從消費者的角度，在一些關鍵時刻解決更多問題。他的團隊認識到解決問題就是提升用戶體驗的關鍵，應當為那些高投入的客戶創建優化的模型，來幫助他們擺脫困境。每當這些資金雄厚的投資人士觸礁時，富達投資都會指派一名項目經理來跟進，提出解決方案。從客戶收益來說，這個項目大幅度減少了解決問題的時間；而對富達投資的員工，諸如那些喜歡獨立為重要的客戶解決問題的客戶代表來說，都是一次衝擊。

如所有在用戶體驗上獲得成功的專業人士那樣，帕裡什仔細地記錄著這個項目帶來的影響和類似的努力獲得的結果。客戶的不滿大幅下降，那些“抗議者”名單裡的人員數量下降了一多半。而令人振奮的是，追捧富達投資的客戶人數也得到了大幅增長。

由於帕裡什的團隊可以準確識別出那些可能會變成“促進者”的客戶，因此他們可以預測這類人在富達增加多少投資量——那些聲稱獲得良好體驗的客戶往往比那些認為體驗很差的客戶多存入4.5倍現金。總的來說，上述提到的客戶增長為富達投資打開了數的投資增量。

這樣的結果讓富達的員工驚訝了嗎？“這一切並沒有在員工之間引發什麼震動，”帕裡什解釋道，“這一切都是直觀的感覺。這種具體的數據隻是為一個商業案例加了一個感嘆號而已。”

當你把用戶體驗當成一種商業規則，它就會為你帶來利益

帕裡什在富達投資工作期間總結了一個基本的規律：用戶體驗會為你帶來收益。但是這不是因為用戶體驗讓你的客戶感覺到溫暖和沉醉，這也不是一句簡單的口號。用戶體驗會為你帶來收益，隻要你把它當成一種商業規則。

事實上對於大多數行業來說，用戶體驗對降低成本和提高收益都是的未開發資源—當然，這需要你花時間去了解用戶體驗背後的東西，以及如何從提高體驗上獲得經濟收益。而這也是你必須要學習的東西。很多公司都把用戶體驗當作一項軟性指標，這樣就會使用戶體驗失去牽引性。

我們在幾年前被邀請參加一次異地電話會議時見證了一個真實案例。那場電話會議由這家公司的分管總裁發起，需要所有總裁直接對其彙報。這次會議目的是為了解決CEO（首席執行官）下達的一項指令：我們公司要爭做業內用戶體驗的。

問題來了：這項指令已經下達了近兩年時間，但是沒有人為提升用戶體驗做過什麼。如今，這些分公司總裁們剛剛開始展開這項工作，他們必須要改善這個情況。

在會議室裡有大約20 人，很快就分成了兩大陣營：多數人對提升用戶體驗表現出了極大的熱情，當我們提出了一些具體的方式之後他們的心情非常激動；但會議現場同樣有3位總裁提出了質疑，並且變得越來越消極。

終，這3位總裁中級別的一位總結了自己的意見：“我明年會有2個項目並行：其中一個會為我們帶來50的收益，而另一個則會為我們30。提升用戶體驗從理論上講聽起來很好，但是在這個方面，你有什麼具體的項目可以在一年裡為公司帶來50的收益或者超過30呢？如果有，那你告訴我，我就不會固執己見。”

用戶體驗的擁躉者聽了這番話後非常生氣。他的意思是我們這些用戶體驗的項目全都是“沒腦子”的嗎？所有的公司都需要客戶，用戶體驗的重要性不言而喻。況且，CEO也下達了要成為業界用戶體驗名的指令！

那時我們站在會議室裡，目睹了這場爭辯愈演愈烈。後，我們打斷了他們的對話，而用戶體驗的狂熱支持者卻說：“請停一下。他說得沒錯，我們必須要學會如何構建用戶體驗的項目。如果你隻是提出了一項隻有開銷而沒有收益的商業計劃，那你的每一次提案都會輸給那些顯示投資回報率的項目。”

我們會在很多時候遇見類似的情況。那些用戶體驗的擁護者個個熱情洋溢，但卻缺乏將激情轉化為行動的商業規則。相反，2年後，他們坐下來要討論的是他們的處境。他們都顯得疲憊不堪，因為他們並沒有達成從商業上獲得用戶體驗帶來的成效—這完全與斯普林特（Sprint）公司的CEO 丹•赫西（Dan Hesse）的經歷不同。

《顧客為什麼購買》

章  購物學的誕生

    好的，閑逛，閑逛，閑逛……現在停下腳步

    噓，安靜一點。站在那棵盆栽棕櫚樹後面，拿出寫字板和筆。

    做個偵探——跟蹤購物者

    我們的跟蹤目標是一位 40多歲的中年婦女，她穿著棕褐色風衣、藍裙子，正在洗浴用品區選購商品。她正在撫摸毛巾，記下這點——她撫摸了一條、兩條、三條，總共四條毛巾。她正在查看價格標簽，把這個也記錄下來。如果不想被發現，就要小心，不要靠得太近。她從展示臺上拿起兩條毛巾，離開了洗浴用品區，記下時間。現在，找準時機，尾隨到通道，繼續跟蹤她去下一站。

    我們就此開始了在科學領域，特別是商品學領域的又一天。但是首先要說明一個基本問題：從何時起有了購物學這樣一門學科？

    假如從人類學中分出一個學科來研究購物者在商店的購物行為，並將其與零售環境（不僅是商店，而且包括銀行和飯店）和真實有形的環境相結合，且滿足下面的兩個假設，那麼我們就不需要再發明購物學了，這裡的零售環境不僅僅局限於陳列商品的貨架、貨櫃和桌子，還包括每個標志、橫幅、小冊子、方向指示牌和計算機信息交互設備、商店的出口和入口、窗戶和牆壁、自動扶梯和直梯、樓梯和斜坡、在商店排隊等待付款的隊伍、收銀的隊伍、等待就餐的隊伍和排隊上洗手間的隊伍，以及每個通道的每個角落。總而言之，從停車場到商店的每個角落和縫隙都屬於零售環境，但對零售環境的研究卻不僅僅局限於這些。

    需滿足的個假設是，人類學已經研究了所有這些，不僅僅是研究商店，還科學地、精確地研究人們在商業場所裡面的行為：他們去了哪裡，沒有到過哪些地方，去時要經過哪裡，他們看到了什麼，忽略了什麼，閱讀了哪些信息，沒有閱讀什麼，以及他們如何處理遇到的每一件事物，他們怎樣購物。

    或許你可能會認為，已有精確的剖析技術和行為心理學對顧客怎樣從貨架上拿下一件毛衣仔細查看，或者閱讀藥盒上的說明或快餐店的菜單，或者使用購物筐，或是對自動取款機前排隊的情景作出怎樣的反應等，提出了分析和解釋。但是，假如人類學有所留意，而且不僅觀察，還核實、了解、列表分析和交叉參照過每個數據與細節，甚至從寬泛的數據（在一個普通的星期六上午有多少人走進這家商店，按年齡、性別和購物量分組）到狹義的數據（比如在超市裡，那些年齡在 35歲以下、閱讀谷類食物包裝盒側面營養說明的男性購物者與那些隻看盒子正面的購物者相比，前者更可能購買該產品嗎）都加以分析，那麼，就滿足了第二個假設。

   
1997年，當這本書剛剛完稿時，學術界對本地市場或購物中心的了解，甚至少於對巴布亞新幾內亞的市場的了解，因為 20世紀人類學研究的對像並不是發生在身邊的那些事。

     
到 1997年，我已經為我所認為正確的購物學理論奮鬥了10年之久——然而從那之後，整個環境慢慢發生了轉變。全球許多公司現在正在雇用人類學家，把他們分配到每個工作組中，按現在流行的叫法就是“顧客分析小組”。人種學研究（我們知道人種學將人分成不同的種族、文化和各種不同特征的群體）是市場研究的主流。當公司剛開始營業時，之前作研究的同事以為我們的服務會供不應求，但事實上，當我向客戶介紹服務產品時，卻被像外星人一樣被他們盯著。

    從我辦公室到大廳之間有一間設備室，裡面擺放著100多架攝錄設備。其中有 8毫米的攝錄機、硬盤攝像機、其他數碼器材，甚至一些老式的超8延時膠片攝像機。為了便於整理，我們為每部器材都起了一個名字，攝像機的名字都來源於搖滾明星，數碼照相機則是按十二星座命名的。與數字編號相比，有姓有名的照相機使用的時間更長，因為在照相機出現故障時我們發現，比起數字命名的26號相機，命名為吉米•亨德裡克斯
①的相機則被更快送到維修店。這裡還堆積著成盒的空白 8毫米膠片，一卷的拍攝時間為兩個小時，每個盒子裡裝有 500卷膠片。每年，我們在全世界範圍內拍攝 5萬小時的膠片。公司還有數十部掌上電腦，用來錄入我們調查所得的成千上萬的購物者問卷，另外還有一些筆記本電腦和各種各樣的三腳架、托架、鏡頭和管線等攝像器材附件，這其中還包括一些封管膠帶。因為所有的東西都需要搬來搬去，所以這些東西都放在結實的箱子裡。隔壁的工作室有兩套完整的數碼編輯器和 11個操作平臺用來回放所有的拍攝錄內容。在這間工作室裡，所有的器械完全可以制作電視臺水準的紀錄片。我們的裝備確實很多，即使某所大學在采集原始調查數據方面的技術在世界上屬於領先地位，我們的這些器械也足以裝備這所大學的社會人類學院或者實驗心理學院。

    即便使用高科技設備，在過去
30年裡，重要的研究工具依然是普通的紙張，我們稱之為跟蹤單，手握這些單子的人被我們稱為跟蹤者。跟蹤者是購物學實地研究人員，是研究購物的學者，更為精確地說，是專門研究購物者的學者。他們的基本工作就是在商店裡秘密地跟蹤購物者，記錄下他們的每一個行為。通常，跟蹤者初是在商店入口處的角落閑逛，等待購物者進來，這時跟蹤就開始了。跟蹤者會緊緊跟住某個沒有發現他們的顧客（或一群顧客）。隻要購物者在商店（不包括去試衣間或休息室），跟蹤者就會在跟蹤單上記錄下顧客所做的每一件事情。

    你適合當“超市間諜”嗎？

    跟蹤者與一般的學術研究者不同，因為他們遠離學術像牙塔，而且有能力適應購物學這門在現實世界中成長起來的學科。起初，我們雇用了環境心理學專業的研究生，但是發現他們通常不太適合這項工作，在工作中經常受到教科書上理論知識的束縛，因為這些學生總是想通過實踐來證實或推翻這些理論。結果，他們缺乏足夠的耐心來長時間觀察這些購物者的購物行為。我們發現，像劇作家、藝術家、演員、小說家、木偶劇演員這樣有創造力的人，比較適合做這項工作。他們沒有任何理論束縛，隻會懷著無窮的好奇心觀察顧客的行為、方式，及思索顧客這麼做的原因，這也是他們自身職業所需的基本技能。這些人沉著冷靜，富有觀察力，而且時間表比較靈活，隻是不想精確地記錄人們在零售商場是如何表現的，但他們會設法去觀察大賣場這個整體及其中的每一個細節。

    當發現某個人身上具備從事這項工作所需的性格和智慧時，我們首先會在辦公室為他安排培訓課程，因為有許多東西要學。例如，如何一邊觀察一邊作記錄，或者如何分辨出某人是在看標簽還是在照標簽旁邊的鏡子。還需向他們傳授重要的跟蹤技能：如何靠近一個人觀察他而又不被發現。因為對於我們的工作而言，不讓購物者意識到他們被人觀察是極其重要的，為了確保我們看到的是自然行為，除此之外別無他法。

    事實上，我們可以和商店中的某個人站得非常近卻不被發覺，對此我們也感到詫異。我們發現站在購物者的背後不太好，因為，這很容易會被察覺到；而站在顧客的旁邊，他會認為你隻是一位顧客而已，對他不會造成威脅，換言之，是可以忽略的人。從那個位置你可以和他靠得非常近，看清他具體在做什麼，你能確定他摸過了9副高爾夫手套而不是 8副或 10副。傳授跟蹤技能之後，我們就可以讓跟蹤者進入現實的商店環境中來看他們的觀察力。這時大多數跟蹤者會感到茫然無助。

    跟蹤技術是可以傳授的，但是要將這項工作做好，還需要一定的智慧和強烈的興趣，而這些卻是無法傳授的。這其中的許多跟蹤者已經與我們一起工作了 10年甚至更長的時間。

    約翰一邊在我們公司（Envirosell）做實地調查跟蹤員一邊做幼兒教師已經 10多年了。如果讓他去跟蹤一個 5歲的消費者，他會有耐心嗎？當然，因為他已經完成了 200個跟蹤調查任務。約翰中等個頭，棕色頭發，身體瘦弱，眼角布滿魚尾紋，有一雙大腳，所以他站一整天都沒有任何問題。在我們這個團隊裡，既有隻跟蹤過 20次的新手、中級水平的跟蹤者，也有經驗豐富的跟蹤行家及團隊負責人……有著 13年跟蹤和團隊領導經驗的諾阨，現在在紐約本部管理著 40多名雇員。諾阨是我們在納什維爾招聘來的，那時他還是一名音樂繫的學生，在後一刻以候補名額來面試，但在工作 3小時後就立刻進入狀態。他次來我辦公室時緊張得直冒汗（在這之前他從來沒有來過紐約）。13年之後，他依然稱我為帕科先生。

    跟蹤者除了要測算和統計單獨購物行程中的每個重要舉動，還要清晰地描述顧客的每個細微動作，然後根據觀察得出科學的推論。這些記錄累加起來就非常有意思，它們以不同的角度展示了在特定的條件下人們如何利用購物環境。

    不僅在北美，
Envirosell在全球都雇用跟蹤者。截至2008年， Envirosell在墨西哥城、聖保羅、米蘭、班加羅爾、莫斯科和東京都設有分公司，每家分公司都擁有自己的跟蹤團隊。在全世界範圍內， Envirosell的跟蹤員一個月在購物中心所花的時間超過大多數人幾年光顧這些地方的時間。他們需要光顧各種商業場所，從銀行、快餐店、高檔女裝精品店，到大型店。

    自 1997年起，我們又開拓了新的跟蹤場所，如音樂廳、體育館、火車站、機場、圖書館、博物館、酒店和網站（後來又增加了許多不同的場所），但是地點依然是人們常去的購物中心。全球五十大零售商中，有將近一半與我們合作。在美國，排在《財富》雜志前100位的企業中有超過 1/3是我們的顧客。

    跟蹤者所使用的表格是數據收集界的奇跡，它們是公司在 30年的跟蹤研究中逐步形成的，毫無疑問，這些表格對整個企業的發展極為關鍵，可以說是在信息存儲、檢索和非數字分化藝術領域取得的成就。我們已嘗試了掃描繫統等特殊的軟件繫統，而且不斷地回到之前所使用的繫統。現在所使用的這套表格非常有用，而且十分靈活。因為有了塗改液和打印機，還可以在表格中迅速修改信息。跟蹤者要對不同的事物和走進任何一個調查場所的顧客迅速作出反應，這種反應能力對我們的成功至關重要。

     多次調查同一家零售場所之後，至少有 1/3的調查會找出一些與客戶之前向我們所作的描述不符的信息。比如這家商場有 6個通道，而不是客戶所說的 7個，貨架的布局以及我們受雇研究的一個月前置於商場、與顧客互動的機器的使用情況也完全不是他們所描述的那樣——那臺機器從未使用過。

     初的跟蹤表格僅能夠記錄
10多種不同的購物者行為的數據，今天已經達到了近 40種。每次從事新的研究項目，我們都要重新設計表格。每一張表格都是從描繪研究對像的信息開始，無論研究對像是商店、銀行支行、停車場還是一個單獨的購物區——甚至隻是商店的一段通道，都是如此。描繪的地圖會對每個門口和通道、每個展廳、每個貨架和櫃臺加以標注。表格上還有一塊地方專門記錄購物者的信息（性別、種族、大致年齡、服裝描述）以及他在商店裡做什麼。跟蹤者可以使用簡潔表示法，即符號、字母和特殊標志進行記錄。例如，一個光頭、留著胡須、穿著紅毛衣、藍牛仔褲的男人於周六中午 11點 7分進入一家百貨店，徑直走到一層的錢包陳列櫃臺，總共觸摸了 12個錢包，看了其中的 4個標簽，然後選中了一個；於 11點 16分走到了相鄰的領帶貨架，觸摸了 7條領帶，閱讀了所有 7條領帶的面料成分標簽，看了其中兩條的價格，一條也沒買，然後徑直走到收款臺付錢，等等，他在模特前停了下來，看了看模特身上的夾克價簽，我們也將此記錄下來。

    然後，還記錄下這位顧客於
11點 23分進入了交款隊伍，在 11點 30走出商店。依據商店的規模和每位購物者的逗留時間，一個跟蹤者一天中多能研究 50個購物者。通常我們會在同一地點派出多名跟蹤者。一個項目可能會需要在三四個地點進行同步研究。對於家居裝飾中心或是大型購物商場，我們可能會派出 10到 12名跟蹤者。

     加工整理調查數據

     跟蹤工作結束後，跟蹤單上填滿了難以計數的信息。跟蹤者返回辦公室，這時一名經驗豐富的職員用將近一天的時間將所有的跟蹤信息，包括上面的每個符號輸入電腦數據庫。這些年中我們花費了大量的資金和時間，試圖建立一個可以處理我們所做的各種工作的數據庫繫統。的問題是盡管我們通常以相同的方式處理同樣的數據，但每個項目中的要求卻有所不同，要麼是需要收集不同種類的數據，要麼是需要設計新的事實比較表。我們曾經雇用了優秀的咨詢專家花了 6個月的時間和我們共同攻關這個難題，試圖建立一個計算機繫統。專家要求我們列出需要用程序完成的事情，但是每個星期我們都會添加 6條新的要求，這樣前幾個月設計的軟件又無法滿足我們的需求了。而且，公司每項調查的運作周期都很短，因此沒有時間針對每項工作來改變計算機繫統。也許今天需要作一個新的比較，而在之後的7個月裡卻再也不會使用這項功能。