推薦序 / 吳曉波 

前言

章 我所理解的零售

“把商品賣給消費者”

零售無定式，創新無極限

低門檻：競爭與機會並存

成在經營，敗在管理

好體驗是成功的一半

人流、物流與財流

店大“欺”客與客大“欺”店

第二章 找到屬於自己的定位

“五要素”與“三一致”

定位應該“可描述”

定位對像要有數量基礎

服務能力必須跟上定位

差異定位，錯位經營

給未來留足發展空間

別拍腦袋決定，要“一致”

第三章 別忽視架構與流程

做好組織架構：清晰有限，直接有效

我做過的三種組織架構

談談管理層級

組織架構中需要注意的三大問題

流程就是對員工的線性安排

把業務流程變成本能

總經理必須是業務流程的總設計師

第四章 以營運為中心

以營運為中心的管理模式

營運管理的四個“全”

招商是營運的左翼

讓推廣成為營運的右翼

物業管理是營運的基礎

財務部與營運部的協作

第五章 讓數據說話

敬畏數據

數據是管理的重要抓手

小數據，從日報表開始

通過比較，數據纔有生命力

培養員工的數據意識

別讓數據停留在嘴上

第六章 復雜的管理是對“人”的管理

人總是難管理

好員工需要自己培養

考評可以簡單點

薪酬管理是門學問

自上而下的企業文化

建設強有力的團隊

店長：稀缺資源

第七章 做個合格的總經理

總經理和董事長

總經理：總是經常在整理

讓情懷落地

別讓試錯變了味

制定年度計劃不用那麼費勁

開會真的很難嗎？

讓管理更生動一些

第八章 零售業的創新和未來

誰在唱衰百貨業？

做好的百貨店

為什麼百貨店別做全渠道？

自營百貨正當時

所有零售商都要面對移動支付

無人店真的是零售業的未來嗎？

“便利”纔是關鍵要素

實體零售業永遠有未來

後記

前言 

在過去的一年多時間裡，隨著“新零售”這一概念被提出，大眾對零售行業的關注度迅速升溫。巨頭公司阿裡巴巴、騰訊動作頻頻，、蘇寧、順豐等也不甘落後，紛紛布局產業鏈的各個環節。零售業就像是一位被聚光燈籠罩的明星，被推到了商業舞臺的中央。

這對零售行業而言一方面當然是好事。在歷史上，我國長期重農抑商，商人的社會地位不高，從事零售的小商小販更是雞零狗碎的小角色。但事實上，在現代社會中，商業對國民經濟發展起到了非常重要的作用，而零售行業更是重中之重。它承接產業與第二產業，同時又是第三產業的基本出發點，金融、物流、旅遊乃至房地產等眾多行業都從零售業發端，後又服務於零售業。零售業以極低的進入門檻吸納了多的勞動者，每時每刻都在創新，讓人們的生活變得更加美好。面對始終不斷變化的世界，迎接變化、適應變化已經成為很多零售企業的基因。這樣一個行業當然應該被稱贊，當然應該是經濟舞臺上的頭一號！

但另一方面，“新零售”概念的火熱也導致了一些新的問題。在很多人看來，“新零售”完全是一個新物種，沒有一點點傳承的意味，仿佛要同現存的零售業徹底切割開。輿論的風潮太強，來得太突然，再加上近年來許多零售企業踫到了發展瓶頸，以至於不少業內人士也失去了方向。他們或是灰頭土臉，把自身企業生意不好的原因輕易地推給了“新零售”，或是素來標榜自己也“新”了。近，又流行起了“選邊站隊”，好像零售業非此即彼，隻有新舊兩邊，站對了陣營就好。如果真是如此，那一定是制造業和消費者的災難，因為零售業無論在何時何地都應該是多種多樣、富有可選擇性的。

當下，我們缺乏冷靜的思考和多維度的表達。而本書正是希望突破這一窘境，使讀者們的目光重新回到零售業不變的本質——消費者始終希望在購物過程中有更多的選擇、更低的價格、更好的服務。至於一家店裡有多少員工，是否無人值守，商品是人工送達還是無人機配送等，都是附加在本質以外的東西。不管是新的零售企業，還是老的零售企業，零售行業的使命不會變，管理零售企業的根本方法也不會變。從這個意義上講，我認為零售並無新舊之分。

在本書中，我從一個行業的實踐者與研究者的角度，討論了零售企業管理的核心內容——“人、財、物，責、權、利”。我希望能摒棄高深的理論和炫酷的技巧，與閱讀本書的零售從業者共同探討： 如何為零售企業找到合適的定位？如何處理每天發生在我們身邊的問題？如何觀察每一個同事並發掘他們的長項？如何利用獎懲機制使員工自覺地將自身利益與公司利益捆在一起？如何建立一個有效的團隊，減少內耗，提升效率？等等。這些看似老生常談的“小”問題，其實纔是任何零售企業都無法回避的經營管理要害，值得每一個從事零售行業的讀者認真思考。

零售無定式，創新無極限 

零售的形態五花八門，實質上就是圍繞著“商品”與“消費者”這兩大要素進行無限的組合。可以專門隻做飲食一個門類，也可以將服裝、美妝等幾個門類組合在一塊兒；可以是隻針對老年群體，也可以囊括兒童、青年等多個年齡段的消費者……零售不會隻局限於一種模式，因為消費者有千千萬萬種需求，也就注定了零售模式會有千千萬萬種可能。

零售是人們在日常生活中常見也離不開的行業。別以為隻有電商平臺、購物中心、百貨商場或者連鎖超市纔屬於零售，卻忽略了日常生活中為常見的一些業態： 小商店、臨時攤位、農貿市場也都是零售！

在我家小區門口，常年有一個賣花的小伙子，騎著一輛三輪車，車上滿滿當當都是各色的鮮花。他每天傍晚出來營業，花很新鮮，價格也公道，引得我們時常光顧。這難道不是零售嗎？它也符合“把商品賣給消費者”的本質啊！

零售不受攤位面積和商品種類的局限。

如今，不論是零售行業的從業者還是業外人員，越來越多的人習慣於捕捉“大新聞”和“大事件”，反而對身邊的很多小事視而不見，或者缺乏關注。這直接導致了人們對零售業的了解不夠全面、完善，“小店也是零售”自然也成了人們認知的盲點，“小而美”的商店被淹沒在了信息的海洋中。

幾年前，我到洛杉磯出差，一位當地的朋友帶我去一家意大利餐廳喫飯。朋友介紹說，這家餐廳雖然規模不大，但在當地已經開了60多年，經營餐廳的是當年一位意大利移民，“爺爺白手起家，到現在已經是家族的第三代了”。

這家餐廳的價格不便宜，但生意很好。朋友解釋，這是因為幾十年來餐廳食物的味道和服務的品質都還如當年一樣，所以大家都樂意為此買單。“而且，”朋友略做停頓，“每年聖誕節，這家餐廳的家族成員都會舉家返回意大利，享受聖誕假期。幾十年來，年年如此。”這使我立即產生了“在一家重視家庭的人開的餐廳中用餐”的溫馨、信賴的體驗。

這一經歷給我帶來了思考： 對於規模相對較小的零售企業來說，其實未必需要一味地擴大經營，隻要保持自己的特色並持續提高質量，同樣能夠長期生存，創百年老店。

無獨有偶，在杭州也有一家頗有意思的小面館。這家面館平時生意紅火，但每年夏天熱的兩個月卻不開業。面館老板自己的解釋是：“這麼熱的天還讓員工悶在廚房裡干什麼？一年也該讓員工休息兩個月。”這麼一句話，就讓原本平淡的小面館多了一絲人情味，消費者反而更加蜂擁而至。

所以，在零售行業中，“大”和“小”隻是相對的存在，跟能否做“強”的直接關聯並不大。小的店鋪也照樣能干出一個強事業——而小店鋪的優勢還在於，能夠按照自己的習慣去“隨心所欲”地經營，更容易和消費者建立情感上的聯繫。

所以有時候，消費者纔是簡單的一群人。隻要店鋪能夠找準消費需求，並且堅持用好的商品品質去應對市場，那麼消費者自然會聞訊而來。而要找準市場需求，就得進行充分的市場分析： 有時候與周邊店鋪經營不同的內容算得上是找準了，有時候將經營時間與周邊店鋪錯開也算是找準了。

競爭力的對手永遠在近處。但零售行業從來不會有固定的經營模式，這就使得經營者需要盡可能多地進行差異化經營管理，尋找機會不斷自我創新，以贏得更多消費者的青睞。

低門檻： 競爭與機會並存 

我經常遇到一些初次踏入零售行業的年輕人，他們大多擁有很好的創業想法，並且能在創業初期維持自身的興奮感。“我要花多少錢做出什麼樣子的產品”“接下來要完成什麼樣的銷售額，超過哪一個競爭對手”，這些是他們常考慮的問題。的確，創業初期的新鮮感和對宏觀未來的展望能夠極大地激發創業欲望，在激勵自己的同時也能鼓舞員工。

但是，想要成功，隻依靠一股創業衝勁顯然是不夠的，還需要對零售行業的特性擁有清醒的認識。

與其他以“專業人纔聚集”為特點而成長起來的行業不同，零售行業允許從業者沒有固定店面，也允許其沒有豐富的人脈和經驗，甚至對其文化程度的要求也比其他行業更低。在商業環境下，這種“低門檻”的特征，使得任何人都能進入零售行業並努力成就自身事業，但同時，“低門檻”也令零售行業中的競爭變得尤為激烈。

首先，“低門檻”使很多對零售並不熟悉的人進入了這個行業。但是，在做出正確的定位之前，很多“新人”在判斷市場走向時就步入了誤區，從而錯失在競爭中成長的時機。

我的一位好友一直想開一間咖啡書屋。在他看來，不管是星巴克還是咖世家（Costa），這些連鎖品牌制作出來的咖啡飲品都隻是流水線產品，“價格高，卻又不夠好喝”。而他希望能夠借助自己在文化圈中的影響力，將諸多文人朋友的作品引入咖啡書屋，通過舉辦簽售會、讀書會等活動來吸引眼球和人流。

期待進入零售行業的不少創業者都抱有非常浪漫的幻想，但很少會問這樣的問題：“如何保證你的咖啡比星巴克更能吸引消費者？”“如何保證簽售會、讀書會的模式就能吸引到持續、穩定又願意買單的消費人群？”在做出決定或者評判之前多問幾個“為什麼”，這將有助於加深思考，也能有效避免因為一時衝動而做出不正確的決策。

後來，這位朋友跟著感覺開出了自己的咖啡書屋，很辛苦地組織了一場又一場推廣活動。然而，營業額離預期差異很大，工作人員又不穩定，還得忙著招聘，終不得不選擇關店。

為什麼很多從業者無法有效把握市場的走向以及消費者的偏好？究其原因，正是從業經驗不足，對零售行業的敏感度不夠。

其次，就目前來看，整個零售行業尚未具有完備的知識產權保護意識，加之“低門檻”特征，就導致了一個嚴重的問題： 任何新出現的零售模式都可以被無盡地模仿。

近幾年，“爆款”一詞經常出現，很多企業憑借爆款商品在創業之初大放異彩，並且成功獲得融資——但是，爆款從來都不是零售，它更像是一場賭博，是用一時的熱鬧去賭長期的銷售。同時，由“爆款”引發的模仿，又讓整個零售行業千篇一律，讓企業缺少自身獨有的產品和競爭力。

所以，我經常勸身邊關注爆款商品的同行：“你要等3年或者5年，再去看看這些生產出爆款商品的企業是否依舊能夠存活。”

後，零售行業的競爭激烈還催生了另一大問題：“野蠻生長”所造成的火爆假像。

很多購物中心或百貨店在開業時，為了能夠在短時間內限度地獲得曝光率、吸引人流量，往往會推出大力度的。

這種促銷能夠在活動期內為購物中心或百貨店帶來人氣火爆的“假像”，也能在短時間內迅速拉開與競爭對手的距離——但通過打折活動支撐的火爆人氣究竟能夠持續多久呢？少則一個月，多則三五個月。如果在後續經營中未能找到合適的方法，購物中心或百貨店便會重新回歸沉寂，陸陸續續出現店面或櫃臺關閉的現像，終購物中心或百貨店自身亦難以為繼。

購物中心或百貨店剛開業的個月可以被稱為“蜜月期”，因為在這段時間內，不論是在企業自身的熱情方面，還是通過活動招徠的人流量方面，對於從業者來說都是一個“幸福感爆棚”的時期；但需要清醒認識的是，在日益激烈的零售行業中，依靠力度來支撐自身成長，隻能是權宜之計，並不能從根本上解決零售企業發展過程中不斷出現和變化的問題。

這些零售行業中激烈競爭的現像，以及由此導致的從業者素質水平和競爭手段良莠不齊的難題，依靠創業者的浪漫情懷是無法克服的，它來源於行業自身的“低門檻”特征。

但不可否認，也正是“低門檻”為無數懷揣零售創業夢的人提供了機會，讓他們能夠在這片商業舞臺上竭盡全力，為自身的夢想奮鬥。

而我也對這些年輕創業者總結了五點建議，希望能夠互相勉勵： 

，要確認自身的確對零售有興趣。興趣是一切行為的動力，隻有真的感興趣了，纔能在以後的創業過程中堅持。

第二，先具備經營能力，再開始創業。零售行業雖然進入門檻較低，但在創業初期依舊需要有能夠支撐項目啟動的資金和技能。

第三，需要創業者具備勤奮不懈、喫苦耐勞的特質。任何一項創業都不可能是輕松且一帆風順的，創業者在創業之前就應該做好足夠的心理準備。

第四，要有耐心並且能守住自身事業。零售行業的競爭如此激烈，在遇到低谷期時要堅守住自己的夢想並且積極應對新的市場需求，纔有“翻身”的可能。

第五，勇於不斷做出調整。創業者需要對市場環境的變化擁有卓越的敏感度，並且能根據消費者需求及時對企業的各個方面做出調整。我常說“零售不是制定出來的，而是不斷調整出來的”，正是這個道理。