陳小龍先生是調味品營銷領域一位出色的專家。本書中作者對行業發展、戰略營銷和市場實踐等方面都有獨到的睿見和剖析，是一本難得的行業指導書。

——蘇盈福，彙源集團首席執行官（原李錦記集團全球CEO、美國金寶湯亞洲區總裁）

本書彙集了由多年實際工作體驗總結出來的評論和見解。不止道出調味品行業的特性,更從中帶出了營銷方案，其中個案分析更能給予行業從員思維練習。感謝作者為行業和從員付出的不懈努力！

——陳士豪，美贊臣營養品（中國）有限公司營銷副總裁 （原福達(中國)投資有限公司營銷副總裁[味事達、廣合]）

小龍兄是調味品業的牛人和苦行僧。牛人好理解，他有多年行業和咨詢培訓經驗以及成功輔導企業的佳績。而調味品是靠口味積澱的快消品中的慢消品，營銷較少采用比較炫的時尚傳播方式，需要像苦行僧一樣去忍受寂寞和默默思索，不被名利誘惑。在這巨變時代，傳統調味品消費者逐漸老去，80~90後購買者需求轉化，勞動力成本上漲，食品安全監管加強，電子商務帶來渠道革命，期望小龍兄能用他的睿智給行業答疑解惑，指點江山。

——陳豪Tony 百麥中國業務拓展總監（原可口可樂裝瓶繫統銷售總監、中糧集團福臨門事業部總監）

陳老師堪稱調味品營銷界*人，數十年實戰經驗凝聚成了本書。該書不僅在營銷細節方面娓娓道來，還穿插了眾多鮮活案例，讓人受益頗豐。調味品行業雖小，但可調的“味道”靡繁，天地亦大。專注、極致，始能成就，陳老師的專業精神是我們的楷模。對於實體公司，陳老師的著作應是手中，如能汲取十之一二，已能傲視同行。

——朱衛華，招商證券研發中心董事總經理，食品飲料業金牌分析師，《新財富》*分析師食品飲料行業2005-2007年連續3年*名

陳小龍創建的廣州名道營銷顧問有限公司在調味品行業潛心研究十餘年，成為該行業*影響力的咨詢機構。本書將理論和實踐相結合，繫統闡述了調味品行業的發展態勢以及營銷策略變遷，是調味品企業、調味品經銷商、調味品投資者不可多得的參考書。調味品作為中國傳統產業，本土企業有天然優勢，作者用樸實的語言，綜合自身經歷與服務眾多廠商的寶貴經驗成就了本書，很值得一看。

——童馴，上海同犇投資管理中心（有限合伙）董事長、總經理 （原上海申銀萬國證券研究所食品飲料行業首席分析師、董事總經理，新財富*分析師食品飲料行業2008-2012連續5年*名）

2013年我首次跟陳小龍先生交流時就非常受益於他對調味品行業的深刻理解，對我在調味品行業的投資分析有非常大的影響。本書則是更為繫統全面地分析了國內調味品行業的發展，並且通過詳細的案例分析和細致的數據描述給我們展示了調味品企業品牌營銷、流通環節控制等的方方面面，實在是一本值得仔細琢磨的好書，應該說讓我學到了很多東西。

——胡春霞，國泰君安證券研究所食品飲料行業首席研究員，新財富*分析師食品飲料行業2013年*名

小龍先生多年以職業經理人及顧問的不同身份在調味品業內行走，兼具了獨到的宏觀產業格局與深厚的微觀實戰手段，實為業內翹楚。本書為小龍先生十年一劍的大作，凝聚了他多年來思想與方法的精粹，值得奉為調味品營銷的干將之器。

——陳思廷，《銷售與市場》雜志社副主編

陳小龍先生在調味品行業方面的專業性是我所見過的中國市場*好的，真不愧是調味品中國市場的活地圖！本書就是一幅中國調味品企業營銷成功的導航地圖！

——彭春雨，《銷售與市場》雜志評論版主編

我所認識的陳小龍老師，多年來一心行走於調味品江湖，是*堅定的行業守望者。本書理論深厚，案例詳實，數據精準，邏輯嚴密，既有對歷史的回顧，也有對未來的預測，堪稱調味品行業“營銷*書”。此次正式出版，內容更加豐富，更貼近現實，無疑是調味品行業2014開年來的頭等幸事。

——孫力，《糖煙酒周刊》雜志食品版副主編

拿到本書，你會為它的實用性叫好。陳小龍老師十多年來專注於調味品行業研究，成就了這一本切中調味品企業經營要害的書籍，更詮釋了什麼叫“專業成就價值”。

——羅莉，《新食品中國食品評介》雜志主編

認識陳兄已經十多年了，他沉穩卻又富有激情。見證了陳兄對調味品行業的執著，親眼目睹了陳兄所服務的項目不斷取得成功。見了太多培訓及咨詢行業的浮躁案例，對陳兄超強的營銷實戰及理論功底，將其揉和而推向更高層面來指引企業方向、解決企業實際問題的能力，很是佩服。對陳兄的評價就四個字“*有料”，對本書的評價也四個字“*實戰”，相信我，不用懷疑。

——裴立波，中國營銷傳播網主編

陳老師此書是我目前看到的對調味品行業研究分析*透徹、覆蓋面*全，數據*詳實的著作，個人認為是調味品企業家、營銷人員、以及調味品行業報道記者必看讀物之一。

——何天驕，《*財經日報》記者

這本書可以毫不誇張地被定義為調味品行業營銷管理的“百科全書”。裡面既有行業發展脈絡的梳理、發展趨勢的研判，更有大量渠道運作的實戰技巧和精闢的真實案例分析。如果你準備進入調味品行業，又或者你已是其中的從業者，讀這本書都一定大有收獲。

——黃麗嫦，《南方都市報》記者

企業界、投資界、專業雜志和社會媒體一致好評！

第二章 產品策略

章前導語

在營銷組合中，產品是其他要素的基礎，是為重要的一項。調味品企業應該如何制定自己的產品策略，達到取勝的目的呢？

本章分別站在制造商和經銷商的兩個角度來分析。

制造商角度：

產品要暢銷，要在產品之中注入靈魂，沒有獨特的賣點，又怎麼會暢銷呢？

經銷商角度：

通過品類的管理，來提升企業的利潤，不做搬運工。

節 復雜環境下的產品定位

調味企業取勝的關鍵到底是什麼？

很多人主觀認為調味品行業門檻低，覺得很好進入，而一些已經進入的企業，也在傳遞這樣的思想，但是實際上，新入行的調味品企業，存活率很低，我認為失敗的主要原因是不懂技術、不懂市場、不肯投入又懷有幻想造成的。

一、繞過技術壁壘

實際上，調味品企業有很多是依靠技術來取得勝利的，甚至有幾大技術謎團：

其一是海天草菇老抽的上色效果。炒菜前可能與別的老抽醬油區別不太大，但是爆炒之後，別的醬油炒的菜已經變黑變暗了，但是海天草菇老抽炒出的菜顏色依然紅潤鮮亮。

其二是太太樂雞精的配方。鹽的含量不低但並不感覺咸。大家可以拿儀器檢測一下這個品牌的雞精產品鹽的含量，燒菜你用同樣含鹽量的雞精加進去，大多數會感覺咸，但是太太樂的雞精卻不會。

其三是東古腐乳的成本控制。這家由國營老廠轉制的企業，腐乳產品的成本控制可能是全國做得好的，東古可以用多數企業所不能達到的低制造成本進行銷售還可以賺錢。

有很多的企業和個人，宣稱已經發現超過上述企業的辦法，將樣品寄給我們，但是要麼指標不符，要麼不能規模化生產。

這是調味品行業的幾大謎團，我想之後還會有更多的技術謎團反饋給我們。因此，調味品企業要寄希望於模仿同行，又要快速增長銷量，又要遠銷全球，又要長命百歲，隻可能在夢裡實現。價格就是一個難以逾越的障礙。那麼當子類產品存在行業技術標杆障礙的時候，企業應該如何來應對？

其實，這些難以一時突破的技術障礙，就像當年二戰時固若金湯的馬其諾防線一樣，你正面進攻，必死無疑，那麼，究竟如何解決呢？答案是：繞過去！

食神骨味素就是一個的案例。

雞精市場從一個每年以50%速度成長的子類，變成一個被外資企業控制全國戰局的產業，真正的洗牌路用了不到8年的時間，中國本土雞精企業，8年抗戰，沒有勝利，取而代之的是，全國市場大勢已去，萎縮成地方品牌。

在這樣的背景下，食神骨味素的出現令人側目。如同當年堅固的馬其諾防線並不需要去攻一樣，食神骨味素繞過了雞精調味品血肉橫飛的紅海，開闢了骨味肉味調味品的藍海，產品一經面世，立即引起轟動；骨味素強調兩大賣點，一是肉骨鮮香，滋味醇厚；二是補鈣；賣點一巧妙地將自己和雞精區格開來，開創一個新的品類，中國人喜歡喫肉骨頭，食神骨味素強調通過先進的骨髓提取工藝制成，簡單調味就能使菜肴具有肉骨頭的香味和滋味；賣點二利用飲食同源的理論，將“骨髓”“鈣”“食補”緊緊結合在一起，言之成理，令人興趣大增。經銷商挑選產品，就會選這樣有意思的產品來銷售。

發展中的調味品企業，多數會寄希望快速跟進領先產品的辦法，來迅速獲得業績增長，而實際上標杆企業，就好比在道上開車，別人的車開在前面，可以隨時擋住你的前進。

很多的企業在跟進陶華碧老干媽的時候，就遇到這一問題，先是陶華碧在老干媽品牌上打下埋伏，等待各家企業把老干媽類產品炒得火熱的時候，老干媽宣稱，老干媽不是一個品類，而是一個品牌，別人都不能再叫這個名字，一下子把別人的市場接收過來；其他企業，不得不改稱油辣椒；老干媽的起家產品是風味豆豉，這個是老干媽等一批企業教育出來的市場，因此量是的，很多的企業為圖簡便，感覺得活得很好，不願去做辛苦地的創新，但是從2005年開始，老干媽已經在悄悄地把風味豆豉產品變成甩給跟進者的手榴彈，標準產品從每瓶，在超市做特價，跟進企業以為隻是做一段時間，起先沒有在意，在此期間一些企業被迫跟進降價銷售，但是，沒有想到，老干媽的特價一做就是兩年，此期間，油辣椒產業單位產品全線價格下降，直到2007年全行業原材料漲價，這時，跟進企業纔回過神來，到原材料漲價的時候，老干媽的市場總量已經足以支撐不漲價，在原材料漲價期間，一大批跟進的企業選擇了關門。早在2005年，我們監控到陶華碧在賣場裡面將主力產品風味豆豉做特價連續超過3個月的時候，已經引起極大關注，經過調查分析，發現陶華碧在降價銷售的時候，把精力的重點放在推廣鮮牛肉沫等其他重點產品上來，敏感地分析出，陶華碧在實施大膽的市場收復計劃，及進幫助我們輔導的企業及時調整了產品戰略，從而在行業洗牌過程中避免了損失。

上面講了兩個方面的問題，一是當產業裡面有技術領先的情況，二是產業裡面有行業領先者如何競爭的問題，都說明了創新的重要性，當然創新不是胡思亂想。市場上其實有很多創新失敗的例子，如“大骨醬油”“拌味精”“增香肉精”等，曇花一現，費時費力，還讓企業走了彎路。此外，包裝創新也是一個迅速差異化的途徑，調味品的包裝形式，已經呈多樣性變化，從的630ml統一玻璃瓶，發展到海天開發500ml標準圓瓶，以加加為首的異形瓶，味高創導的PET瓶，還有袋裝、鐵罐裝產品，調味品包裝已經百花齊放，有一些企業已經不滿意國內的包裝形式，已經走出國門，到日本，臺灣地區，歐美國家等尋找包裝的靈感，如湖南一調味油企業的包裝就借鋻日本一飲料包裝，山東一調味品企業借用意大利油料包裝，輕易吸引住國內消費者的眼球，在品牌夾縫中打開局面。

二、賣點要經得住推敲

在調味品行業，要把產品鋪貨鋪到零售終端，這個工作比較容易完成，難的是要實現動銷，產品的獨特的賣點是消費者購買的理由，下面的這個“魯花錯中錯”的案例用來說明這一點。

魯花公司是我一直非常尊敬的企業，它借助花生油單品突破，與食用油領域裡占據壟斷地位的金龍魚抗爭，硬是在花生油的油種上爭得了。

由於魯花一直采用捆綁銷售的辦法贈送他們的醬油，我對這個產品也開始注意起來，直到看到他們生產的“魯花濃縮生抽王醬油”，終於忍不住要說點什麼，我想，這個產品大概要把魯花的調味品事業徹底玩完。我們來分析一下，何謂“濃縮”呢？醬油無非是從上色、增鮮、調香幾方面來體現基本功用，醬油裡面氨基酸態氮的含量是每百毫升大於或等於0.7，大家知道，這個就是正常一級醬油的基本標準，何來濃縮呢？聞聞香氣，氣味也是一般，並非特別的好像李錦記一樣的濃郁豆豉香味；從該醬油的顏色上來看，倒是比南方的生抽要深許多，如果前面講的濃縮是指顏色的話，那就不是生抽了，顏色深那是老抽，生抽是顏色淺，這是醬油行業的基本常識；剩下的難道是從“很咸”上來體現“濃縮”嗎？可笑的是瓶身上還有“一瓶能當兩瓶用”這樣的字句，而這個很明顯是抄襲加加老抽的。

其實，魯花有很多別的調味品公司無法具備的獨特優勢，把自己的優勢和調味品相結合，一定能做出行業之中別的企業沒法學和沒法跟進的產品，把自己的天然優勢棄之不用，而簡單模仿他人，實在讓人痛心，魯花，錯錯錯！

三、產品特性與賣點匹配

有的產品創意非常好，可是產品本身與賣點不相匹配，下面的這個“烏龍蘑菇精”的案例就可以說明。

目前做蘑菇精的幾乎都是上海兩家企業在領跑，可是幾百萬的廣告費下去，起到成效了嗎？上百萬的咨詢費下去，起成效了嗎？可以說，做蘑菇精的是烏龍思考，是典型的精明而不高明的結果，而四川和東北的企業，卻在出口及專業渠道上賺到眉開眼笑。

我在上海工作過，上海企業家，精明思維令人佩服，蘑菇精將來如果有發展，上海企業要記上領跑的一功，但是很可能會成為先烈，我們來看這個品類到底存在什麼問題。

目前蘑菇精的宣傳還是停留在常規思維上面，宣傳的重點放在健康上，可是蘑菇精有它天然的不足，一般的蘑菇沒有濃烈的香味，鮮味也不明顯，可以說既不香又不鮮，這樣的產品，在以功能化為導向的調料界，有市場纔怪。

於是，又有精明人開始動腦了，不香，簡單，用香菇。可是這樣一來，香菇的獨特香氣把菜式本來的香味全給蓋住了，炒什麼菜都一個味。不鮮，簡單，加味精，這樣一來，所謂蘑菇精替代味道精的賣點又站不住腳了。這就叫作烏龍思考。這也不行那也不行，我們還是用添加劑吧，I G，好啦，你讓中國人民喫什麼？

還是提出問題的時候，同時提出個解決方案吧，跳開蘑菇精做蘑菇精，從基本的色、香、味入手；實在不理解，那就隻好改行了。

四、突出產品核心優勢

產品可能有好幾個特別好的特性，但是要讓消費者記住你，認可你，突出產品與其他競爭對手相比強的那個賣點就行了。

關於產品賣點的提煉，行業領導品牌海天也會定錯位。

真沒想到，海天這樣的一線品牌，隻與國內知名的廣告公司合作的領軍企業，也會犯這樣的錯誤，而且是將自己的核心產品錯誤定位。

下面這張圖是中國調味品協會官辦刊物《調味品經銷》2009年12月號第7頁上的。

草菇老抽是深色醬油，消費者在這個產品上首要考慮的因素是上色，而不是鮮，要說鮮，那海天的生抽繫如何定位呢？定位在上色嗎？

看看海天不拿正眼瞧的競爭對手加加吧，他們在老抽類產品上的定位是“一瓶能當兩瓶用”，為什麼一瓶能當兩瓶用？醬色深！你說定位準嗎？

這樣的產品定位，花大量真金白銀四處宣傳，怪廣告公司不懂調味品行業嗎？

如果是我來給海天草菇老抽定位，我一定打“色誘”牌，這個是精準的素也非常容易產生聯想，以及快速傳播。

第二節 產品如何取得區域競爭優勢

快速消費品由於其特性，產品同質化較高，行業競爭較為激烈，那麼，在區域市場，如果遇到比較強勢的區域品牌對抗，我們應該如何來應對，並取得謀求市場競爭的優勢呢？品牌對抗的環境之的出路又在哪裡？

無論是你是征戰全國市場的大品牌，還是在區域市場的小品牌，你都會面臨越來越令人心煩意亂的區域對抗，品牌子對抗，是一種智慧。

下面，我們以華南市場為例，希望能大家一些啟發。你可以用同樣的方式來分析你所在的區域市場，不論它是一個縣城，還是整個亞洲。

區域背景分析：華南地區生活富足，近年來一直是快速消費品競爭的重點，廠家都把精銳部隊派往這個區作戰。作為快速消費品中獨特的一支，調味品也在其中。早入選中國名牌產品的排名中，全國僅有6家醬油品牌上榜，而其中5家是廣東醬油，華南調味品市場的市場競爭可想而知。醬油類產品中海天領頭，味事達緊隨其後，海天占領中低檔市場，味事達穩穩地坐在高檔醬油裡面繼續做味極鮮類醬油的領導者。

一、主推強差異化產品

醬油的分類方法，過去隻有兩種，一種叫作老抽，是上色用的，一種就做生抽，是增鮮用的，醬油隨著不斷地發展，又分出一種新的品類，就是特色醬油，味事達就是其中的先行者，它首先開創出味極鮮醬油，這種鮮味和香味特別的風味醬油，鮮味遠高於國家標準，所以一面世就得到了市場的追捧，餐飲酒樓用來點醮肉類菜式，或是做煲類產品，燒制各類海鮮等，味道遠甚其他產品，所以產品生命很強，其他各類大廠小廠緊跟其後，但都因鮮、香達不到要求而敗下陣來。味事達也因此全心全意做這個品類的領導者，堅守這塊市場。現在會喫的廣東人，一般家庭裡面都會放至少三瓶醬油，一瓶是老抽，一瓶生抽，一瓶味事達味極鮮；味事達在華南市場，穩穩地占據高檔醬油市場，這就是市場細分帶來的生意成長。

即便是行業迅速發展，一些小品牌及仿冒者在不斷地跟進，由於味事達不斷地強化市場在“鮮”味類醬油市場的產品獨特性，也穩穩地占據了此塊市場。

味事達給我們的啟示是，在區域市場競爭較為激烈的時候，潛心研究產品品類，找到細分市場，並且不斷地強化消費者對此細分市場的關心度和忠誠度，即便是小的子類細分市場，也能獨樹一幟，立於不敗之地。切割子類，細分市場獨享優勢。

二、跟進暢銷品搶市場

跟進暢銷的品種，對於企業經營來講並不是丑事，當然你要做得恰到好處。僅僅隻是模仿領導品牌，是堅持不了多久的，需要加上一些自己獨特的創意纔行。下面就通過一繫列案例，來說明這一點。

海天跟進李錦記蒸魚豉油

海天一直有蒸魚用的醬油，叫作蒸魚醬油，可是一直不能上量，直到李錦記成功推出蒸魚豉油之後，銷量纔有一點提升，但是對比李錦記一支單銷量，就顯得很可笑了。“蒸魚豉油”這幾個字，並不好認，很多人就曾說出過讓人發笑的話“老板，來瓶蒸魚鼓油”，“什麼？鼓油？”“沒有鼓油，就有豉油。”是嗎？定睛一看，果然！照說海天蒸魚醬油名稱更好辨認，為什麼就賣不起來？於是全面模仿，瓶型、外包裝、標簽顏色，渠道推廣模式，果然好賣起來了，由於價格比李錦記便宜，局部市場甚至有領先的意思。

珍極跟進海天黃豆醬

珍極主要做日式醬油，也有做一點醬，叫作豆瓣醬，自從海天在中央電視臺大打黃豆醬的廣告，這個品類迅速崛起，珍極迅速跟進，改名珍極黃豆醬，並率先進行細分，推出辣味黃豆醬等多種口味，迅速占領了局部市場。

區域跟進味事達味極鮮

味事達在被亨氏收購之前，一直是高鮮度醬油裡的首創者和品類領導者。由於其母公司福達集團的“利潤中心”模式，味事達味極鮮醬油長期堅守華南，給同行留下了無限空間，東古推出“一品鮮”，創新的部分是大瓶身及北方拓展；欣和推出“六月鮮”，創新的部分是發酵時間長；巧媳婦推出“魯味鮮”，創新的部分是魯菜增鮮；雖然都是鮮味類醬油，但是都各有創新，是紅海中找藍海，各自的業績都相當不錯。

當然，也有些特別的案例。

海天跟進美味鮮

中山美味鮮公司是全國知名醬油生產廠商，但“美味鮮”這三個字很久都沒有注冊下來，在醬油品類之中，大家都是講美味鮮醬油，而事實上，美味鮮隻是廠名，它真正的品牌是“岐江橋”，但這個名字在包裝上藏在一個小黑白圖案之中，幾乎看不見，因此當然遠遠沒有美味鮮出名。

美味鮮的勁敵海天突出奇招，也生產了一種低檔醬油，名字就叫美味鮮，此品種有力在廣東市場阻擊了中山美味鮮的擴張勢頭，美味鮮怨氣難消，也仿海天推出一個新品牌“美家醬油”，外包裝、產品名稱，價位等均與海天極為相似，緊接著美味鮮把幾乎所有的醬油品種給出齊了，並迅速投向全國市場。從某權威機構的調研數據來看，美味鮮的策略成功了，隨著美家醬油的銷量不斷增長，美味鮮接著又強化另一品牌，即“廚邦”醬油，這個醬油的瓶型與它的其他醬油均不相同，意在開拓出一塊新的市場。2003年至2004年，海天為擴大影響，在全國大量投放戶外廣告，尤其是店招，美味鮮緊跟其後，隻要有海天廣告牌的地方，一定做一塊美味鮮的廣告牌，這個在廣西表現尤為明顯。有的地方，美味鮮甚至做廣告牌的速度更快過海天，搶占有利地勢。

那一年，有海天廣告牌的地方就有美味鮮廚邦的廣告牌，有時則是美家，那時美味鮮還沒有明白，到底應該用廚邦還是用美家。

美味鮮和海天兩家相互鬥法，都取得了較大的市場成長，從表面上看，兩者是你死我活的拼殺，但是實際上，兩者在競爭的過程之中，共同加劇了區域市場在本行業之中的競爭，使得在行業之中，吸引了眾多的消費者關注到這兩家的產品，同時，兩家共同的資源有力地打擊了在此市場的其他同行，兩家在你來我往的市場爭奪戰中，共同做大了蛋糕。是挑動對手競爭獲得綜合優勢，雙爭且雙贏的經典案例。

話說回來，海天作為行業老大哥，為什麼會模仿一個排在後面的小弟呢？無非是報一箭之仇，美味鮮曾冒冒失失地派了一個小分隊，大張旗鼓地到海天總部所在地佛山進行大規模鋪市，讓海天震怒。海天推出美味鮮醬油之後，自覺無趣，賣了一段時間之後，氣消了，也就放下了。

貢味坊跟進味好美

惠州貢味坊是一家民營調味品企業，在全國市場有一定的市場基礎，但是銷量並不是很樂觀，企業的經營管理者一直在尋求突破口，終於，機會被找到了，他們發現與他們同類的產品，味好美公司，他們隻注冊了英文標識，味好美公司出現在他們眾多產品上顯目的三個中文字“味好美”是不能注冊的，很快，他們也推出了“味好美”繫列的調味品，很好地打了一個擦邊球，銷量快速上升，高興了好一段時間。可是畢竟不是長久之計。到現在，貢味坊也沒有走向全國市場。

需要注意的是，我們這裡講跟進暢銷品快搶市場，並不是鼓勵大家去仿冒別人家的產品，或是做違法的事情，而是通過思維的轉換，擴散經營思維。同時，我們換位思考，我們企業對於自己的產品、包裝、商標，也應做好立體的防護，以防給競爭者留下可乘之機。

綜上所述，所謂“盜亦有道”，何況正經做生意，為商要有商道，一味模仿別人，擾亂市場，必不得人心。

三、渠道優勢搶占成果

調味品業內的龍頭老大海天，在與李錦記的競爭之中，一不留神，在蠔油上取得了前所未有的戰果，還是拜李錦記留下的價格空當，海天的上等蠔油用低價位開路，使李錦記的大廚來蠔油處境尷尬，之後又強化推出較高價位的金標蠔油等，不斷搶占市場份額，由於目前蠔油市場還是以餐飲線購買量大，海天上等蠔油能夠滿足酒樓廚師的需要，價格上又有優勢，所以海天上等蠔油成了餐料市場的亮點，市場份額進一步提高。而這種巨大銷量及產量，也帶來了海天蠔油全線產品的成本下降，市場競爭能力進一步提高，相對便宜的市場零售價，使居民消費也得以不斷增長。

李錦記在商超的市場策略是買壺裝的醬油贈送小瓶蠔油，不斷教育消費者，海天則用低價策略一下子將李錦記教育市場的成果接了過來，所謂李錦記辛辛苦苦開荒種樹，海天緊隨其後輕輕松松摘桃子，相信李錦記決不會善罷甘休，把到手的鴨子送給別人喫，估計蠔油戰一年內將打響。

另一個成功的案例，是中山勁霸，他們推出了與家樂相同的濃縮雞汁產品，家樂一直在商超、酒店做雞汁產品的宣傳教育工作，在全國範圍內做了相當多的市場推廣工作，花費巨大，勁霸在家樂占強勢的華南市場找不到突破口，他巧妙地繞道河南，這裡是家樂的薄弱地區，勁霸利用在河南的網絡優勢，迅速推出雞汁產品，並且在單位時間內進行強推，等家樂回過神來的時候，勁霸已經取得了區域強勢品牌的領導地區，成了這個產品在當區的品牌。

在區域市場競爭過程之中，我們一定要反復了解、評估我方在各區域市場的優勢和劣勢所在，以己之長，打敵所短，從而獲得競爭優勢。

那麼，對於本是偏安一隅區域的調味品品牌，如果全國性的強勢品牌來我區打市場，應如何應對呢？其實根本用不上害怕。醬油、食醋等大宗產品，完全可以將自己定位成一個區域性的強勢調味品品牌，利用可以利用的地緣優勢來應對外來品牌。

四、區域品牌干擾反擊

攘外亦可安內。你搶我的地盤，我也讓你的地盤不安寧，是品牌干擾的核心思想。

珍極一向在北方發展，日子過得還算舒服，隻是老板張林胸有大志，怎安心隻做個地方諸侯，2000年以來，海天等南方同行不斷發起對珍極盤踞的北方市場的進攻。珍極就使用“你動我的地盤，我也讓你不得安寧”的思想，從2003年開始，加大了對華南市場的滲透，更是拜“非典”之福，南方白醋供不應求，南方經銷商、商場超市隻好向北方急調救陣，珍極也順利打入南方市場，貨上了架，消費者喫完之後，覺得味道不錯，消費