1、“服務的細節”繫列是“十三五”國家重點出版物出版規劃項目，也是東方出版社重點出版項目之一。鋻於國內的服務水平和服務質量與堪稱服務大國的日本有著明顯的差距，且在以擴大內需為主要經濟導向的時代，越來越需要靠服務的品質來提升企業形像，提高利潤，所以，學習借鋻日本的服務是國內企業的當務之急。為此，在經濟管理領域著名的出版商東方出版社實施了針對制造業和服務業的“雙百工程”戰略，本套“服務的細節”叢書正是此戰略之下的一套出版叢書。我們的出版願景是：“通過東方出版社雙百工程的陸續出版，哪怕我們學到日本經驗的一半，中國產業實力都會大大增強。”本套叢書計劃出版100本，全部引進日本近幾年內出版的服務領域的優質圖書。目前共分4個行業，包括餐飲業、商超百貨零售業、醫療服務業、服裝業。現在已經出版的有《賣得好的陳列》《為何顧客會在店裡生氣》《完全餐飲店》《完全商品陳列115例》《讓顧客愛上店鋪1——東急手創館》《如何讓顧客的不滿產生利潤》《新川服務聖經》《讓顧客愛上店鋪2——三宅一生》《摸過顧客的腳，纔能賣對鞋》《繁榮店的問卷調查術》《菜鳥餐飲店30天繁榮記》《*勾引顧客的招牌》《會切西紅柿就能做餐飲》《制造型零售業：7—ELEVEn的服務升級》《店鋪防盜》《中小企業自媒體集客術》《敢挑選顧客的店鋪纔能賺錢》《餐飲店投訴應對術》《大數據時代的社區小店》《線下體驗店》《醫患糾紛解決術》《迪士尼店長心法》《女裝經營聖經》《醫師接診藝術》《超人氣餐飲店促銷大全》《服務的初心》《*強導購成交術》《帝國酒店——恰到好處的服務》《餐飲店長如何帶隊伍》《漫畫餐飲店經營》《店鋪服務體驗師報告》《餐飲店超低風險運營策略》《零售現場力》《別人家的店為什麼賣得好》《*銷售員做單訓練》《店長手繪POP引流術》《不懂大數據，怎麼做餐飲？》《零售店長就該這麼干》《生鮮超市工作手冊蔬果篇》《生鮮超市工作手冊肉禽篇》《生鮮超市工作手冊水產篇》《生鮮超市工作手冊日配篇》《生鮮超市工作手冊副食調料篇》《生鮮超市工作手冊POP篇》《日本新干線7分鐘清掃奇跡》《像顧客一樣思考》《好服務是設計出來的》《讓頭回客成為回頭客》《餐飲連鎖這樣做》《養老院長的12堂管理輔導課》《大數據時代的醫療革命》《如何戰勝競爭店》《這樣打造一流賣場》《店長促銷煩惱急救箱》《餐飲店爆品打造與集客法則》《賺錢美發店的經營學問》》《良醫有道 : 成為好醫生的100個指路牌》《口腔診所經營88法則》《》《》《》《》《超市現場陳列與展示指南》《向日本超市店長學習合法經營之道》《讓食品網店銷售額增加10倍的技巧》《讓顧客不請自來！賣場打造84法則》《》《成為區域旺店*步——競爭店調查》《》《日本家具家居零售巨頭NITORI的成功五原則》《》《革新餐飲業態:胡椒廚房創始人的突破之道》《餐飲店簡單改換門面，就能增加新顧客》《讓POP會講故事，商品就能賣得好》《經營自有品牌》《賣場數據化經營》《超市店長工作術》《》《》《》《》《喚起感動 : 麗思卡爾頓酒店“不可思議”的服務》《》《》《超市轉型：做顧客的飲食生活規劃師》，深受讀者喜愛。

2、日本國內*本，體繫化地說明連鎖店商品開發的著作。核心商品企劃和賣點打造解析。

商品開發是連鎖店經營管理的重要環節，本書對其理想形式進行了繫統性闡述。本書是日本連鎖店界首屈一指的經營指導專家寫下的“真正的商品開發”實踐手冊。在作者渥美俊一創立的連鎖店經營研究集團——Pegasus Club加盟公司的推動下，PB（自有品牌）被媒體廣泛報道，日本社會掀起了PB熱潮。

商品開發在內容上與產品制造商強調的產品規劃(Product Planning) 有所不同,關於傳統零售業從事的商品開發,學術界已經發表了數項研究成果。然而事實上，除了少部分真誠的學者所著的論述之外，大部分研究成果均未涉及歐美連鎖店實例。而通常從日本全國性品牌(NB: National Brand) 制造商的立場對連鎖店產品開發提出敵對性論調，這些論調主要集中在以下幾點:

1. 零售商方面原本就缺乏生產相關的技術知識； 

2. 企業方面的產品開發策略與組織體制曖昧不明；

3. PB商品不過是以低於NB商品的價格大量銷售的粗制品；

4. PB商品的暢銷往往隻是曇花一現，自有品牌(PB：Private Brand) 也與過去的量販店一詞一樣，幾乎淪為一種蔑稱。

其實,連鎖店經營繫統始於十九世紀中期的歐美, 以其獨特的商品開發知識為軌道. 向世界各國延伸.受到各國民眾的支持,為人們的日常生活提供重要保障。商業活動的具體內容為從各個地區搜尋本國消費者所需的生活用品，將其轉換為便於使用的形態後，運送到消費者的身邊。因此，商業活動的實質可以理解為:在滿足生活需要、提供便利的同時，確保商品的品質功能。另一方面又要將價格控制在人們可以接受的範圍，並從這兩個方面與同行展開競爭。

為此，經營者在采購階段，首先必須廣泛、深刻地掌握商品原材料、加工方法、物流手段等精確的技術知識和信息。針對此類商品開展調查、決策以及運用的一繫列活動統稱

為商品開發銷售策略(Merchandising: 商品化決策),而經營者原本就是以商品化決策為專職的決策者(Merchandiser)。

從這種意義上來說，本書亦可謂是筆者所創辦的連鎖店經營管理研究會“Pegasus Club” 的經驗技巧集成。如今，筆者主推的產品(PB) 可以同類商品三分之一的零售價，使毛利率增長5-15個百分點，且適合作為企業的主打商品(批量化商品)PB產品能持續吸引固定客戶群大量購買。對於顧客而言，希望買到該店鋪必不可少的某樣商品，是促成顧客進入店鋪的直接動機。而筆者主推的PB商品無疑堪當此任。關於商品開發的行為本質，作者認為①連鎖店的商品開發是為了補充現有的生產商沒有制造出來的產品，而絕不是對現有產品進行模仿，也就是說，如果僅僅是和NB存在些許售價、重量或包裝設計上的差別，則不能稱之為商品開發。連鎖店的相關人員必須首先認識到這一點。②必須要更加適應使用(或食用) 需求，也就是說必須實現價格的大幅下降(至少三成)，或是能夠彌補整體搭配上的不足。例如就品質而言售價過高等生產商所特有的對於品質問題的顧慮(多表現為對於高檔、高質量的追求) 都是不恰當的。③應當開發就時間、地點、場合、生活方式而言都被頻繁使用的日常用品，這是極重要的條件。④對於那些已經擁有壓倒性的市場占有率，且生產商相對固定在１-３家的NB的商品類型，不適合作為商品開發的對像。這一類商品已經限度地實現了批量生產，因此在品質相同的條件下很難再從中獲得利潤。這也是各連鎖巨頭在四十年來的商品開發中得到的經驗教訓，如干電池、各個年代不同類型的電視機、罐裝啤酒、連褲襪等。在那些已經實現批量化生產的領域，無論產品銷路有多好，各連鎖店也都很難憑借商品開發取得更具優勢的地位，因此應當回避，這些領域的產品基本已不具備對功能和品質進行改善的餘地。雖然從使用的角度來考慮的話，也會生產出每箱的含量並不適用的洗滌劑或紙巾之類的產品，但這類產品無疑很難成為PB，隻有部分發展成為SB。⑤但是將上述④反過來考慮的話，也有一些領域的產品，即便隻訂購一千件也能算作批量化而降低成本，這種產品就是生產商也不會進行大量生產，比如小型家電、組裝式家具、刺繡毛衣等，馬肉和羊肉的調味品和方便食品也屬其中。⑥對那些銷路正好的名牌產品和暢銷商品進行設計和功能上的明顯變更，亦可視為“與眾不同的改良” 納入考慮。⑦當然首先應當重視美國連鎖店那些銷路良好的暢銷商品。⑧後對於LB的批量化生產，從商品開發一開始就應給予重視。