了得網管理_渠道管理——如何激活經銷商

編輯推薦

隨著市場競爭的加劇，企業與經銷商的關繫越來越密切，交流也越來越頻繁，企業和經銷商的衝突也越來越多。在這種情況下，企業如何激活經銷商，做好經銷商的管理工作呢？本書結合國內企業經銷商管理現狀，從制定經銷商政策，經銷商選擇，核心經銷商管理及竄貨控制等方面對企業如何做好經銷商的管理進行了深入的闡述，提供了一繫列可以參照執行的方法和手段，是一本難得的實踐性讀物。

內容簡介

本書結合國內企業經銷商管理現狀，對企業如何做好經銷商的管理進行了深入的闡述。全書從制定經銷商政策、經銷商選擇、經銷商日常維護、核心經銷商管理及竄貨控制等幾個方面予以闡述，對企業管理經銷商，加強渠道管理與維護，以及解決企業與經銷商的衝突等工作有非常重要的參考作用。
?本書實踐性和可讀性較強，適合企業營銷管理人員、銷售人員閱讀與學習。

第1章觀念：正確認識經銷商關繫
1-1傳統認識的誤區
渠道體制
渠道運作
利害衝突
渠道建設
1-2新型關繫的定位
企業需要經銷商的原因
企業需要經銷商的意義
第2章定位：制定合理經銷商政策
2-1返利政策
返利的功能
返利的目的
返利的種類第1章觀念：正確認識經銷商關繫
1-1傳統認識的誤區
渠道體制
渠道運作
利害衝突
渠道建設
1-2新型關繫的定位
企業需要經銷商的原因
企業需要經銷商的意義
第2章定位：制定合理經銷商政策
2-1返利政策
返利的功能
返利的目的
返利的種類
返利的形式
返利的標準
返利的繫統
2-2促銷管理
促銷目的
促銷技巧
2-3價格管理
新產品價格管理
產品組合價格管理
產品價格調整技巧
產品價格變動策略
2-4應收款管理
評估經銷商信用
確定經銷商信用額度
應收賬款日常管理
及時回收應收賬款
2-5合同管理
經銷商合同的格式
簽訂合同應注意的事項
邊走邊看經銷商合同範本
2-6績效管理
影響經銷商績效評估因素
經銷商績效評估步驟
2-7衝突管理
衝突類型
衝突起因
衝突解決
案例剖析百事可樂返利“四招”
第3章開發：如何選擇優秀經銷商
3-1經銷商選擇標準
標準一：合作意願
標準二：營銷思路
標準三：信用及財務狀況
標準四：聲譽
標準五：銷售實力
標準六：管理能力
標準七：銷售狀況
3-2經銷商選擇流程
步驟一：開發前的準備
步驟二：當地市場狀況調查
步驟三：獲取潛在的經銷商名單
步驟四：篩選並確定候選經銷商名單
步驟五：與候選經銷商洽談
步驟六：確定經銷商
3-3經銷商選擇策略
策略一：追隨
策略二：分兩步走
策略三：逆向拉動
案例剖析怡樂：挑選優秀的經銷商
第4章拜訪：做好經銷商日常維護
4-1拜訪經銷商程序
步：拜訪前準備
第二步：工作反省
第三步：銷售價格比較
第四步：了解經銷商的庫存
第五步：了解經銷商的銷售情況
第六步：核對經銷商賬物
第七步：檢查售後服務及促銷政策
第八步：收集市場信息
第九步：建議經銷商訂貨
第十步：與經銷商溝通
第十一步：指導經銷商工作
第十二步：工作總結
4-2更換不合格經銷商的技巧
更換經銷商的障礙
經銷商更換策略
第5章抉擇：如何管理核心經銷商
5-1核心經銷商管理概述
核心經銷商管理內容
核心經銷商管理原則
建立核心經銷商資料卡
5-2核心經銷商管理策略
策略一：建立核心經銷商管理條件
策略二：建立核心經銷商管理內容
策略三：優先保證核心經銷商貨源充足
策略四：充分調動相關因素
策略五：新產品的試銷
策略六：安排高層主管拜訪核心經銷商
策略七：幫助核心經銷商設計促銷方案
策略八：對核心經銷商制定適當獎勵政策
策略九：保證與核心經銷商信息傳遞
策略十：與核心經銷商組織座談會
第6章治理：如何建立防竄貨繫統
6-1竄貨對企業管理的危害
竄貨的形式
竄貨的性質
竄貨的誘因
6-2有效預防竄貨發生
根據區域銷售特點來預防竄貨
重點客戶，重點防範
開拓保護區，與當地工商部門聯合打擊
合理配置網絡資源
優化產品結構
運用竄貨識別碼
6-3應對竄貨的措施
處理竄貨的原則
加強市場督察工作
建立竄貨處理標準
對暢銷品實行供貨限制
實施處罰
邊走邊看竄貨處理協議書範本

在線試讀

第1章觀念：正確認識經銷商關繫
1—1 傳統認識的誤區
新型經銷商是與時俱進的智慧型經銷商，新型經銷商是知己知彼的聰明經銷商，新型經銷商是廠商開拓市場的得力經銷商，新型經銷商是賺錢的優秀經銷商。
——尚豐
廠家→總經銷商→二級批發商→三級批發商→零售店→消費者，這種渠道層級模式可謂是傳統銷售渠道中的經典模式。然而這樣的銷售模式卻存在著先天不足，在許多產品可實現高利潤、價格體繫不透明、市場缺少規則的情況下，銷售網絡中普遍存在的“灰色地帶”使許多經銷商實現了所謂的超常規發展。但廠家卻有“養虎貽患”之感。多層次的銷售網絡不僅瓜分了渠道利潤，而且一些經銷商不規範的操作手段，如競相殺價、跨區銷售等常常造成嚴重的網絡衝突，更重要的是，經銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網絡漂移，可控性差，所以說改革勢在必行。我國企業的銷售網絡進入了化發展的新階段。
渠道體制
傳統的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其強大的輻射能力，為廠家產品占領市場發揮出了巨大的作用。但是，在供過於求、競爭激烈的市場營銷環境下，傳統的渠道存在著許多難以克服的缺點。
廠家難以有效地控制銷售渠道。
多層結構有礙於效率的提高，且臃腫的渠道不利於形成產品的價格競爭優勢。
單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費。
傳統的渠道使得廠家的銷售政策不能得到有效的執行與落實，所以許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了產品的銷售量。
渠道運作
銷售工作千頭萬緒，從銷售網絡開發到經銷商開發，從鋪貨到促銷，內容繁多，但歸結起來，銷售工作不外乎要解決兩個問題：一是如何把產品鋪到消費者的面前，讓消費者見得到；二是如何把產品鋪進消費者的心中，讓消費者樂於買。在不同時代，企業解決這兩個問題的方式是不同的。第1章觀念：正確認識經銷商關繫
1—1 傳統認識的誤區
新型經銷商是與時俱進的智慧型經銷商，新型經銷商是知己知彼的聰明經銷商，新型經銷商是廠商開拓市場的得力經銷商，新型經銷商是賺錢的優秀經銷商。
——尚豐
廠家→總經銷商→二級批發商→三級批發商→零售店→消費者，這種渠道層級模式可謂是傳統銷售渠道中的經典模式。然而這樣的銷售模式卻存在著先天不足，在許多產品可實現高利潤、價格體繫不透明、市場缺少規則的情況下，銷售網絡中普遍存在的“灰色地帶”使許多經銷商實現了所謂的超常規發展。但廠家卻有“養虎貽患”之感。多層次的銷售網絡不僅瓜分了渠道利潤，而且一些經銷商不規範的操作手段，如競相殺價、跨區銷售等常常造成嚴重的網絡衝突，更重要的是，經銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網絡漂移，可控性差，所以說改革勢在必行。我國企業的銷售網絡進入了化發展的新階段。
渠道體制
傳統的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其強大的輻射能力，為廠家產品占領市場發揮出了巨大的作用。但是，在供過於求、競爭激烈的市場營銷環境下，傳統的渠道存在著許多難以克服的缺點。
廠家難以有效地控制銷售渠道。
多層結構有礙於效率的提高，且臃腫的渠道不利於形成產品的價格競爭優勢。
單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費。
傳統的渠道使得廠家的銷售政策不能得到有效的執行與落實，所以許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了產品的銷售量。
渠道運作
銷售工作千頭萬緒，從銷售網絡開發到經銷商開發，從鋪貨到促銷，內容繁多，但歸結起來，銷售工作不外乎要解決兩個問題：一是如何把產品鋪到消費者的面前，讓消費者見得到；二是如何把產品鋪進消費者的心中，讓消費者樂於買。在不同時代，企業解決這兩個問題的方式是不同的。
2 0世紀9 0年代後期，企業大多還處在銷售通路的，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。但當市場轉為相對飽和的狀態，對企業的要求由“經營”變為“精營”、由“廣耕”變為“深耕”時，這種市場運作方式的弊端表現得越來越明顯，具體表現在以下幾個方面。
企業把產品交給經銷商，由經銷商一級一級地分銷下去，但由於網絡不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經銷商無法將產品分銷到廠家所希望的目標市場，結果廠家產品的廣告在電視上天天與消費者見面，而消費者在零售店頭卻難覓產品蹤影。廠商無法保證消費者在零售店裡見得到、買得到自己的產品。
產品進入零售店後，擺放在什麼位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補貨能否及時等，這些終端工作經銷商往往做不到位，嚴重影響了終端銷售力。
廠家的銷售政策無法得到經銷商的全面執行，其結果是廠家的促銷力度越來越大，而促銷的效果越來越差。
廠家與經銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩定的市場，經銷商無序經營、竄貨、降價傾銷現像屢禁不絕。
廠家調動經銷商積極性的成本越來越高，使得廠家利潤攤薄，削弱了主家的盈利能力。
利害衝突
一般情況下，廠家在選擇經銷商時，經銷商大多會要求廠家提供一些條件，這些條件包括以下幾個方面。
減少資金風險
先賒貨，後付款；
低價格，高返利；
單次要求的提貨量少；
回轉快，賣不完可以退貨；
旺季有充足的貨源保證。
更大的獨家經銷權
希望自己是該區域的獨家代理，並且時間越長越好。
更多的支持
廠家投入更多的人力，幫助拿訂單、做推廣。
更多的推廣費用、廣告、促銷等支持。
更好的服務
產品質量沒問題。
客戶投訴時廠家及時出面處理。
及時送貨、換貨、調貨。
更寬容的態度
旺季時，若因運力不夠導致下線客戶經常斷貨，廠家不要追究。
經銷商若借廠家的產品打開通路，再銷售高利潤的競爭品牌時，廠家不介意。
其他
對經銷商提供更多的培訓輔導。
廠家品牌的知名度要高。
廠家的產品能彌補經銷商當前經營產品線的不足。
與經銷商不同的是，廠家在與經銷商合作時，希望經銷商能滿足以下一些要求。
降低成本
先付款，後發貨。
好整車進貨，以降低廠家的配送成本。
產品銷售和庫存管理較好，盡量別出現退貨。
投入專注
經銷商專心銷售本企業的產品。
市場推廣力度大
經銷商好有成熟的網絡、充足的人力與物力，自行開拓與維護市場。
配合力度大
經銷商好能“完全配合”廠家的市場策略。
不竄貨、不砸價、不抬價。
真正做到全品項銷售，認真執行廠家的促銷方案。
渠道建設
傳統的廠家和經銷商的關繫是“我”和“你”的關繫，即每一個經銷商都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠家的整體利益。
在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關繫變為“我們”的關繫，由“油水”關繫變為“魚水”關繫。廠家與經銷商的一體化經營，實現了廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商成為一個整合體繫，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，終形成雙贏或多贏的局面。
廠家與經銷商合作的形式很多，具體包括以下幾種。
聯合促銷
廠家與經銷商共同進行促銷，例如，合作廣告，經銷商發布廣告，廠家給予一定金額的補貼（從貨款中扣除或憑單據報銷）；陪同銷售，廠家派銷售人員協助經銷商向其下級客戶銷售；提供促銷品，廠家為經銷商提供樣品、POP等。
專門產品
廠家為經銷商提供專門產品，既可以增強銷售網絡凝聚力，也可以減少消費者購買時對價格的比較，例如，廠家對大的零售商專門生產某一產品以及經銷商買斷某一品牌的經營等。
信息共享
廠家與經銷商共享市場調查、競爭形勢、消費者動向等方面的信息。
培訓
廠家為經銷商提供銷售、產品、管理和營銷等方面的培訓活動，以提高經銷商的銷售和管理水平。
在緊密型的伙伴關繫中，廠家與經銷商共同致力於提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關繫（如幫助經銷商制訂銷售計劃），渠道成員責任共擔（如建立零庫存管理體制），積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經銷商的顧問（而不僅是獲取訂單），為經銷商提供高水平的服務。廠家為經銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經銷商與廠家共同進步、共同成長。
總之，營銷環境的變化要求企業的經營必須做出相應調整。目前一些企業進行的銷售渠道的改造正是這種調整的體現，先知先為者無疑將在日後的激烈競爭中握有更大的致勝籌碼。
1—2 新型關繫的定位
經銷商做產品有兩個主要目的，一是賺錢，二是學習成長。企業管理經銷商也一定要從這兩個方面出發來考慮。
——王尚平
既然廠商之間有很多利益衝突，經銷商又常常給廠家帶來負面問題，廠家為什麼還要用經銷商來開拓市場呢？
企業需要經銷商的原因
人手不夠
廠家不可能迅速招聘到並管理好大量的營銷人纔，組建成熟的銷售隊伍。市場上真正的銷售高手很少，即使能招聘到，也未必能管理好。如果盲目擴張，一旦管理失控，後果則不堪設想。
市場不熟悉
對新市場的基礎資料、客戶網絡、市場環境的不熟悉，增加了廠家對直營的恐懼和進行直營的難度。
成本太高
廠家直營會面臨前期市場開拓的巨大市場預賠成本、稅務成本、賬款風險，而經銷商是“坐地虎”，他們擁有廉價的勞動力資源的優勢，開發市場的成本比廠家要低得多。
部分市場廠家無法直營
首先，企業不可能全面直營商場、超市，商場、超市的壓款是銷售額的兩到三倍，大多數企業都不能承受，所以商場、超市渠道的供貨必須由經銷商來完成。第二，企業也不可能完全越過經銷商直接給零銷店送貨。中國地域廣闊，公路運輸成本又高，一個四五百萬人口的城市的零銷店可以達到兩萬多家。依靠廠家自身的力量向這麼多銷售點鋪貨，並維持物流有序、順暢，其難度非常大。
廠家與經銷商的很多根本利益互相矛盾，廠商之間往往會帶給對方不少負面問題，廠家也不是不想直營，隻是目前的實力不夠，纔暫時借用經銷商的力量。
直營是一種趨勢，但隻能循序漸進，而且廠家不可能完全越過經銷商。無論是過去、現在還是將來，廠家都會在一定層面上依托經銷商開拓市場，其發展趨勢表現在以幾個方面。
企業剛剛進入陌生市場，直營成本太高，利用經銷商的力量能確保產品低成本進入市場；
隨著企業實力和對當地市場熟悉程度的提高，多數企業不會受控於大經銷商，而是會逐漸加大廠方人員的投入力度，削弱經銷權實行密集分銷，繼而成立辦事處、分公司，直營市場，增加市場主控權；
廠家對市場隻可能“有限直營”，大多數超市的供貨和千千萬萬零銷店的配送還要靠經銷商來完成。
企業需要經銷商的意義
經銷商是廠家進入陌生市場的入場券
經銷商就像一張入場券，進門之前有用，進門之後往往就會被“撕票”，後就有可能被扔掉。廠家依靠經銷商的力量低成本啟動新市場，隨著產品在當地市場的成長，廠家會逐漸加大在當地的人力投入和市場主控權，也可能會密集分銷增設經銷商，在部分區域則有可能進行直營。
作為廠家，要尋找真正可以幫助企業迅速開拓市場的經銷商，且一旦確定則不宜頻繁更換。另外，在後期市場管理過程中，一定要注意深入市場一線，輔導經銷商進行終端銷售，同時掌握經銷商和當地重點客戶的分銷網絡。那麼怎樣去掌握經銷商的分銷網絡呢？具體有如下五種方法。
執行預售制，掌控終端
一家在經銷商所在城市派駐銷售人員並成立辦事處，協助經銷商拜訪批發和零售客戶，拿訂單並進行市場維護，商品流由廠家完成，經銷商則完成物流和財務流。這樣，廠家可完全掌握終端，經營非常主動。但這種方式成本高，管理難度大。
通過促銷活動掌握終端網絡名單
首先協助經銷商召開當地的訂貨會。然後利用“批發積分獎勵”（給經銷商派發100張登記卡，讓其在這個季度為每個重要客戶建立進貨記錄，每個客戶的進貨在登記卡上都應登記，季末要求經銷商將登記卡收上來交至公司，公司通過登記卡上的記錄則可以了解每～個客戶的銷量，然後公司按事先制定的要求予以獎勵，幫助經銷商激勵分銷客戶以提高他們進貨的積極性）的方式掌握終端網絡名單。這種方式成本低，資料獲取迅速，但失真率較高，而且操作都是以經銷商為主體，廠家得到的僅僅是數據資料，沒有客戶信任度。
建立網絡資料和初步客情
在拜訪經銷商的同時拜訪其分銷客戶，建立大客戶檔案。這樣，與客戶直接見面，一對一溝通，所得到的客戶資料仍然是真實的。但這種方法比較笨拙，進度緩慢，要求業務員必須敬業。
建立封閉通路
封閉通路包括全封閉通路和半封閉通路兩種。全封閉通路指經銷商、批發商都需要跟廠家簽約，分為一級經銷商、二級經銷商和分銷商。當所有客戶都成為廠家的簽約客戶時，當然也就控制了其分銷網絡；半封閉通路指建立分銷商，當經銷商所轄區域出現空白時，廠家可以借機設立分銷商，從經銷商處以廠家的名義進貨（經銷商獲取返利），幫助經銷商做市場。對於分銷商的選擇和管理，廠家可以比較多地參與其中，必要時則可用分銷商取代經銷商。
這樣，一旦建立了封閉通路，整個上遊網絡就被廠家所掌控，砸價竄貨現像就會減少。如果產品本身銷售不力、利潤不高，全封閉通路就沒有任何凝聚力。在半封閉通路中，設立分銷商是個不錯的方法，但是，在分銷商建立期間通常會遇到兩層阻力：一是經銷商感覺到“死期”將近而不願配合；二是分銷商會覺得這個角色有點像中問站而不願屈就。
幫經銷商建立計算機管理繫統
有實力的廠家會幫經銷商建立計算機管理繫統並與廠家聯網，從而在幫助經銷商提升管理水平的同時，將經銷商的財務資料、儲運資料、客戶資料、銷售動態等全部抓在手中。這樣，經銷商幾乎完全被廠家“收編”了。但此方法隻適合於規模較大的企業，可口可樂推行這種做法，四五年後纔初見成效，因為投入很大，一般的中小企業沒有辦法實行。
經銷商是廠家的銷售經理
廠家選擇經銷商主要是為了利用後者成熟的網絡，並將經銷商的網絡納入廠家的銷售網絡之中，但銷售工作是由經銷商的資源來實現的，經銷商纔是當地真正的銷售經理。所以，業務人員在拜訪經銷商時，要身先士卒做實事，目的在於用實際行動鼓勵經銷商，引導經銷商積極地開拓市場。同時不但要帶一雙腿，還要帶上一張嘴。業務人員的作用不是親力親為幫經銷商賣貨，而是通過說服、溝通、培訓去引導這個“銷售經理”（經銷商）更積極、主動地動用其各種資源（經銷商的人、車、物、錢、網絡）去銷售公司的產品。
經銷商是廠家的商業合作伙伴
經銷商與廠家在很多根本利益上是不一致的，他們之間是商業合作伙伴。在廠商利益一致時，廠家業務代表對經銷商應大力支持，盡可能減少因廠家違規操作給經銷商帶來的負面影響（如送貨不及時、暴倉、斷貨等），幫助經銷商創造效益；在廠商利益發生衝突（經銷商的各種惡意操作）時，則要堅持原則，維護廠方的利益（如追收貨款、制止經銷商砸價，調換不合格經銷商等）。
……

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