了得網管理_銷售管理的關鍵控制點

編輯推薦

一本“簡單”的書之所以能輕松閱讀，則是因為它擁有“獨特的靈魂”、“清晰的脈絡”以及“強健的肌肉”。所謂“獨特的靈魂”是指書中所蘊含的思想和思維一定是獨特的、原創的、與眾不同的，這體現出作者蔡利華多年的實踐修煉和感悟沉澱。在《銷售管理的關鍵控制點》這本書中，“化繁為簡”這一思想貫穿始終，作者針對銷售管理八個重要控制點所提出的方法和解決方案都力求簡而有效。除此之外，這本書的各個篇章處處體現出作者原創且獨特的銷售管理思想。

內容簡介

很多人認為銷售管理在於經驗積累，但其實並非如此。銷售管理更多的是在於把握關鍵控制點。《銷售管理的關鍵控制點》的特點如下：一：本書講解的銷售管理，並非限於其他書籍所常見的銷售團隊的管理，而是囊括了銷售團隊組建及發展，銷售區域設置和團隊部署，銷售團隊激勵和監管，銷售目標計劃和流程設計，銷售平臺打造和客戶布局等多角度全方位的銷售管理。
二：本書的內容治理於工具化，表格化合實戰化，幫助銷售管理者梳理完成的銷售管理架構和流程，並配套操作性極強的表格和表單。
三：《銷售管理的關鍵控制點》中的內容，經過作者蔡利華為諸多著名企業的銷售管理層培訓，得到了實踐的檢驗和廣泛的認可。

作者簡介

蔡利華又名蔡致遠，職業培訓顧問，咨詢師。畢業於復旦大學管理學院，擁有將近15年全球著名500強制造企業以及世界*咨詢公司客戶服務與管理經驗，並作為十多位世界*培訓專家中國大陸地區的指定合作伙伴，受邀成為這些專家品牌課程中文版的研發者，參與研發的課程包括美國客戶服務版權課程《精妙的客戶服務》中文版，世界銷售泰鬥傑克·威爾納7大秘訣繫列課程中文版，美國銷售思維大師伊斯雷爾銷售思維繫列課程中文版，等等。

第一章 銷售區域市場預測和目標規劃 導言 成功銷方程式 第一節 銷售區域市場分析三維圖 第二節 銷售目標的雙向預設和五軌分解 第三節 銷售目標的輔導與落地第二章 銷售管理的對內協作和對外布局 導言 銷售管理者的內外大局觀 第一節 銷售區域管理內部協作六大接口 第二節 銷售管理縱向銜接兩大紐帶 第三節 銷售管理後援支持一大平臺 第四節 區域市場客戶布局三項分類管理第三章 銷售人纔精準招募與持續輸送 導言 銷售人員聘用的重要價值 第一節 銷售人纔篩選甄別五大指標 第二節 銷售人纔三大顯性甄別指標 第三節 銷售人纔兩大隱性甄別指標 第四節 銷售人員招聘篩選的四性原則第四章 銷售區域優化設置與團隊部署 導言 銷售區域設置和團隊部署五大任務 第一節 銷售劃分五大方式 第二節 銷售區域規模設定兩大方法 第三節 兩類風格銷售人員的精準部署 第四節 銷售人員效能管理 第五節 銷售團隊結構優化第五章 銷售人纔分階培養與加速鍛造 導言 銷售人纔培養的兩大陷阱 第一節 銷售人員加速成長四階梯 第二節 啟蒙化階段之入職塑模 第三節 標準化階段之專項訓練 第四節 共性化階段之集訓輪訓 第五節 個性化階段之協同拜訪第六章 銷售團隊內驅激勵與杠杆激勵 導言 銷售人員的內驅式激勵 第一節 銷售人員士氣變化的六個區間 第二節 銷售團隊內驅式激勵的四大標尺 第三節 銷售團隊內驅式激勵的七個杠杆第七章 銷售執行力塑造與行動提升 導言 銷售團隊執行力塑造三大工具 第一節 銷售執行之標準化流程 第二節 銷售執行之預警式鐵律 第三節 銷售執行之機動化督查第八章 銷售人員績效監控與績效干預 導言 全面審視銷售人員的績效表現 第一節 銷售人員績效計分卡 第二節 銷售人員績效干預與評估 第三節 銷售人員績效干預面談PAC法

在線試讀

銷售管理者往往把自己僅僅定位成“帶隊伍”的角色，即通過自上而下的激勵、監督、輔導和指揮驅動所管轄的銷售人員南征北戰，攻城撥寨。
誠然通過“向下管理”驅動銷售團隊開拓市場與開發客戶的確是銷售管理者最為重要的職能，但銷售人員的業績表現同樣取決於銷售管理者是否提供了良好的協作後援平臺和合理的市場及客戶布局。對銷售管理者而言，除了“向下管理”之外，也需要承擔對內對外兩大“橫向管理”，其一是對內建立有力支援銷售一線作戰的協作後援機制；其二是對外建立能有效引導銷售人員努力方向的合理客戶布局(如圖2-1 所示)。
一、對內協作銷售管理者建立內部協作後援機制具體體現在三個方面，這三個方面可以用6、2、1三個數字來分別概述，即六大接口，兩大紐帶及一大後援平臺。
1.跨部門協作的六大接口有位銷售老總在一次全國性銷售管理論壇上發表的觀點獲得場下陣陣掌聲，他的觀點如同一副對聯：銷售部不是全公司，全公司都是銷售部。
這位老總的話外之音就是銷售團隊是企業銷售業績的創造者和承擔者，但反過來銷售業績的創造和實現並非僅僅依賴銷售部門，更需要依靠其他部門對銷售部門的協助和對一線銷售的支持。對於銷售管理者而言，必須幫助銷售團隊打造與內部其他部門無縫銜接的六大接口，即具體是指生產接口，物流接口，財務接口，市場接口，客服接口及人事接口。
2.縱向銜接兩大紐帶銷售管理者與一線銷售人員之間的銜接協作，為確保政令通暢和執行到位，不能僅僅依賴於“就事論事”的個人關繫式溝通，而需要建立上下通暢的正式銜接協作紐帶。銷售管理者必須打造的第一個上下銜接紐帶就是清晰明確可執行的銷售政策，因為這是銷售人員有效執行的必要基礎。
銷售管理者必須打造的第二個上下銜接紐帶就是正式有效暢通的溝通管道，因為這是銷售團隊上下之間建立工作默契的基本保障。
3.後援支持一大平臺銷售人員在市場第一線的個人努力，僅僅是銷售管理者贏得整個銷售戰役的手段和途徑之一而已。銷售管理者需要為一線銷售人員打造一個後援支持平臺，這一平臺將調動多種攻關手段，整合各項資源，設計組合策略，以在需要的時候介入銷售流程，協助銷售人員攻堅克難，掃平障礙。
二、對外布局銷售管理者規劃合理的客戶布局，不僅有利於銷售人員時間和資源分配最優化以及優質客戶價值最大化，更有利於整個銷售團隊集中優勢占據最具潛力的細分市場。在客戶布局和客戶分類管理方面，銷售管理者需要幫助銷售人員把握以下三個“抓手”： 1.客戶標簽管理銷售管理者將最需要銷售人員關注和留心的三種客戶貼上標簽進行針對性管理，這三種需要貼上標簽的客戶分別是能影響和帶動周邊客戶起到榜樣示範作用的“標杆客戶”，銷售進程陷入僵局一時難以突破的“釘子型客戶”，以及存在流失危險和合作量萎縮可能的“ 危險客戶”。銷售管理者往往把自己僅僅定位成“帶隊伍”的角色，即通過自上而下的激勵、監督、輔導和指揮驅動所管轄的銷售人員南征北戰，攻城撥寨。
誠然通過“向下管理”驅動銷售團隊開拓市場與開發客戶的確是銷售管理者最為重要的職能，但銷售人員的業績表現同樣取決於銷售管理者是否提供了良好的協作後援平臺和合理的市場及客戶布局。對銷售管理者而言，除了“向下管理”之外，也需要承擔對內對外兩大“橫向管理”，其一是對內建立有力支援銷售一線作戰的協作後援機制；其二是對外建立能有效引導銷售人員努力方向的合理客戶布局(如圖2-1 所示)。
一、對內協作銷售管理者建立內部協作後援機制具體體現在三個方面，這三個方面可以用6、2、1三個數字來分別概述，即六大接口，兩大紐帶及一大後援平臺。
1.跨部門協作的六大接口有位銷售老總在一次全國性銷售管理論壇上發表的觀點獲得場下陣陣掌聲，他的觀點如同一副對聯：銷售部不是全公司，全公司都是銷售部。
這位老總的話外之音就是銷售團隊是企業銷售業績的創造者和承擔者，但反過來銷售業績的創造和實現並非僅僅依賴銷售部門，更需要依靠其他部門對銷售部門的協助和對一線銷售的支持。對於銷售管理者而言，必須幫助銷售團隊打造與內部其他部門無縫銜接的六大接口，即具體是指生產接口，物流接口，財務接口，市場接口，客服接口及人事接口。
2.縱向銜接兩大紐帶銷售管理者與一線銷售人員之間的銜接協作，為確保政令通暢和執行到位，不能僅僅依賴於“就事論事”的個人關繫式溝通，而需要建立上下通暢的正式銜接協作紐帶。銷售管理者必須打造的第一個上下銜接紐帶就是清晰明確可執行的銷售政策，因為這是銷售人員有效執行的必要基礎。
銷售管理者必須打造的第二個上下銜接紐帶就是正式有效暢通的溝通管道，因為這是銷售團隊上下之間建立工作默契的基本保障。
3.後援支持一大平臺銷售人員在市場第一線的個人努力，僅僅是銷售管理者贏得整個銷售戰役的手段和途徑之一而已。銷售管理者需要為一線銷售人員打造一個後援支持平臺，這一平臺將調動多種攻關手段，整合各項資源，設計組合策略，以在需要的時候介入銷售流程，協助銷售人員攻堅克難，掃平障礙。
二、對外布局銷售管理者規劃合理的客戶布局，不僅有利於銷售人員時間和資源分配最優化以及優質客戶價值最大化，更有利於整個銷售團隊集中優勢占據最具潛力的細分市場。在客戶布局和客戶分類管理方面，銷售管理者需要幫助銷售人員把握以下三個“抓手”： 1.客戶標簽管理銷售管理者將最需要銷售人員關注和留心的三種客戶貼上標簽進行針對性管理，這三種需要貼上標簽的客戶分別是能影響和帶動周邊客戶起到榜樣示範作用的“標杆客戶”，銷售進程陷入僵局一時難以突破的“釘子型客戶”，以及存在流失危險和合作量萎縮可能的“ 危險客戶”。
2.客戶價值管理根據現有業績貢獻和未來業績增長潛力兩個坐標軸，把銷售區域內的客戶根據價值評估分成四類，針對不同價值類型客戶采用不同的銷售戰略和策略。對於“低現有價值——低潛力價值型”客戶采取維持策略，對於 “低現有價值——高潛力價值型”客戶采取深挖策略，對於“高現有價值 ——低潛力價值型”客戶采取穩定策略，而對於“高現有價值——高潛力價值型”客戶則采取發展策略。
3.客戶信用管理為提前應對來自客戶的信用危機，更有效地進行應收款管理，銷售管理者需要對客戶進行信用分級，一般可分為ABC三個信用等級。銷售管理者為不同信用等級的客戶匹配不同的信用額度和信用期限，並階段性地進行信用額度的上浮或下調。同時，銷售管理者需要為團隊建立標準化的信用危機處理流程和催款步驟，以便銷售人員統一執行和規範遵守。
……P24-26

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