章 零售新物種

一、零售新物種

二、效率革命

三素重組

四、爆品思維

五、新零售爆品打造圖譜

新零售爆品思維：關於零售新物種

第二章 小品類市場占位

一、零售因小而美

二、引爆小品類市場

三、極致差異化

四、做減法，更聚焦

五、滿足個性化需求

新零售爆品思維：小品類市場占位

第三章 痛點思維

一、商家思維VS用戶思維

二、找準“痛點”，纔能推出“爆品”

三、挖掘客戶需求，為用戶畫像

四、利用小數據，挖掘客戶痛點

五、找準行業“痛點”，提煉產品“賣點”

六、讓用戶變痛為爽

七、不要把梳子賣給和尚

新零售爆品思維：關於痛點思維

第四章 爆品的本質是產品主義

一、“產品主義”的崛起

二、消費者為何隻忠誠於價格

三、小而美商品定位的兩種模式

四、同款同價的全新的O2O商業模式

五、商品拜物教時代，匠人匠心做爆品

新零售爆品思維：爆品的本質是產品主義

第五章 “喪心病狂”的用戶體驗

一、“購買驅動”到“體驗驅動”的演進

二、更智能、更新奇、更好玩的消費場景

三、線上提供方便，線下提供體驗

四、不可或缺的線下體驗

五、零售越來越以服務為導向

六、學習日本零售業的暖心服務

新零售爆品思維：提供極致的用戶體驗

第六章 爆點=引爆口碑

一、足夠專業纔能推出爆品

二、爆品終極考量標準：讓用戶尖叫

三、商業話語權更迭下的口碑傳播

四、口碑營銷：讓顧客口碑相傳

五、少玩套路，纔能形成正面口碑

新零售爆品思維：爆點＝引爆口碑

第七章 搶占流量入口

一、流量、連接、裂變

二、流量入口演變

三、知識自媒體電商：自帶流量的零售新物種

四、自媒體的社群打造策略

五、打造粉絲社群

六、新零售的大IP時代

七、IP電商：打通內容和商業間的壁壘

新零售爆品思維：搶占流量入口

第八章 精準營銷：從“小而美”到“小而精準”

一、小眾消費的蘇醒

二、會員數據管理

三、對粉絲社群的精準觸達

四、爆品推廣：線上線下全域出擊

五、重視用戶消費反饋

六、強化顧客關繫管理

七、跨界營銷，全方位包圍目標用戶群

八、微時代做好微營銷

新零售爆品思維：關於精準營銷

第九章 新零售的前臺繫統與後臺繫統

一、新零售看不見的繫統

二、整合供應鏈

三、實施內部精細化管理

四、員工行為的重塑

五、小而美商家的自媒體傳播思維

六、打造互聯網智慧零售門店

七、利用黑科技提升門店體驗

新零售爆品思維：前臺繫統與後臺繫統

第十章 新零售的爆品路徑

一、線上線下趨於融合

二、自我升維：爆品進化路徑

新零售爆品思維：爆品進化路徑

附錄 本書聯合發起人名單

小而美，得客戶，得天下

在沒有正式閱讀這本書之前，無論傳統零售業，還是新時代新商業，任何一個企業的產品經理在產品出品之前，都想著要“爆”。

這些年來，我們看到有很多同類產品明明差別不大，但就是有的產品火了，有的產品卻無人問津。這是為什麼呢?

從軟件行業到互聯網行業，從線上到線下，很多的產品經理都在拼命地嘗試應該做什麼樣的產品，來滿足這個時代的需求，以獲得市場的青睞。對於這個問題，我很開心能有機會在這裡跟大家一起探討。

我還記得那是4年前的一個傍晚，我和公司兩個同事在去杭州出差的路上，準備找一家餐廳就餐，走著走著，發現有一家小餐館門口排起了一字長龍。這家店從外觀上看跟以往我所見過的大排檔沒什麼不同，我很好奇，於是問路人這家店為什麼這麼火？路人回答說：“這家小店在這一帶很有名，總是有人排隊。其實也沒啥，就一道招牌菜，做得非常地道，而且價格很實惠。”

聽到這裡我突然有所觸動：到餐廳喫飯，口味是一種極其主觀的感受，而消費者也有自己的選擇，更重要的是在既沒有服務生，也沒有豪華裝修的情況下，就是一家看起來十分普通的路邊小店，生意卻異常火爆，這到底是為什麼呢？

我們一行3人，從點單開始足足等了這道招牌菜40多分鐘，當然這道菜也是市面上很常見的——魚！，我們3個人喫了差不多200條。哇，真的是太好喫了！到如今都還記得喫魚的那一刻。那時我纔明白為什麼會有這麼多人都願意排隊來這家店。

在這個信息時代，那些無法脫穎而出的產品，很多並不是產品本身不好，而是因為做得還不夠極致！

我想如果我們每個企業都像這家小餐館那樣，有一道招牌好菜，讓客戶都喜歡喫，讓客戶都願意到門口來排隊，喫完了還願意再來，更重要的是讓客戶願意廣而告之，幫你做免費的廣告宣傳：告訴朋友這家非來不可，那麼企業還愁沒有發展前景嗎？

在本書裡，舉了很多打造爆品和打造新零售的案例，其實講的就是這個“招牌菜喫遍天”的故事。在很多時候,如果你比競爭對手再多一些極致，在後市場競爭的結果中，你就可以甩開他們很多。

拿出好的產品，定出的價格。產品性能要不打，竭盡所能做到好。定價的標準絕不是比別人更低，而是根本不考慮任何競爭對手，先預測自己能做到的銷量，再核算成本。說到底，就是不給自己留後路！

一家企業應胸懷天下，時刻想著為這個社會創造優質的產品，為繁榮社會經濟貢獻一分力量；為客戶創造的價值，為客戶創造更高品質的生活。如此，企業的價值纔可得以實現，企業的業績纔能快速爆破，從而實現多贏的局面！

客戶的需求是多樣性的，市場的變化也是多樣性的，一個願意改變自己的企業纔會有希望，一個願意顛覆自己商業模式的企業纔會有未來。而這本書，能給您更多一些關於新零售的認知。

“自殺重生，他殺淘汰。”張瑞敏曾這樣說。我從2012年創業至今，也是在不斷顛覆自己的固有思維，顛覆原有的商業模式，更重要的是站在客戶的思維角度，心懷對客戶的敬畏，對產品進行打磨！這是一個變革的時代，變革就會有希望，就會有生機！

是的，在當今的互聯網時代，要想成功，必須要做出小而美的爆品，有引爆市場的產品和策略。一壺水你哪怕燒到99°C，也沒啥用。唯有沸騰之後，纔有質的飛躍。

所謂“小而美新零售爆品法則”，就是找準客戶的需求點，直接切入，做出足夠好的產品，集中所有的精力和資源，在這一款產品上做突破。這也就是我們講的單點突破，互聯網產品核心的打法就是單點突破，當然，當下流行的產品打法也都是單點突破！

其實，曾經多次，我在全國各地與企業家在論壇上討論時也好，或單獨做講座時也好，還是私下我與企業家們一起頭腦風暴時也罷，我現在講得更多的是：能否持續地做出讓客戶尖叫的產品？隻要客戶還在對我們的產品保持尖叫、保持興奮，我相信銷售數字、產品利潤都會水到渠成。

我常說這兩句話：“一個人的尊嚴從喫飽肚子開始！”“一家企業的尊嚴從收到現金開始！”今天，新零售收現金是“以用戶為中心”，就是說：“別想別的，先把產品做好!”做成大家都想要的小而美的產品，新零售法則更是如此。

新零售新場景馬上也將帶來新的革命，用小而美打造的新零售爆品時代就在眼前。縱觀古今，成就大業者皆“得人心者得天下”，在新的時代，我想說“得客戶心者得天下”！

第二章 小品類市場占位

四、做減法，更聚焦

小，意味著更容易聚焦，針對小品類市場做減法，集中所有資源於一個突破點，更容易引爆市場。

小而美零售，通常滿足如下特征——

◆業務簡單。不做很復雜的業務，也不可能覆蓋很多業務，這叫簡單之美。

◆輕模式。不需要重資產，不會有線性的人力膨脹，不會有太大的風險，帶有強烈的時代感。

◆工作快樂。拒絕“苦逼”的生活方式，也不可能是過勞死的節奏。

小而美零售，要懂得做減法，適當為產品、服務瘦身，提供精準產品，服務精準於顧客，少做無用功。

1．精簡產品

你有沒有這樣的經歷？去餐廳就餐的時候，面對一本厚厚的菜單，看著動輒上百道甚至更多的菜品，頓時變得頭大，會陷入一種選擇性障礙。

翻來覆去看好久，還是不知道喫什麼！

用互聯網思維打造的餐飲品牌“雕爺牛腩”，深知用餐顧客的這一痛點——面對菜單時的選擇性障礙。

針對顧客的這個痛點，“雕爺牛腩”在菜品上做了減法戰略。

“雕爺牛腩”借鋻了那些的西餐廳，比如法式餐廳、意式餐廳的做法，在菜單設置上追求極簡。所有主菜加上甜品纔不過二三十道，主菜隻有12道，每一道菜都是精挑細選、精心設置、巧妙構思、恰到好處。為了不讓食客感覺膩煩，這些菜品會定期進行更新。

簡潔的菜單設定，大大減少了顧客的糾結時間、選擇時間，使之能更好地愉快就餐。

對餐廳而言，簡單的菜品供應便是善莫大焉。

，較少的菜品，意味著較少的原材料，大大提升了原料采購和管理的效率。由於原材料“品種少量大”，也使得餐廳有了較強的議價權，能夠有效降低采購成本。

第二，較少的菜品，後廚在制作時效率也會更高，更加輕車熟路，保持口感的一致，快速上菜，減少顧客等餐的時間，有助於優化用餐體驗，提升顧客滿意度。

第三，大大減少顧客選擇性障礙，減少選擇時的糾結心理，提升消費體驗。

2．簡化服務

英國美食評論家Barry Verber 訪問過上千名消費者，其中有49%的人表示討厭過度服務的服務員。

關於過度服務，對於以服務為導向的實體業態而言，就要適當去做減法了。

1995年的某一天，小西國義在一家理發店排了很久的隊，終於輪到他，可期待已久的理發並沒有馬上開始，店裡小工給他遞上一條條的熱毛巾，沒完沒了地進行按摩，按摩的同時還進行令人生厭的推銷。

後，小西國義付出了的費用，浪費了大量時間，得到了很多自己不想要的服務，而他的主要目的無非是想把頭發剪短一些。

傳統理發店所提供的這種冗長煩瑣的“殷勤”服務，讓他感覺到很痛苦。

他想如果有這樣的單剪發發廊：位置方便、剪發隻需10分鐘、收費10，會有人感興趣嗎？

帶著這個問題，小西國義做了一次市場調查，認同他想法的人竟然高達43%。於是，QB House理發店誕生了，在這家理發店，小西國義將理發環節精簡到了極致（見圖2-8）。

，極簡服務。店裡隻提供剪發和基本造型服務，而不提供洗發和吹發、剃須等服務。

第二，拒絕推銷。不在店裡推銷任何美發產品。

第三，極簡空間。為了充分利用空間，減少店鋪面積，節約房租開支，QB House專門開發了一款剪發組合櫃。櫃子正面是操作臺和放置剪發用具的隔斷，各種物件都有自己的卡槽，整潔干淨。櫃子背面則用來放置客人的衣物。每個櫃子就是一個美發師的工位，再配以尺碼明顯小於傳統理發店的椅子。

第四，自動提醒。在店面等位處，設置一組由紅黃綠三種顏色組成的信號燈，用來提醒店內的繁忙程度和等待時間。綠色表示無須等待，黃色表示需要等候5～10分鐘，紅色表示需要等候15分鐘以上，客人可根據自己的預計等候時間來選擇是否等待。

第五，價格低廉。客單價在10左右。

第六，極度衛生。在衛生上，QB House沒有追求極簡，有著嚴格的衛生標準，給客人使用一次性圍巾，所有非一次性用具包括理發師的手都要嚴格做到“一客一消毒”。

第七，自助付款。為了提高效率，店內沒有收銀員，顧客自己刷卡付費然後叫號服務，避免了收銀找零的麻煩。

如今，QB House已經成為日本成功的連鎖理發店，自從1996年開設家店面之後，QB House在十幾年間已經在日本、中國香港、中國臺灣、新加坡、馬來西亞等地開設了近550家分店，平均每月顧客超過125萬人次。創立不久，就實現了年收入4(約2人民幣)。

大道至簡。有時真正難的不是做復雜，而是做得更簡單；不是做加法，而是做減法。

話說回來，對服務做減法，不是簡單的一減了之，而是要根據消費者的實際需求出發，比如有些人就喜歡被一群人圍著“過度服務”，那麼再一味去做減法，就會過猶不及。總之，做減法的目的是為了提高消費者滿意度，改善消費體驗，切不可矯枉過正。

……