章·全球零售業的數字化變革 
節·零售數字化的三輪浪潮 4
第二節·國外先行者探索“人”的數字化 9
第三節·移動互聯時代中國的彎道超車 15

第二章·超級連接：智慧零售的C2B戰略 
節·騰訊生態是超級連接器24 
第二節·C2B式的“超級連接”戰略 49

第三章·數字化用戶：讓線下的生意清晰可見 
節·線下客流數字化的瓶頸與進化 70
第二節·技術和工具的發展與演進 76
第三節·“移動支付與小程序”助力“從貨到人”的數字化轉型 82
第四節·技術創新帶來 “數字化用戶”積累的多樣化實踐88

第四章·數字化觸達：構建.com2.0私域新業態 
節·私域業態不斷走向成熟 112
第二節·小程序官方商城：連接全觸點的“私域中樞” 121
第三節·官方導購：“場”的私域化延伸和觸達 143
第四節·超級社群：私域用戶的自有陣地 165

第五章·數字化運營：零售全鏈路的數字化管理 
節·圍繞“人的數字化”重構經營策略188
第二節·生鮮及商超領域應用舉例 192
第三節·購物中心領域應用舉例 202
第四節·鞋服美妝領域應用舉例 208

第六章·零售數字化是 CEO 工程 
節·實踐智慧零售的“三通”工程 226
第二節·自上而下的組織決心 243
第三節·從數字化到智能化248

超級連接開啟智慧零售時代
騰訊董事會主席兼首席執行官馬化騰
在此次應對新冠疫情過程中，以智慧零售為代表的“數字化戰疫”，通過小程序、購物群、直播電商、生鮮到家服務等新的零售消費形態，幫助我們實現了“隔而不離”的社會協作，保障了正常的生活秩序，支持了精準有序地復工復產，逐漸成長為中國抗擊疫情、實現“六穩”與“六保”的一支“硬核”力量。
過去幾年，幫助企業實現線上線下一體化、自主經營的智慧零售，常會被認為是“錦上添花的可選項”，但是今天，它已經成為零售消費行業“不可或缺的必答題”。中國傳統零售企業對數字化轉型的需求正在與日俱增。盡管訴求多樣，但大家的主要痛點可以歸攏為：一是與顧客溝通局限在門店內，手段單一，場景單一，用戶體驗不連續，店家也無法感知和滿足用需求；二是在傳統渠道遭遇流量瓶頸的環境下，如何實現有忠誠度、有黏性的客流增長，是傳統零售業的卡脖子問題、老大難問題；三是在傳統管理模式下，不同渠道和業態之間的數據不融通，零售企業內部運營機制被切成一個個片段，無法直接聯通，往往憑經驗感覺而非數據做出經營決策，造成整體的低效率。
《超級連接》一書是近三年來騰訊智慧零售團隊與零售商、品牌商、服務商等業界伙伴的實戰經驗總結。他們嘗試探索一個基於“連接”的商業操作繫統，助力傳統零售企業應對這些挑戰。針對場景單一的局限，他們提出“數字化用戶”，借助移動支付、掃碼購以及其他基於人工智能的應用，實現客流數字化，讓消費者從到店到離店的行動軌跡有跡可循，並沉澱為“雲用戶”，將實體門店轉化為與消費者實時互動的“物理App”，突破時間和空間的限制，持續與用戶產生連接，現實“‘人’在哪裡，‘場’就在哪裡”；針對流量困境，他們提出“.com2.0”私域業態，通過小程序官方商城、官方導購和超級社群三類典型的私域業態，組建基於微信生態的、線上線下一體化的、掌握在零售企業手中的自有流量，實現以連接驅動增長；針對信息割裂的問題，幫助企業實現數據資產的融通，並結合騰訊數據，從用戶分層、商圈評級，到數據選址、精準營銷等方面進行大數據分析，實現零售全鏈路的數字化管理，從傳統的拍腦袋、憑經驗，逐漸過渡到數據驅動的科學決策。
長期以來，中國傳統零售行業市場碎片化嚴重，企業規模較小，技術積累薄弱，數字化程度不高。這些弱點在此次疫情中進一步暴露出來。相比之下，高效率、私域化、有溫度的智慧零售模式，讓實體門店展現出對抗外部衝擊的強大韌性。目前線上消費已成為帶動零售業整體恢復增長的火車頭。微信、美團、支付寶等近期幫助多地完成小額消費券的高頻精準發放，幫助餐飲零售實體門店實現了快速復蘇。
自2018年戰略升級以來，騰訊希望通過“扎根消費互聯網，擁抱產業互聯網”，逐漸成為各行各業轉型升級的“數字化助手”。零售消費行業數字化轉型的實踐與探索，對交通、金融、醫療、教育等各大產業也有重要的借鋻意義。我們發現，各行各業進行數字化轉型升級的過程是循序漸進的：步通常是從單體設備或單一環節的數字化開始，逐步實現整個場景中所有的設備和環節的數字化；第二步是把完成數字化的單一場景、單一業態逐步打通、連接起來，形成貫穿價值創造全過程的數字化鏈路，數據要素在零售企業與上遊的制造部門間共享流動，跨企業、跨平臺協同提升產業鏈條的整體運營效率；第三步是基於數據要素不斷迭代的人工智能算法得到普遍應用，實現從原材料采購、產品設計、制造、庫存管理、營銷等場景的全面智能化，從而帶來創新業態、產業升級。這“三步走”並不一定依次而行，常常會出現“並行”，在不同的行業領域有不同的表現形式，但實質相似。
連接是社會經濟發展的基礎。我們相信，以5G（第五代移動通信技術）、人工智能、數據中心等為代表的新基建，將有助於打通C2B（CustomertoBusiness，消費者到企業），實現從消費服務到生產制造的智慧連接，促進從智慧零售到智能制造的生態協同。特別是當下，這對於構建完善的內需體繫、打通國內大循環、實現國內國際雙循環互相促進，無疑具有極其重要的現實意義。
智慧零售是發展產業互聯網不可或缺的關鍵環節，它將加速推動數據這一新興生產要素，投入對傳統產業的全方位、全角度、全鏈條的改造。目前，“超級連接”開啟的智慧零售時代纔剛剛拉開序幕，仍有很多未知和可能性有待探索。在探索過程中，大家通過數據要素為用戶帶來更多便利的同時，特別需要防範數據安全和隱私洩露的風險，確立適度合理的數據使用準則，將科技向善落到實處。這是騰訊對自身的要求，也是數字經濟發展過程中需要堅守的底線。
零售消費行業的數字化轉型是一個巨大的藍海和繫統工程，絕非僅憑一兩家企業之力就能實現。它需要零售商、品牌商、供應鏈、商業地產商、互聯網科技企業和大量專業服務機構等一起努力。騰訊將與各方緊密合作，共同推動這一數字化進程。希望《超級連接》能夠促成業界更多的分享與合作，也希望騰訊智慧零售團隊能夠不斷進取，持續為業界輸出新的“智慧”經驗和實戰案例。

C2B式的“超級連接”戰略
2017年12月，中國零售業並不冷清。騰訊以投資的形式牽手永輝，在商超領域落下一子。緊接著不到3個月，騰訊先後投資家樂福、萬達商業、海瀾之家和步步高，出手之緊密、投資規模之巨大，在零售業以往並不多見。
業界首先頗感意外。騰訊何以一改低調作風，高調入場零售業？是要親自下場操盤，入局零售業，還是要再打造一個“盒馬鮮生”？種種猜測莫衷一是。
其實馬化騰在2017年底騰訊全球合作伙伴大會開幕前的《給合作伙伴的公開信》中，就談到了騰訊入局零售的動機：“騰訊即將以‘去中心化’的方式以及全方位的平臺能力，為廣大商家提供一個更為包容、創新和具有可持續性的智慧零售解決方案，持續地賦能廣大品牌商、線下零售平臺以及商業地產等相關機構。”在2018年4月“互聯網 ”數字經濟峰會上，他再次闡明騰訊要成為各行各業的數字化助手，扮演連接器、工具箱和生態共建者的角色。
這意味著騰訊不是要自己下場，打造企鵝版的“盒馬鮮生”，也不是要換血式地重新改造被投企業，而是基於對零售行業數字化升級的挑戰和潛力的預判，立足發揮C2B連接優勢的決心，以包容開放的態度，幫助零售商實現數字化升級或轉型。
這種包容開放的態度和布局，從騰訊入股零售企業所占股比，就可以看出端倪。除在永輝雲創占15%股權外，1騰訊投資的零售企業占股都在5%左右。這與亞馬遜收購全食超市100%股權，阿裡巴巴控股大潤發有著本質差異。以小比例投資方式保持被投企業的主體性，雙方的合作主要圍繞業務展開，這符合騰訊隻做數字化助手，而非行業顛覆者的定位。
但是，騰訊到底該如何賦能，又能夠帶給行業何種價值？不論是零售行業還是互聯網行業都期待與困惑並存。發力零售行業之初，騰訊甚至都沒有負責零售業務的主要部門。
所有疑惑在2018年年初，伴隨騰訊智慧零售戰略合作部的成立逐步解開。以此為標志，騰訊正式“下場”，開始了對合作企業的“貼身服務”，去理解企業的需求和零售生意的每個環節如何運轉，再從合作伙伴的角度推動騰訊各個產品線的配合，共同探索智慧零售轉型升級的方法論。
於騰訊內部而言，這意味著跨部門的資源調動與協作；於服務的零售商而言，這是調動企業完成繫統性轉型的“CEO工程”。智慧零售戰略合作部要摸索出能為零售商創造實際價值的方法論，降低零售商與騰訊溝通和合作的門檻，實現極度便利的觸達、轉化和交易。
永輝超市以小程序商城為先導，是早試水智慧零售合作的零售企業之一。騰訊團隊駐場永輝，與之並肩戰鬥，在運營、產品、開發、商務、市場等方面給予定制化貼身指導。雙方一次又一次地對小程序進行打磨和迭代，研究其各種新功能和玩法；一起實踐如何高效運營微信社群，提升轉化；運用數據化分析為衛星倉選址，在門店普及掃碼購；一起進行消費者調研，分析人群畫像，打通多方數據來指導運營決策……凡此種種，不勝枚舉。雙方結下了深厚的友誼，也摸索出具有騰訊和永輝特色的增長方法論。
隨後，沃爾瑪、步步高、優衣庫、海瀾之家、綾致集團、百麗、絲芙蘭、屈臣氏、M.A.C等，紛紛與騰訊開展合作，甚至對新渠道向來謹慎的一些奢侈品品牌，都開始嘗試與騰訊合作。騰訊與零售商、品牌商一起，探索如何滿足消費者全時全域的需求；如何限度調動一線員工的轉型積極性；如何突破門店的時空限制，在微信生態中建立新的接觸場景；如何提高門店的數字化程度，創造線上線下融合的新消費體驗……這些不斷湧現的新靈感、新嘗試，在零售數字化轉型的大江大河中持續奔騰前行。
行業要實現數字化轉型，工具是的基礎設施，但更為核心的是“言傳身教”“授人以漁”，讓工具和方法論創造實際的增長和價值。騰訊智慧零售推出的“倍增計劃”，見圖2-2-1所示，提煉出行業流量的共性，基於商家需求和痛點，創造性地開發了多門針對性課程，幫助商家運營好私域流量，把小程序、導購、社群等盤活，讓商家自行“造血”，在微信生態中實現可持續的生意增長。
 
這種“反客為主”的轉變不僅為智慧零售團隊打開了思路，更能讓零售商直接感知騰訊方法論的應用效果。智慧零售團隊“培訓”與“陪跑”雙管齊下，一方面通過課程培訓授之以漁，另一方面在通用方案的基礎上貼身服務，深度咨詢，幫助客戶實戰實踐，追蹤驗證實際效果。
經過一年多的探索與迭進，騰訊的“助力”路線也逐漸清晰起來。
沃爾瑪中國高級副總裁陳志宇在回憶與騰訊智慧零售團隊並肩合作的經歷時，驚嘆於騰訊的快速反應，“短短幾個月，就完成了小程序開發以及多個小程序合並，遠遠超出了我們的預期”；而絲芙蘭亞洲區總裁胡偉成（BenjaminVuchot）則感慨，“與騰訊智慧零售的合作，更加在戰略上深度了解了如何進行數字化轉型”；步步高董事長王填對於一起成長的過程，更是用“曙光初現”來形容合作對於步步高轉型的意義。
零售行業初現的曙光，來自自營業態的完善，來自私域化用戶的積累；來自線下業態客流數字化難題的破解和數字資產沉澱的實現；來自線上線下融通帶來的消費者購物體驗的提升；更來自運營成本的降低，銷售與利潤額的增長。正如騰訊高級副總裁、騰訊智慧零售負責人林璟驊在雲與智慧產業事業群員工大會上所表示的：“騰訊智慧零售的使命，就是透過數字化的工具，為客戶帶來實際的業績增長。”
在2019年5月22日的“2019騰訊全球數字生態大會”上，騰訊智慧零售正式對外（完整）發布其戰略布局和方法論體繫，並將其定義為“超級連接戰略”。騰訊智慧零售的完整發展歷程見圖2-2-2。
林璟驊曾做過如下形像描述：所有的零售場景都被觸點包圍，打通各類觸點，讓它們幫助企業把本來的零售業態做無限延展，這種“無限延展”就是超級連接的力量。
移動社交時代，人與場、人與貨之間的關繫，有了更進一步的想像空間。“人”“貨”“場”從割裂走向融合。
首先，“人”的內涵更為豐富，不僅擁有自然屬性，還具備數字屬性，從物理空間向虛擬疆域延展。當消費者與零售商的連接從實體向“雲端”延伸時，物理形態的到店不再是剛需。“雲用戶”成為“人”的一大標簽。
“人”與“貨”的關繫在變化。在相當長一段時間內，線下門店的人貨關聯十分薄弱，對於“隻控貨不控渠道”的品牌商尤其如此。品牌商將產品分發至各線下渠道，並不清楚產品終賣給了誰，購買的消費者具有哪些特征，更難以推動消費者再次決策購買。
但是“掃碼”這個看似簡單的動作，卻解決了線下門店“人與貨”關聯的難題。尤其在食品這類高頻消費領域，越來越多的品牌商通過“一物一碼”的形式實現與消費者直連。為每一個商品貼上獨一無二的“碼”，消費者每一次掃碼都是一次數據的關聯與沉澱。隨著數據的持續積累，“貨”與“人”聯繫更為緊密，並不斷形成更準確的用戶畫像描繪，完成“從貨到人”的數字化路徑。
而當數字資產積累到足夠多，就可以依托對消費者的需求分析，實現“從人到貨”的供應鏈管理——以消費者需求反向組織供應鏈，優化選品甚至主導生產，實現更大規模的C2M定制化。
“人”與“貨”的融合，讓線下客流變得有跡可循，以“貨”找“人”和以“人”定“貨”成為可能。
“人”是“場”的延伸。圍繞“人”本身產生的社交裂變，成為新的“場”。拼團模式就是典型，零售商完成後端供應鏈建設，統一選品，構建運營機制；團長在前端通過社交分享激活各自“朋友圈”，基於人格信任狀完成銷售轉化。每一個“人”完成一次分享、推薦和銷售，都意味著“場”實現了一次真實的無界延展。
官方導購帶貨也是典型，原本“場”內離消費者近的導購，也成為重要的新觸點。借助小程序、微信社群等數字化工具，導購在門店可以高效實現與到店消費者的連接建立，以便進一步持續溝通，增加黏性、復購率與忠誠度；在線上，導購以社群運營拉新，裂變新用戶，促成線上購買或引導到店實現轉化。
所有這一切，都打破了“場”的空間和時間的局限。線上線下的融通，讓實體門店的銷售經營延伸至線上。24小時不打烊，滿足了消費者閉店時間的購物需求。
“人”和“場”的融合，重新定義了場的存在方式和疆域範圍。場的疆域因此更為遼闊，也帶給了零售商更多的獲客方式和生意機會。
人與貨、人與場的不斷交織和加速融合，展現出新的行業特質：以人為中心，不斷裂變新的觸點，圍繞新的觸點又不斷衍生新的業態。人、貨、場三要素關繫如圖2-2-3。
 
騰訊智慧零售“超級連接”戰略，鼓勵零售企業突破固有的思維，把人、觸點、業態作為基礎要素和全新視角，重新審視和理解零售進化的下一步。
從“貨”的角度向“人”的角度轉變。讓“客流×轉化率×客單價×復購率”的公式，不僅在平臺電商得以應用，也被運用到微信生態的導購、社群、小程序官方商城等業態中，更要突破線下客流數字化的難題，在線下的各種業態中也得以實現。要基於大數據，挖掘更精準的用戶洞察；以數據為基礎，指導生意決策。在“人的數字化”的賽道上，目前大部分零售商都在同一起跑線上，未來的行業引領者必定在人的數字化積累、觸達和運營上都持續領先。
從“流量思維”向“觸點思維”轉變。“流量”是PC互聯網的產物，在零售中集中表現為零售商和流量平臺的博弈，零售商需要通過更大的成本投入爭取更好的資源，以“大流量增加轉化可能性”的打法促進業績增長。流量思維在互聯網的“上半場”，借助互聯網用戶的增長紅利，帶來了電商的繁榮。但是在流量成本越來越高的互聯網下半場，這種粗放式的運營模式，極易讓零售商陷入“大流量、低轉化”的投入陷阱。
“觸點”也並非新生概念，一直存在於零售的發展歷程中，門店、店員、電商客服都曾作為零售商與消費者連接與溝通的重要觸點。這些觸點與當下所談論的觸點差別在於：是否圍繞消費者形成全場景“包圍”，是否以數字化觸點來形成數據積累和用戶資產沉澱。在騰訊生態構建的“超級連接”體繫中，包含超過60個可運營的數字化觸點，包括以公眾號、訂閱消息為代表的線上觸點，以掃碼購、智慧屏幕為代表的線下觸點，以導購、微信群為代表的社交觸點，還有以社交廣告、IP內容為代表的商業觸點。
“觸點思維”是指每一個與消費者連接的觸點，零售商都可以進行深度和持續經營，不斷地自主造血，創造可持續的私域流量。例如：微信公眾號這個觸點，通過不斷設計和優化發送頻次、發布時間、內容質量、交互設計等，可以提高打開率、降低掉粉率、提高分享率，穩定地為小程序商城導流變現；在不同場景下運用好微信廣告這個觸點，則由以往單向度的宣傳，變為“長期牽引”的過程；社交禮品卡這個觸點，可以通過設計美化、調整優惠力度和機制等，提高裂變分享的概率；門店掃碼購觸點，可以在店內缺貨斷碼的時候，把客流引導到線上小程序商城購買，避免了客流的流失……
“零售即細節”（Retailisdetail）。如此種種，將微小而具體的“60 觸點”，發展為全時全域、全場景觸點的有機組織，這些微小細致的運營細節提供了新的經營思路。
從“業態分散”向“業態融通”轉變。業態是穩定的經營形態或銷售形式。大部分零售商目前都擁有多個業態，例如商超行業的典型企業永輝就擁有社區便利店、3公裡外的大型綜合超市、足不出戶的到家等不同業態。隨著消費者的變化、行業和技術的發展，新的業態會源源不斷地產生。在騰訊生態的眾多觸點中，每個企業可以根據自身的特征，選擇適合自己的觸點組合，固化成穩定的、可持續經營的新業態。小程序官方商城、官方導購、超級社群是普適性較高的三大新業態。
未來的零售，必定是線上線下、新舊業態相互融通的。承載用戶不同場景下的消費需求，不同的業態之間相互配合，對用戶形成全場景、全時段的包圍，構建更加密的消費場景。它不僅能夠更加高頻次地觸達消費者，而且能夠打通業態之間的數據，全盤了解其消費偏好和購買路徑，可以實現在不同場景下的需求推薦，於每個業態中匹配用戶真實所需的資訊、商品與服務。
人、觸點、業態共同描繪了零售的全新圖景——以“人”為核心，圍繞“觸點”進行持續連接，包裹更完整的消費場景，以形成業態的多樣性和相互融通，見圖2-2-4。這也夯實了“超級連接”指數級增長模型的發展基礎。