範雲峰
中國營銷管理實力派代表人物
中國營銷學會副會長，中國市場學會理事
清華大學CEO營銷課程客座教授
北京工商大學碩士生導師，中國商貿專家委員會委員
中國傑出營銷獎評委，品牌中國聯盟專家成員
中國十大企業培訓師，中國十大策劃專家
品牌中國十大專家
改革30年中國營銷策劃界領軍人物之一
吳江福華世家、同濟東莞醫院、嫩江縣人民政府等數十家企業顧問
出版《銀行營銷》、等30餘部專著
《中國經營報》等20餘家報刊專家顧問
在《銷售與市場》等多家報刊發表論文300餘篇
曾應邀到韓國、馬來西亞、新西蘭、加拿大等國講學
張長建
華中科技大學EMBA
鄭州大學客座教授
河南省十大傑出營銷專家
交通銀行總行特約優秀培訓師
榮獲“全國金融繫統自學成纔”稱號
從事銀行工作20餘年，歷任處長、行長等職
發表銀行專業文章100多篇，合著《市場營銷》《銀行營銷》等圖書
應邀為數家銀行及其他機構舉辦的行長、經理、職員培訓班主講百餘場

第一章  銀行客戶分割基礎
開篇故事：客戶分割戰無不勝  
第一節認識銀行客戶分割營銷  
第二節銀行客戶分割營銷的作用和意義  
第三節銀行客戶分割的條件和依據  
第四節銀行客戶分割營銷的方法  
第五節銀行客戶分割營銷的步驟  
小結  
第二章  銀行客戶分割素
開篇故事：“候鳥”套餐  
第一節銀行客戶分割的人素  
第二節銀行客戶分割的行素  
第三節銀行客戶分割的心素  
第四節銀行客戶分割的文素  
第五節銀行客戶分割的行素  
第六節銀行客戶分割的地素  
小結  
第三章  銀行客戶分割營銷調研
開篇故事：調研，銀行進行客戶分割的前奏曲  
第一節銀行客戶分割營銷調研概述  
第二節銀行客戶分割營銷調研內容  
第三節銀行客戶分割營銷的調研方法  
第四節銀行客戶分割調研程序  
小結  
第四章  銀行客戶分割營銷目標客戶選擇
開篇故事：棄大拓小巧中取勝  
第一節認識銀行客戶分割目標客戶  
第二節影響銀行目標客戶選擇的因素  
第三節目標客戶的選擇標準  
第四節銀行目標客戶選擇模式  
第五節銀行客戶分割市場覆蓋策略  
小結  
第五章  銀行客戶分割營銷市場定位
開篇故事：緊抓最有價值含量的“奶油層”  
第一節銀行客戶分割營銷市場定位概述  
第二節銀行客戶分割營銷市場定位策略  
小結  
第六章  銀行客戶分割營銷客戶定位
開篇故事：長島信托明確“自己人”定位，重獲競爭優勢和新發展  
第一節銀行客戶分割營銷客戶定位  
第二節銀行客戶分割定位策略  
小結  
第七章  銀行客戶分割產品定位
開篇故事：領先一變海闊天空  
第一節銀行客戶分割產品定位概況  
第二節銀行客戶分割營銷產品定位策略  
小結  
第八章  銀行客戶分割營銷策略
開篇故事：銀行客戶分割營銷策略應用典範  
第一節銀行客戶渠道分割營銷策略  
第二節銀行產品分割營銷策略  
第三節銀行客戶人員分銷策略  
第四節銀行客戶市場分銷策略  
第五節銀行客戶公關分銷策略  
小結  
參考書目

客戶分割  精確營銷
市場經濟在發展，供求關繫在發展，營銷自然也在發展。如今做營銷如同打靶，先要知道靶場（目標市場）在哪裡，再找到靶子（目標客戶），然後還要研究靶心（產品需求）。否則“滿天飛”，耗費資源，未必成功。有人這樣形容市場營銷：20世紀80年代打固定靶，20世紀90年代打移動靶，現在是打飛靶，未來是打虛靶（看不見的市場）。分割營銷就是打靶，營銷在發展，就是靶子在發展，靶子越來越難打，打好越來越難打的靶子，就是分割營銷所要研究和解決的問題。
玩轉營銷要先玩轉客戶，玩轉客戶要先玩轉分割營銷。
有一次在海濱城市講課，晚上朋友們請我去一家魚頭餐館喫魚頭，這家餐館把魚分割得很細。魚不僅分成魚頭、魚身和魚尾來做，魚頭還要分成五步來喫。喫的時候要先喫魚嘴，因為魚嘴最漂亮也最爽滑；接下來要喫魚眼，魚眼有清肝明目、增強視力的功效；第三步喫魚腦，魚腦可以使人變得聰明；第四步喫魚翅，寓意展翅高飛；最後一步喫魚骨，吸食龍骨中的腦髓，別有一番風味。他們還根據客戶的飲食偏好提供魚嘴、魚眼、魚翅、全魚等各種菜式。
於是，我邊喫邊分析這家餐館的經營謀略。首先，做魚頭就有別於無數家海鮮館，從店名就開始了營銷的差異化。第二，有些食客喫東西講究新奇，魚頭館較好地滿足了這些食客的心理和嗜好。第三，如果僅就整條魚的價格而言，餐館裡的標價一般一斤，但把魚頭、魚身、魚尾分割來做，魚頭賣一斤，魚尾賣一斤，而魚身呢，仍一斤。也就是說，同一條魚，分割來做比整條魚來做售價超過了兩倍。進而我想到賣雞以前都是整隻在賣，俗稱“白條雞”，但不知道從什麼時候起，市場上的“白條雞”就不常見了。取而代之的是雞胸、雞腿、雞翅、雞爪、雞肝、雞心、雞胃、雞頭。由於分割的太細，分割雞售價大大超過了整隻雞售價的事實被掩蓋了。
魚的分段，雞的分割，都是營銷分割的標本性模型。它們通過分割營銷突出了差異化，增加了賣點，提升了利潤空間，實現了顧客滿意。
同樣，在銀行業競爭越來越激烈的今天，為了尋找利潤的空間，銀行也需要進行客戶分割，進行精確營銷。因為任何一家銀行，即使其實力再雄厚，資源再充足，也無法滿足所有客戶的需求。隨著市場的發展，客戶的消費觀念也發生了很大變化，由最初的簡單需求到相同需求繼而發展到現在的差異化需求、個性化需求。如果銀行仍舊是簡單地提供大眾化的產品，根本就無法滿足客戶需要，就像餐館一樣，如果仍舊推出全魚和全雞，很難讓客戶喫得滿意。銀行要找到適合自己發展的目標客戶群體，這需要百裡挑一，而“挑”就是分割。那麼銀行應該如何進行客戶分割，找到目標客戶群體呢？這一直是眾多銀行營銷人員頗為頭疼和關心的問題。《銀行客戶分割營銷》針對這些問題，以客戶分割的角度來剖析銀行營銷。
本書共分為八章，內容包括銀行客戶分割的含義、特點、依據、意義、方法、步驟，銀行目標客戶選擇的標準，銀行客戶定位、銀行定位和銀行產品定位，以及銀行在客戶分割基礎上的營銷策略等。
這本精心研究銀行客戶分割營銷的專著，通過通俗的故事，科學的理論分析，給出了引人感悟、耐人尋味的啟示。盡管書中各章節的厚重不一，有的觀點沒有展開深刻闡述，但對於從事銀行業的銀行行長、客戶經理、櫃員等工作人員，大專院校中從事金融、營銷研究的教學工作者，以及相關專業的在校學生，都有較高的參考價值。
本書在寫作過程中得到了很多人的關心和支持，在此特別感謝劉英、陳廷玉、王瑞巍、曹陽、徐鵬燕、任占峰等人在文字整理、圖片制作過程中所做的大量工作，特別感謝北京範雲峰營銷管理公司、鄭州雲峰策劃有限公司、銀行營銷網、河南省營銷協會全體員工所給予的幫助和支持。
思維突破與方法突圍，成就銀行分割。

第八章
銀行客戶分割營銷策略
摩根大通銀行通過分支機構營銷，坐上美國經營汽車貸款、學生貸款銀行第一把交椅，占據美國75％的金融消費服務市場。觀察摩根大通銀行零售銀行業績，應該歸功於分割營銷策略。
分割營銷策略之一：進行客戶細分。將客戶分割為家族、富裕個人、小企業、中型企業、大企業等五類客戶群。
分割營銷策略之二：選擇目標客戶。在合理選擇目標客戶時，采取精妙的有利策略，盯緊零售銀行客戶尤其是消費金融業務的中間商，避開終端用戶，將個人融資業務讓給一些成本較高的銀行做。這樣不僅能夠降低營銷成本，還能夠快速地占領特色目標市場。
分割營銷策略之三：明確市場定位。鋻於融資服務是現代國際商業銀行核心零售產品之一，特明確市場定位為零售銀行業務市場。
分割營銷策略之四：做好產品分銷。與澳紐、巴克萊和日本瑞穗實業等銀行合作，借用大東電報公司實施國外同業存款服務體繫，推出四大跨國銀行存款新服務，將包括亞洲在內的主要商業銀行通連起來，提供國外同業存款清算服務。此舉，使亞洲的商業銀行首次實現實時跨地區、幣種和時區的現金流管理，減少了客戶成本，提升了跨國銀行服務品質。
分割營銷策略之五：渠道外包分銷。將為期7年價值5的信息技術服務渠道外包給IBM公司，並將4000名員工和承包商移交給IBM公司。對於摩根大通銀行來講，既增強了市場反應能力，又降低了經營成本。
分割營銷策略之六：實施服務營銷。重建“正確的關繫就是一切”的客戶理念，從客戶交易、偏好、貢獻度、價值等方面建立客戶服務繫統，真誠為客戶提供周到細致的銀行服務。

營銷策略對每個企業來說都至關重要。這個案例告訴我們，有效的分割營銷策略推動著銀行的發展。從本章開始，我們就從銀行分割的營銷策略來展現在細分的市場上銀行如何取勝。
第一節銀行客戶渠道分割營銷策略
銀行營銷渠道就是銀行將金融產品和服務推向客戶的手段和途徑。在實際營銷中，銀行營銷渠道擔負著龐大而沉重的客戶承載任務，反向觀察，銀行也面臨著對運行在營銷渠道上的客戶如何實施分割營銷的問題。從現有模式和未來趨勢看，銀行利用渠道對客戶進行分割營銷策略有四種方法：電子渠道分割營銷、物理渠道分割營銷、延伸渠道分割營銷和外包渠道分割營銷。銀行應該知道，不同的客戶需要不同的分銷渠道，如小區中的老年客戶需要傳統的櫃面服務，年輕一代則喜歡自主性強、自由度高的自助服務，而高學歷、高收入的白領或者銀領一族則更喜歡“足不出戶，享受服務”的網上銀行等等。銀行這些渠道都有自己的優劣勢，也有適合的目標客戶群體，在使用這些渠道的時候，最重要的就是要根據目標客戶群體的消費特征找到相匹配的分銷渠道。
銀行客戶電子渠道分割營銷策略
被稱為現代營銷之父的菲利普?科特勒曾講：“互聯網在造就新的贏家和埋葬落伍者”。這真是一語道破天機。20世紀90年代後期，西方國家的大部分銀行及我國目前的商業銀行都在積極開拓和加快發展電子銀行，掀起了一場銀行營銷渠道變革浪潮。於是擁擠徘徊於銀行網點裡追趕時髦的客戶開始“搬家”——從銀行物理渠道搬到電子渠道。當時就有人預測，未來銀行電子客戶的發展將超乎人們的想像。現在看來，事實的確在得到逐步驗證。
現在銀行服務渠道的多樣性和便利性惠及人們的日常生活。通過觀察身邊的朋友，我們發現他們大都有比較一致的消費習慣：出差很少帶現金，錢包變身為卡包，很少去銀行；工資不用領現金，直接存在工資卡上；消費不用拿現金，基本都是刷卡消費；交費無需用現金，各項費用的交納隻需通過網上銀行或者電話銀行就可輕松搞定；如果真有需要現金的地方，自助銀行24小時服務。真是“有卡在手，萬事不愁”。經常有朋友感嘆：“我們離熱鬧的銀行櫃臺越來越遠，再也不用去排隊了！”的確如他們所說，現在銀行的服務渠道越來越多，尤其是隨著電子科技的不斷更新，電子銀行得到了蓬勃發展，自助銀行、電話銀行、網上銀行、手機銀行等不斷湧現。這些新型渠道的出現有效彌補了原來人工服務渠道的不足，提供了更多的自主性、更為便利的服務，這無疑讓更多的客戶得到了滿意的服務。
銀行客戶電子渠道分割營銷策略包括如下四個方面：
自助銀行分銷策略
自助銀行顧名思義，就是自己為自己服務，這十分符合年輕一代“DIY”（DO ITYOURSELF）的觀念，而且自助銀行還有如下特征。
●客戶時間。客戶到自動櫃員機上辦理業務，基本上不用排隊，或者排隊的時間要遠遠少於櫃面服務時間，並且辦理業務時間也得以縮短，通過櫃員來辦理一個簡單的取款業務，至少需要5分鐘，而通過自動取款機不到3分鐘就可以搞定。這樣算下來，利用櫃員機辦理一個業務一般可以為客戶節約5～30分鐘，如果等待櫃員服務的人較多時，甚至可以節約到60分鐘。
●便利性。隨時隨地，自動櫃員機每天24小時服務，能夠在銀行人員正常工作時間以外的時間為客戶提供服務，這就為客戶的存取款提供了方便，可以不受時間限制辦理各種業務。隨地的特點表現在一些鬧市區、商務辦公區、學校、居民生活區等沒有設立銀行網點的地方卻設立有自動櫃員機，這些地方可能因為人口因素、環境因素以及投資成本等，不方便設立網點，但是占地面積小、服務方便的自動櫃員機卻可以24小時為他們服務。
●服務日益改善。由最初的僅僅是為了分擔櫃臺的壓力所設立的自動取款機，到現在的存取款、繳費以及充值業務等都可以自助完成。雖然目前自助銀行整個繫統還存在著一些安全問題，如吞卡，取錢時卡上扣錢但是沒有吐出錢，存錢時錢吞了卻沒有在卡上記錄，密碼被盜等，但仍舊無法阻擋年輕一代對自助服務的摯愛。因此，自助銀行由最初的分流客戶、減輕櫃員負擔、櫃面的服務時間發展到現在，已經成為一個獨立的服務模式，吸引著白領一族、學生一族等年輕客戶群體。
網上銀行分銷策略
網上銀行越來越被目標客戶群體接受，越來越多的客戶開始享受網上銀行的服務，尤其是那些大企業集團，主要原因有以下幾點。
●限制性低。隻要能夠上網，客戶就可以使用網上銀行，不用受到時空、地點和時間的限制，無論是在家裡，辦公室中，還是旅途中，都能夠方便快捷地辦理銀行業務，如賬戶查詢、轉賬、支付、繳費等。
●自主性大。使用網上銀行，客戶有更大的自主性，不僅能夠完成各項業務，還可以查閱自己所需的資料。
●交互性好。客戶在使用網上銀行的時候，可以發表對銀行以及銀行產品的意見，可以進行業務咨詢，這些都可以得到回饋。而不像使用其他服務方式，隻能被動地接受，即便有意見也很難得到有針對性的回饋。
●擴展性強。網上銀行發展的三大趨勢：服務項目越來越多，基本上涉及到了銀行的所有業務——查詢、支付、彙兌、結算、理財等；越來越重視企業客戶的服務，尤其是大集團企業。隨著企業的發展，他們對金融產品的要求越來越高，期望能夠加強財務統一集中，而通過網上銀行即可滿足他們集約化現金管理的需求，因此，基本上所有的商業銀行等針對企業客戶都推出了網上銀行服務；銀行和企業的聯繫更加緊密，銀行為企業客戶提供了專門的網上銀行繫統，這一繫統能夠和企業財務繫統或ERP繫統相連，企業能夠直接完成賬戶查詢、轉賬支付、收款、彙兌、資金集中管理等業務。
在全球經濟形勢急轉直下的背景下，為幫助大型集團企業客戶提高資金管理水平，工商銀行於2009年3月推出了一項名為“強強聯合，網聚財富”的網上銀行營銷推廣活動。該活動幫助大型集團企業制定優化財務和資金的繫列方案，產品內容涉及工行銀企互聯、網上大企業跨行資金管理繫統、代發工資、集團理財、銀企對賬、貴賓室等幾十項業務，不僅為大型集團企業客戶提供了豐富而全面的選擇，還提供了大量的優惠措施及優質高效的配套服務。自發展網上銀行業務以來，工行以其繫統穩定、功能強大、服務高效的特點贏得了廣大企業客戶的青睞，增長勢頭迅猛。
加拿大蒙特利爾銀行網銀客戶分銷策略
蒙特利爾銀行既是加拿大歷史最悠久的銀行，也是加拿大傳統的六大銀行之一，資產超過200，擁有1000多個分支機構、2000餘個獨立，自動櫃員機超過2000臺，網銀客戶驚人增長，其產品的平均市場份額為15％。蒙特利爾銀行網上銀行客戶分銷策略包括：
1.確定客戶分銷目標。即建立網上銀行優勢：鞏固現有客戶群、擴大市場份額、爭取競爭對手的客戶，成為銀行業技術領頭羊。
2.進行市場調研。在市場調研和分析後發現，新產品的優勢在於方便快捷——24小時運營——一站（網站）式服務——無地域限制——反饋及溝通及時——無紙化辦公——符合本國居民生活習慣。還分析了加拿大皇家、多倫多—道明、溫哥華及荷蘭等商業銀行在電子銀行業務上的發展現狀，總結了主要競爭對手的新產品策略、功能及營銷方案。
3.實行產品定位。銀行開始設想為更多的客戶服務，還試圖依據年齡、收入、職業對客戶群進行市場細分。經過慎思意識到，這種不清楚的市場定位會阻礙產品拓展。於是將高收入、高學歷的成功人士作為目標客戶群，並深入調查了該客戶群需求，掌握了詳細的客戶資料。
4.靈活價格策略。新產品推介初期，銀行確定了兩種價格策略：以量定價，根據業務量的多少，確定價格；按月定價，不考慮網上交易量，以統一價格按月收取手續費。經過市場試驗，銀行毅然摒棄前兩種定價策略，宣告不收費，從而獲得市場先發優勢。
5.做好營銷策劃。策劃了三套營銷方案：開發適用網絡服務的全新而獨特的產品，或者將業務部門的已有產品電子化，或者開發新產品將現有產品電子化。經過市場模擬，銀行決定在網上提供傳統業務高附加值的產品，而不是全新的產品。現在網銀成功地推出其特色產品和服務，成為其正常業務的有機組成部分，網銀業務量年增長30％，營銷的貸款占總貸款的30％，吸引新客戶達幾十萬人。
電話銀行分銷策略
現在基本上家家銀行都設立了電話銀行，如：農行95599、中行95566、建行95533、交行95559、招行95555、光大95595等，主要用來滿足工作比較繁忙或者沒有時間到銀行來，但是銀行業務又比較多的客戶需求。電話銀行分銷有如下特點：
●功能齊全。電話銀行能夠提供功能齊全的自助語音、傳真、人工服務，辦理查詢轉賬、繳費、銀證、基金外彙、信用卡等各項業務。
●方便快捷。365天×24小時，無論何時何地，客戶都可利用固定電話、手機、傳真撥打銀行的客戶服務熱線，輕松辦理銀行業務。
●服務專業。在客服部的銀行工作人員都是高素質的銀行專業人纔，能夠為客戶提供人性化、專業化、標準化服務。
●安全可靠。電話銀行多重密碼校驗，有可靠的加密程序和防護措施，除不適合在公共場合使用外，一般場合還是較為安全可靠。
手機銀行分銷策略
目前，我國手機用戶超過8億戶，銀行卡發行總量超過18億張。如此巨大的手機消費群體和銀行卡持有者數量，為移動支付業務提供了良好的用戶基礎和發展空間。因此，銀行又瞄準了手機用戶這一目標客戶群體，開發了金融理財（辦理所有非現金類銀行業務）、手機支付（通過手機對用戶自己購買的產品進行支付）、手機電子商務三大類產品，為接受新鮮產品快的手機一族提供新的服務渠道。
銀行客戶物理渠道分割營銷策略
目前銀行客戶物理營銷渠道通常包括總行—分行—支行—網點等四個層級（部分銀行也有例外）。
總行客戶分割營銷策略
目前在中國，資源整合理論越來越受到重視，總部經濟特征也越來越突出，與之相生的總部營銷越來越重要。銀行繫統總行營銷越來越搶眼，銀行客戶其中部分被分割為總行級客戶。總行集中營銷，表明銀行整合客戶資源時代的到來，意味著客戶與銀行打交道層次得到提升，也會使部分銀行客戶市場競爭力獲得增強。
高位切入高端營銷
甲集團是中國汽車工業的先鋒，經過50年的發展，現已成為國內中重型卡車、輕型車和轎車三大生產基地，形成了中、重、輕、客、微、全方位產品生產格局，年實現產值12以上，占該市工業總產值的60%以上。為占領這塊“銀家必爭之地”，乙銀行決定實施總部營銷策略：
1.機構升格。1998年，乙銀行將該集團所在地分理處升格為支行，配備最強的營銷團隊，逐步使甲集團從不該行了解到了解，業務合作逐年增多。
2.綜合授信。2001年乙銀行總行慎重決策，為甲集團客戶提供綜合授信1，並陸續與該集團客戶旗下多家骨干公司建立業務聯繫。授信業務開展僅兩年甲集團客戶在該行各項存款超過。
3.危機公關。在乙銀行與甲集團合作漸入佳境當口，發生一件突發事件，引起集團高層對乙銀行強烈不滿，營銷工作全面受阻，陷入僵局。乙銀行冷靜分析後采取危機公關策略：支行營銷團隊針對甲集團客戶采取十條服務改進措施，扭轉不利局面，避免事態惡化；分行行長親自帶領分行營銷團隊多次上門走訪、耐心解釋，同時從分行層面制定五條對甲集團客戶提升服務方案，終於取得諒解；總行獲知甲集團客戶迎來建廠50周年，抓住這一機會，積極協助甲集團安排廠慶有關事宜，總行副行長和有關營銷部門經理參加慶典活動，這一舉動使甲集團深受感動。通過危機公關，甲集團客戶逐步消除抱怨，雙方關繫出現升溫跡像。
4.戰略合作。乙銀行高層認為，與甲集團客戶形成長期穩定的合作關繫，已成為一個比較現實的課題。通過對甲集團客戶經營特點全面分析，發現甲集團客戶特點是資產規模大、投資分布廣，如果開展全國戰略合作就會占有先機。乙銀行總行與甲集團客戶協商，決定召開全國有關分行與甲集團客戶及旗下控股公司銀企懇談會。甲集團客戶財務部部長、全國多家控股公司經理、財務負責人以及乙銀行總行和有關分行行長參加了懇談會，達成全面、整體、有序的戰略性合作協議。
通過上述案例，我們可以受到這樣的啟發：銀行總部對集團客戶營銷的重要程度很高；如果營銷某家總行級集團客戶，更好的營銷策略是，調動全行資源和積極性，實現長期穩定的戰略合作；總部營銷策略的有效實施，靠全行上下共同創造和挖掘，從某家分行，到某位普通營銷人員，都應時刻保持清醒頭腦和敏銳的嗅覺，以便隨時做出積極反應，搶占先機。
分行客戶分割營銷策略
分行在區域內將若干限額以上的客戶集中營銷。目前可見的操作模式有：市區分銷中心，即將同一城市大客戶集中營銷；信用卡營銷中心；公司業務營銷中心；個貸營銷中心；VIP客戶服務營銷中心；客戶服務中心，等等。例如，位於全國中型城市、資產規模5以上的某家分行決定用三至五年時間實施“整合營銷計劃”。即某家分行將公司客戶60%-80%大客戶集中營銷；年銷售超過10個億的行業和企業集中營銷；對未來市場競爭焦點之一的中型客戶實行批發營銷，分行公司營銷管理部設立中型客戶專員，抽出30%的對公客戶經理資源專營中型客戶，並將營銷重心放到終端——營業支行或營業網點；對公司資產客戶實行交叉營銷，深度挖掘資產型客戶業務需求，一戶一策，制定交叉銷售管理辦法和對客戶優惠條件；對負債型客戶實行定制營銷，對5000萬以上的存款客戶進行評估，實行定制營銷策略；對交叉客戶實行聯動營銷，制定區別他行的優惠辦法，提升客戶綜合價值，提高客戶貢獻度；將旗下支行定位為零售支行、特色支行和連鎖支行。
支行客戶分割營銷策略
目前不同銀行對其支行定位模式差異較大，近年有些分行將旗下渠道定位於零售業務分銷連鎖網點，這也是未來分割營銷發展趨勢。歸納起來有三種模式：一是管轄支行，該模式有兩種情形：一種情形是不直接營銷客戶而由旗下分銷，另一種情形是集中部分客戶如公司類客戶零售中高端客戶直接營銷，其餘由旗下分銷；二是經營支行，此模式多為單一機構，既營銷客戶又肩負營業；三是營業支行，履行營業功能，以服務營銷為主。
網點客戶分割營銷策略
目前，網點仍舊是銀行業競爭的主要戰場，外資銀行進入國內市場後，便展開了一場爭奪網點大戰。他們都想通過增加所占據的網點來增大覆蓋範圍，從而實現零售客戶的拓展。連鎖分銷應該成為未來用戶網點流行模式。網點分銷模式主要兩種：一種是營銷客戶與業務營業並舉；另一種是業務營業。銀行在網點具體分銷中主要是營業推廣分銷和櫃臺分銷。
營業推廣分銷
銀行營業推廣是指銀行為了吸引目標客戶群體而采用的除去人員推銷、廣告宣傳以外的促銷方式，是對廣告、人員推銷的有效補充，是一種無規則的變化無常的促銷活動，具有針對性強、見效快的顯著特征，但是前期投入比較大，銀行應慎用。銀行客戶展示模式影響客戶消費心理，也影響銀行服務效率，良好的展示可以避免客戶在等待服務過程中出現煩躁情緒，從而避免負面效應。
銀行網點櫃臺分銷
銀行設立網點主要是為了覆蓋附近的居民和企業，尤其是居民中年齡偏大的一些客戶，為其提供全方位的服務。網點具有成本低、效率高和開展便利的特點。成本低是因為網點中的銀行設備和服務人員能夠重復利用；效率高是因為目標客戶都是上門的客戶，目標性強，成功概率高，隻要為其提供優質服務即可；開展便利是因為上門的目標客戶一般都是對銀行有所認識的客戶，對銀行忠誠度高，銀行可以向其推薦新的產品。
延伸渠道分割營銷策略
百貨店型分支點分銷
百貨店型分支點通常處於交通繁忙的地點，針對某一具體目標客戶群體提供專門性服務。如刷卡消費，在很多大型的商場中都有這種刷卡消費服務。這就是典型的專業店型分支點。有些銀行在酒吧、咖啡店設立了自助銀行，銀行已經開始和其他行業合作，而不再局限於自己的網點。我們在百貨商場、大型商超、酒店等地方經常可以見到POS機、自動取款機，這也是銀行根據客戶現在出門不帶現金的習慣而新開發的分銷渠道。
金融廣場分銷
金融廣場則是銀行整合同行業的資源，比如說證券公司、保險等，把這些服務集中在一起，為那些對金融產品需求類別比較多的客戶群體服務。
社區銀行分銷
我國現在城市人口的管理開始社區化，隨著這一環境的改變，銀行針對社區內部居民專門設立小型的社區銀行，為他們提供金融服務。社區銀行一般以自助服務為主，輔助於人員服務，能夠使社區居民完成一般性的銀行業務。
流動銀行分銷
流動銀行就是不在固定地點辦公，適用於服務農村市場。農村市場多以村為單位，村與村之間比較稀疏，所以不適合固定地點服務。銀行采用流動銀行模式，在固定的時間到固定的地點進行服務，服務完畢後進入下一站。
上海銀行與連鎖商業同行
上海市擁有連鎖商業網點數千家，年銷售額達，在上海市社會商品零售總額中占有重要席位。毫無疑問，連鎖企業目前變為現代商業中頗為誘人的成長型業態，並且在日常運營中接觸客戶密度高、現金流量大、對金融服務需求旺。
實際上，銀行對連鎖商業態度各異：有的隻喜歡存錢，討厭收款；有的不願提供零鈔服務；有的干脆退避三舍。上海銀行獨具慧眼，緊盯連鎖商業，近十年來，先是開辦“就近解款”業務；接著，率先推出“汽車銀行”，統一組建車隊，全年365天、每天12小時為連鎖商業企業提供上門收款服務；開發“365收款網”，將汽車銀行“365收款網”推及上海全市，上門收款和就近解款的連鎖企業網點共占全市連鎖企業網點的30%。
目前上海銀行利用網上銀行技術，將“365收款網”已從有形的上門收款發展到與無形的網上支付並舉的格局，服務對像不僅有農工商、聯華、華聯等著名中資連鎖企業，還有易初蓮花、肯德基等合資、獨資連鎖企業，連鎖企業與供應商之間支付結算變得更加方便，“365收款網”金融品牌享譽滬市，流動銀行對商業連鎖客戶起到了分銷作用。
聯盟渠道分割營銷策略
戰略聯盟是銀行與其他銀行、金融機構或組織通過協議相互提供服務，從而拓展分銷渠道，擴大業務範圍。組建戰略聯盟，銀行不需要投入人力、物力，而是互相借用各自的分銷渠道，具有較大的靈活性。比如，銀行與證券、保險、基金、電信、能源等行業建立戰略聯盟，就可以為客戶提供集銀行、證券、保險、基金等於一身的一站式服務，從而達到共同開發市場、共享客戶資源、為客戶提供完善的增值服務的目的，這也是銀行制定客戶分銷渠道戰略時需要加以關注的一個方面。如20世紀90年代以來，國際商業銀行開始奉行資源外取的經營理念，在美國幾乎各家商業銀行都以組建戰略聯盟的方式，不同程度地把部分原來一直由自己經營的業務承包給其他機構處理，如貸款中的信用評估等。
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