了得網管理_不一樣的客戶服務

編輯推薦

◆互聯網時代的服務怎麼做？當前，互聯網正加速滲透至各行各業，以摧枯拉朽之勢血洗傳統服務行業。《不一樣的客戶服務》緊緊圍繞時代背景，從理念到案例，都具有鮮明的時代感。

◆《不一樣的客戶服務》面向服務管理者，從流程優化、考核標準調整、企業文化熏陶、員工意識培養等方面，給出了一套簡潔落地的服務管理繫統，幫助管理者掌握*有效的服務動作。

◆《不一樣的客戶服務》作者吳宏暉在海爾售後服務總部、三星電子銷售總部積累了多年服務經驗，對互聯網環境下新的服務觸點的研究深入細致，具有極強的實踐操作性。

內容簡介

互聯網時代的服務，客戶體驗至關重要。滿意不再是服務的終極目標，意料之中的“好服務”不如意想不到的“巧服務”。在細節上持續創造驚喜，纔是服務制勝的法寶。

作者吳宏暉結合在海爾、三星電子多年的服務經驗，加上對互聯網環境下新的服務觸點的深入研究，從流程優化、考核標準調整、企業文化熏陶、員工意識培養等方面，給出了一套簡潔落地的服務管理繫統，幫助管理者掌握有效的服務動作，給員工留出個性化服務空間，整體提升企業的服務創造力，持續創造優質、用心的客戶體驗。

作者簡介

吳宏暉，服務管理咨詢顧問、講師。曾任職於海爾售後服務總部及三星電子銷售總部。現專職研究服務管理體繫的建立，在工作中結合親身經歷和廣泛的企業實踐，融合國際領先的服務理念，不斷研發與傳授引領行業發展的服務管理課程。獨立原創開發的兩門課程《以感動服務提升企業競爭力》《客戶忠誠度量化與經營》獲得行業廣泛認可。

章以服務創新提升企業競爭力
創新讓模仿者永遠落後
創新從滿足不合理期望開始
把同質化變成差異化
造勢，快速樹立服務形像
第二章打造不可模仿的管理繫統
員工樂於執行的服務標準
管理繫統是核心競爭力
扁平組織結構的優勢
必不可少的補救管理
第三章利用大數據做服務
收集有用的大數據
讓虛假數據變得真實
RFM模型——客戶分類的量化標準章以服務創新提升企業競爭力

創新讓模仿者永遠落後

創新從滿足不合理期望開始

把同質化變成差異化

造勢，快速樹立服務形像

第二章打造不可模仿的管理繫統

員工樂於執行的服務標準

管理繫統是核心競爭力

扁平組織結構的優勢

必不可少的補救管理

第三章利用大數據做服務

收集有用的大數據

讓虛假數據變得真實

RFM模型——客戶分類的量化標準

用大數據預測客戶需求

第四章客戶是價值的追隨者

找到客戶眼中的價值

消滅無價值的服務環節

價值戰是一套組合拳

對“顧客讓渡價值”的建議

第五章客戶滿意的真相

滿意 ≥ 60分

不真實的滿意度調查

比“滿意”更有意義的標準

服務質量的5個維度

如何量化服務質量

第六章經典的服務理念

服務結果和服務過程

補救不能隻做一半

讓客戶在危難之時包容你

讓感知到的服務等同於期望中的服務

第七章掌控客戶的服務期望

抓住客戶看重的

找準客戶期望的方法

降低客戶期望的策略

識別無法掌控的客戶期望

用承諾贏得客戶的期望

第八章讓忠誠變得簡單

先有信任，纔有忠誠

用穩定的服務贏得情感忠誠

練就讓客戶感動的基本功

忠誠客戶的效用

強迫客戶對你忠誠

建立忠誠的客戶關繫

第九章尊重員工的企業文化

服務行業的困惑

讓客戶滿意，先要讓員工滿意

“服務利潤鏈”上的重要環節

客戶是被誰慣壞的

拒絕客戶要講究方法

前言

《客戶忠誠的秘密》一書在2012年底出版發行後，受到同行廣泛關注，並很快銷售一空。在朋友的催促下，我終於動筆整理修訂版，畢竟社會發展很快，現在的市場環境，尤其是服務市場環境，早已超越了三年前的水平。
三年過去了，我們驚喜地看到更多的服務型企業在做服務升級，更多的銷售型企業在做服務轉型，甚至很多壟斷型企業，在這樣的社會大背景下，也開始關注服務。我們清醒地意識到：臺風就要刮起來了！這是我們面臨的大機遇，但如果準備不好，不能在服務型社會轉型的大潮中找到自己的位置，這也將是巨大的挑戰。
有一次，我問一群客服經理“你們誰真正學過服務”，大家面面相覷。服務是個嶄新的學科，它成為一門獨立的科學也不過短短三四十年。在中國高等教育體繫中，本科教育幾乎沒有獨立的客戶服務專業，大批服務管理者都是從其他崗位轉行過來的。所以，我們太需要有一套繫統，來梳理服務管理的很多基本理念與方法，以幫助服務管理者擺脫在黑暗中摸索的窘境。《客戶忠誠的秘密》一書在2012年底出版發行後，受到同行廣泛關注，並很快銷售一空。在朋友的催促下，我終於動筆整理修訂版，畢竟社會發展很快，現在的市場環境，尤其是服務市場環境，早已超越了三年前的水平。

三年過去了，我們驚喜地看到更多的服務型企業在做服務升級，更多的銷售型企業在做服務轉型，甚至很多壟斷型企業，在這樣的社會大背景下，也開始關注服務。我們清醒地意識到：臺風就要刮起來了！這是我們面臨的大機遇，但如果準備不好，不能在服務型社會轉型的大潮中找到自己的位置，這也將是巨大的挑戰。

有一次，我問一群客服經理“你們誰真正學過服務”，大家面面相覷。服務是個嶄新的學科，它成為一門獨立的科學也不過短短三四十年。在中國高等教育體繫中，本科教育幾乎沒有獨立的客戶服務專業，大批服務管理者都是從其他崗位轉行過來的。所以，我們太需要有一套繫統，來梳理服務管理的很多基本理念與方法，以幫助服務管理者擺脫在黑暗中摸索的窘境。

這本書延續版的成功經驗，讓服務管理者樹立並掌握贏得客戶忠誠的管理理念與方法，學會建立相匹配的服務管理體繫，保障理念的落實，終實現超越競爭對手、持久提升企業競爭力的目的。本書適合立志於建立規範化服務體繫的服務型企業領導閱讀，也適合從事服務工作多年的服務人員學習。需要特別指出的是，本書同樣適合銷售人員學習，因為無形的服務和有形的產品都能給客戶帶來價值，在很多行業，銷售過程與服務過程是統一的、高度結合的。如果銷售人員能把握好感動客戶的瞬間，那麼銷售成交就成為必然。在銷售過程中，穩固的客戶關繫是以良好的服務為基礎的。

本書中的案例，有一部分是我參閱一些營銷學、心理學著作後提煉而成的，在此向原作者致謝！

吳宏暉

2015年8月於北京

媒體評論

三一重工自創立以來一直將服務作為核心競爭力，並不斷提出“讓客戶滿意，讓客戶感動”等服務理念。這些理念正好與吳宏暉老師書中的思想不謀而合。和很多國外著作相比，吳老師深具東方特色的思維和表達方式更接地氣，更容易引起國內讀者的共鳴，值得廣大服務管理者研讀和借鋻。
——三一重工股份有限公司總裁助理劉愛榮
很高興看到吳宏暉老師的這本書出版。服務是企業永恆的話題，越是競爭激烈的市場，越需要高質量的服務；越是成熟的大企業，越需要高水平的服務管理人員。期望書中的管理理念能幫助更多企業提升客戶滿意度，贏得忠誠客戶。
——上海電信服務質檢部總經理馬永平
讓不一樣的服務變成常態，形成差異化的競爭優勢，這是吳宏暉老師這本書研究的重點，也是企業渴求的焦點。期待這本書能給更多的服務管理者帶來啟發。
——河北人保總經理董國紅三一重工自創立以來一直將服務作為核心競爭力，並不斷提出“讓客戶滿意，讓客戶感動”等服務理念。這些理念正好與吳宏暉老師書中的思想不謀而合。和很多國外著作相比，吳老師深具東方特色的思維和表達方式更接地氣，更容易引起國內讀者的共鳴，值得廣大服務管理者研讀和借鋻。

——三一重工股份有限公司總裁助理劉愛榮

很高興看到吳宏暉老師的這本書出版。服務是企業永恆的話題，越是競爭激烈的市場，越需要高質量的服務；越是成熟的大企業，越需要高水平的服務管理人員。期望書中的管理理念能幫助更多企業提升客戶滿意度，贏得忠誠客戶。

——上海電信服務質檢部總經理馬永平

讓不一樣的服務變成常態，形成差異化的競爭優勢，這是吳宏暉老師這本書研究的重點，也是企業渴求的焦點。期待這本書能給更多的服務管理者帶來啟發。

——河北人保總經理董國紅

服務是一個充滿熱情地分享愛心與快樂的過程，正如特蕾莎修女所言：“確保每個見到你的人，在離開你時都感覺更快樂、更美好。”這本書中講到，感動是一種素養，在成千上萬個關鍵時刻培養忠誠客戶的服務管理，纔是高水平的服務管理。

——山東航空培訓中心副總經理徐紅麗

在線試讀

章以服務創新提升企業競爭力
在產品與服務高度同質化的今天，企業渴望找到差異化的亮點打破競爭博弈，成熟的企業更渴望找到贏得客戶青睞的突破口。服務如何能讓客戶眼前一亮並形成口碑傳播，終塑造企業服務形像，成為全行業關注的話題。
1.創新讓模仿者永遠落後
今天，各種創新層出不窮，隨著創新而來的，還有模仿。微信時髦了，大批企業爭先恐後開通公眾號、服務號；電商客服已經不稱呼客戶“親”了，現在流行叫“主人”；大數據時代來了，連街邊的小餐館都想用大數據進行客戶分析；一家快遞公司招聘快遞員，要求“長得帥”，其他快遞公司的招聘條件也多了這一條……
如果你有一項先進技術，可以去申請專利，把它保護起來。如果你寫的書被盜版了，隻要不嫌麻煩，可以追究盜版者的責任。但是，如果是某一種創新的服務模式，實施證明是成功的，那麼必然會招來無數競爭對手的模仿。這不是知識產權的問題，因為知識產權不保護服務模式創新。
有價值的創新一定被模仿
服務，其實是一個看得見、摸不著的無形過程，很難用客觀的評價標準來量化衡量。它是一種理念，通過一定的方法，將理念傳達給客戶，所以也很難用技術手段與競爭對手劃清界限。服務是容易被模仿的，競爭對手把你原創的服務模式修改一下，或許會做得比你還好，更受客戶的歡迎。越是競爭激烈的行業，情況越是如此。
成規範，樹標杆
海爾在做服務的30年中，很多全新的服務模式都是它在行業內個提出的。雖然不斷有其他企業模仿，但過不了多久，海爾又會推出另一個創新的服務模式。在30年中，海爾的服務模式升級創新達15次之多，每次都走在行業前列，比如為小企業開通免費熱線服務，連賣火鍋都送貨上門，進用戶家門要穿鞋套等。這些服務創新，如今都已經成為行業規範。海爾之所以能順理成章地成為全社會的服務標杆，原因就在這裡。
一個企業的服務發展史，其實就是服務模式不斷創新升級的歷史。隻有不斷創新升級服務模式，企業纔能做到“永遠被模仿，從未被超越”，纔能把服務變成恆久的競爭力，持續超越競爭對手。
拓展閱讀：章以服務創新提升企業競爭力

在產品與服務高度同質化的今天，企業渴望找到差異化的亮點打破競爭博弈，成熟的企業更渴望找到贏得客戶青睞的突破口。服務如何能讓客戶眼前一亮並形成口碑傳播，終塑造企業服務形像，成為全行業關注的話題。

1.創新讓模仿者永遠落後

今天，各種創新層出不窮，隨著創新而來的，還有模仿。微信時髦了，大批企業爭先恐後開通公眾號、服務號；電商客服已經不稱呼客戶“親”了，現在流行叫“主人”；大數據時代來了，連街邊的小餐館都想用大數據進行客戶分析；一家快遞公司招聘快遞員，要求“長得帥”，其他快遞公司的招聘條件也多了這一條……

如果你有一項先進技術，可以去申請專利，把它保護起來。如果你寫的書被盜版了，隻要不嫌麻煩，可以追究盜版者的責任。但是，如果是某一種創新的服務模式，實施證明是成功的，那麼必然會招來無數競爭對手的模仿。這不是知識產權的問題，因為知識產權不保護服務模式創新。

有價值的創新一定被模仿

服務，其實是一個看得見、摸不著的無形過程，很難用客觀的評價標準來量化衡量。它是一種理念，通過一定的方法，將理念傳達給客戶，所以也很難用技術手段與競爭對手劃清界限。服務是容易被模仿的，競爭對手把你原創的服務模式修改一下，或許會做得比你還好，更受客戶的歡迎。越是競爭激烈的行業，情況越是如此。

成規範，樹標杆

海爾在做服務的30年中，很多全新的服務模式都是它在行業內個提出的。雖然不斷有其他企業模仿，但過不了多久，海爾又會推出另一個創新的服務模式。在30年中，海爾的服務模式升級創新達15次之多，每次都走在行業前列，比如為小企業開通免費熱線服務，連賣火鍋都送貨上門，進用戶家門要穿鞋套等。這些服務創新，如今都已經成為行業規範。海爾之所以能順理成章地成為全社會的服務標杆，原因就在這裡。

一個企業的服務發展史，其實就是服務模式不斷創新升級的歷史。隻有不斷創新升級服務模式，企業纔能做到“永遠被模仿，從未被超越”，纔能把服務變成恆久的競爭力，持續超越競爭對手。

拓展閱讀：

對於新希望集團的發展，好的解釋是“超前半步”理論。無論是市場競爭，還是對外的合作、並購，或者企業的發展戰略，始終要順應潮流，緊貼企業所處的市場和社會環境，不能好高騖遠，也不能自甘平庸，而是要永遠保持比競爭對手“快半步”。如果過於激進超前，“快一步”了，好的結果是成了先驅，壞的結果就會成先烈。

資料來源：《藏鋒——劉永好傳》

周樺，北京大學出版社，2011年3月

2.創新從滿足不合理期望開始

前幾年，我為國家電網下屬的一家公司上課，他們選中了我獨立原創開發的《以感動服務提升企業競爭力》這個課題。全省各個地市的公司領導濟濟一堂，一起研究如何把國家電網打造成一個現代化的服務型企業。

在課程開始不久，我就遇到了挑戰。一位領導學員舉手發言：“吳老師，我為您介紹一下我們電網的客戶期望——我們的客戶的期望就是用電不花錢，隻要不花錢，什麼都好說。但是一說要錢，事情就會變得很難辦。”

什麼是不合理期望

客戶期望用電不花錢，這是什麼問題？從服務管理的角度來看，稍微有點理性的人都會給出明確的答案：“這是不合理的期望。”當然，客戶的這種期望是有問題的。面對這種情況，企業需要對客戶進行說服教育，幫助客戶樹立正確合理的期望。比如在一些農村地方，牆上寫著“電力是商品，偷電是犯罪”的標語，起的就是這個作用。

從不同的角度解釋“不合理的期望”，我們能得到完全不同的答案。

從提供服務的企業的角度來看，客戶的期望，企業沒有能力滿足，或現階段無法滿足，這樣的期望就是“不合理的期望”。

從客戶的角度來看，“我的期望對我來說是合理的，如果這個企業不能滿足，但其他企業能滿足，隻能說明這個企業的服務能力低下；如果整個行業都不能滿足，但其他行業能滿足，則說明這個行業還不夠進步”。

企業管理者既要經營好企業，又要服務好客戶，所以不能單從企業或客戶的角度去定義“不合理的期望”。當然，有一種例外情況，那就是客戶的期望逾越了道德底線，甚至為法律禁止。

不合理期望是怎樣產生的

假如你以前住慣了五星級酒店，如今下榻一家三星級酒店，那麼就可能不自覺地用五星級的標準來衡量三星級酒店的方方面面：沒有免費的機場接送、沒有健身房、沒有遊泳池、早餐太簡單、房間裡的茶水不喜歡、衛生間的浴缸不干淨，等等。對於三星級酒店來說，這些期望就是實實在在的不合理期望。因為你沒花那個錢，酒店確實提供不了五星級的服務。

在體驗服務的過程中，客戶習慣於依照過去的經歷來評價現在的服務，把不同行業、不同場合的事情放在一起比較。也就是說，過去的經歷會影響客戶的期望。

再舉個例子。從1987年發行彩票以來，“中500萬大獎”一下子成為很多人追求的目標。之後，新的遊戲規則不斷冒出來，獎金也越來越高：1000萬、5000萬、1億、3億……電視、報紙上公布的中獎信息牽動著每一個彩民的心。

“你買彩票是為了什麼？”

“為中獎呀！”

“你能中獎嗎？”

“能啊！中不了一個億，中一兩千也行。堅持就能中！”

“你堅持多久了？”

“我都堅持七八年了，黃花菜都快涼了……”

其實，堅持再久也不可能中大獎。懂數學的人算一算就會知道，雙色球中一等獎的幾率大約是一億分之五，按每周開獎兩次來算，一年52周，從20歲買到80歲，次次不落，也隻有6240次買彩票的機會，再想贏得一億分之五的中獎幾率，幾乎是不可能的事情。早在17世紀中葉，法國數學家帕斯卡等人研究賭場中的一些問題，由此創立了概率論。根據概率論，中獎是“小概率事件”，但因為獎金之高，對彩民的心理產生了巨大誘惑：隻要中了獎，這輩子就喫喝不愁，可以過上神仙般的生活了。對一夜暴富的感性向往遠遠超越了理性分析，所以他們願意相信小概率事件會降臨到自己頭上，購買熱情持續高漲。而有些地方政府為了鼓勵大家購買彩票，也做了不少正面宣傳，擴大了彩民對中獎的期望。由此可見，期望是宣傳輿論引導出來的，更是客戶自己想出來的。

另外，客戶的不合理期望還有可能是科學技術發展太快，超越了服務水平的發展導致的。科學技術的發展為服務升級提供了機會，也帶來了挑戰。現在，技術發展的速度早已超過了服務升級的速度。在有線高清信號還沒有完全進入千家萬戶之時，無線4G信號已經開始普及。技術改善了人們的生活，也拓寬了人們的視野，同時給與之相匹配的服務帶來了挑戰。作為服務型企業，要學會與技術發展俱進，創造能夠駕馭這些新技術的服務，讓技術服務於服務創新，逐漸滿足客戶的新需求。

1931年，中華蘇維埃政府將抄收到的國民黨中央社電訊編印成冊，每期印刷四五十份，供中央領導機關的同志閱讀，這就是《參考消息》。1957年，同志在談話中說：“《參考消息》要總結一下，可再擴大。”此後，《參考消息》的發行範圍擴大到“縣處級”以上領導。1985年，進入改革開放新時期的《參考消息》面向國內公開發行，所有企事業單位的員工都可以訂閱。進入20世紀90年代，大家在街邊的小報亭中就能買到《參考消息》。現在乘坐飛機時，這份刊物已經成為機艙裡免費贈送閱讀的了。

為什麼《參考消息》能夠從秘密化走向大眾化？簡單來說，是因為人民的素質提高了。

越是低素質的社會人群，正面引導和宣傳的效果就會越好，榜樣的作用也越顯著。而高素質的社會人群渴望一個公平的信息環境，人們願意自己動腦去思考事情的來龍去脈，這也會影響客戶對產品和服務的期望發生變化。

比如30年前，我們的父母到銀行去存款，銀行告之“3個月的定期存款利率是2.16%”，估計父母當時會想：“噢，這是國家的規定，我們積極儲蓄是支援國家建設。”但是30年後的今天，當銀行說“3個月的定期存款利率是3.10%”時，很多人張嘴句話就是：“怎麼這麼低呀？什麼時候利息纔能漲啊？有沒有什麼定期產品能按照利率結算？”是什麼原因讓客戶給銀行出難題？是因為客戶的素質提高了，會思考問題了，開始分析更多讓自己感受到公平的信息，並期望獲得一個對自己合理的結果，於是纔提出一些新的期望，盡管這些期望對銀行來講可能是不合理的。

服務創新的捷徑

隨著科學技術的發展和社會的進步，很多過去不合理的客戶期望，到了今天都變成了合理期望。而很多今天看起來不合理的期望，也許在不久的將來也會變成合理期望，甚至成為行業新標準。

平日裡，我們對客戶抱怨多的是什麼？就是客戶要求太高，客戶的期望我們無法滿足。對於那些現階段無法滿足的客戶期望，我們應該仔細調研，發現其中有代表性、通過改善服務能達成的，就應該將之轉變成企業的常規服務項目，轉化成合理的客戶期待，這就是服務創新。主動滿足客戶有代表性的“不合理期望”，是服務模式升級的有效方法。

從另一個角度來講，如果我們承認社會進步的趨勢無法阻擋，理解客戶的需求會不斷提升，期望自己的企業有美好的未來，那麼就應該積極主動地適應社會或行業的發展。否則，社會或行業就會把我們淘汰掉。

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