推薦序

前言

緒言  代工企業的宿命
“中國制造”為何風光不再
做產品還是做品牌——企業家眼光高低定成敗
外銷轉內銷不是“緩兵之計”，想成功必須下定決心
從戰略上走品牌之路——拒絕“短視”，無畏前行
第1章  機會在哪裡？
行業及國家政策
競爭對手
市場需求
第2章  研發能力行嗎？
行業標準
生產設備
設計人纔
第3章  產品如何調整？
自主研發
自主創新
適銷對路
第4章  有合適的組織架構嗎？
企業戰略
企業文化
晉升通道與人纔機制
第5章  內銷渠道如何開通？
經銷
代銷
網銷
直銷
零售
第6章  銷售政策如何制定？
銷售政策的制定
制定銷售政策應考慮的因素
制定銷售政策的原則
第7章  內銷產品如何定價？
撇脂定價法
終端倒推定價法
價值定價法
逐步增長定價法
第8章  商業模式如何設計？
營銷模式
贏利模式
發展模式
第9章  品牌形像如何塑造？
自有注冊商標
自主知識產權
形像工程
後記

轉型升級的關鍵時期，外轉內銷企業必備寶典！

                                                      ——知名營銷專家  朱玉童

   趙巍先生結合自己多年的實戰經驗，總結外銷轉內銷企業成功經驗與困難解決方案，精心打造了《從代工到品牌》這本書。本書囊括了多家企業的實踐，對從代工到品牌之路上的同行者與後來者，包括意欲上路者，都有很大的指導借鋻意義，是一部不可多得的外銷轉內銷工具書。

                                                      ——《銷售與市場》雜志總策劃  孔繁任

   “言當其時一字千金，言背其時一文不值”，《從代工到品牌》對於成長中的中國廣大企業家，不啻是一本度世金針之作。企劃師趙巍用自己的智慧幫助許許多多企業家收獲了成功，出版此書亦是功德一樁。

                                                     ——《贏在中國》雜志社社長  鄭勝輝。

緒言  代工企業的宿命

    “中國制造”為何風光不再

   “中國制造”為何風光不再“中國制造”幾年前一直是國人津津樂道的話題，親朋好友去國外旅遊一圈，買回來一堆的禮物，仔細一看，“MadeIn China”，令人哭笑不得。為國際品牌打工，向全球傳遞中國的產品品質，憑借這種模式，中國代工企業也曾風光一時。

   10年前，我們出去跟那些代工企業談營銷，談品牌，完全是對牛彈琴。對方會甩來一句：“我們最不缺的就是銷路，我們都是接單後生產，單子都多得接不過來，隻愁機器不能48小時運轉，哪裡還需要營銷策劃？”但是自2008年後，代工企業的日子就越來越不好過了。金融危機、歐債危機、人民幣升值、勞動力成本上升……這些因素的綜合作用，將代工企業一步一步逼上了窮途末路。

   隨著中國人力成本的上漲，越來越多的國際品牌將制造基地轉移到東南亞其他國家，尋求更廉價的代工地區。國際品牌急於擺脫中國生產的情形越來越多，主要還是因為有制造成本更低廉的國家和地區。舉個例子，目前越南、馬來西亞、柬埔寨等國用工成本隻有中國的三分之一左右。而阿迪達斯(Adidas)設於柬埔寨的工廠的工人周薪則隻有。

    讓我們回顧一下全球代工產業的發展歷程：從歐美轉到亞洲的日本，韓國，中國的香港、臺灣，然後再到內地，如今又逐步轉向印度、越南、柬埔寨等東南亞國家。此前的歐美、日本、韓國，中國的臺灣和香港，都靠外銷轉內銷的轉型來應對這種危機，中國大陸地區的代工企業也不會例外，隻有擺脫代工，自立門戶，纔是代工企業的出路和活路。

   沒有品牌，隻能受制於人。我們的代工企業在接單時，會和授權業者簽訂顯然不平等的條款。倘若授權業者斷然解除代工協議，代工企業根本一點辦法都沒有。拿不到訂單，就隻能等著關門倒閉。即使是富士康這類代工巨頭，也不敢公然向蘋果(Apple)、惠普(HP)等授權業者叫板。哪怕你也是打工的皇帝，依然是個打工的，沒有你人家可以找別人代工，你沒了人家的訂單就活得不舒心了。緒言代工企業的宿命

   這幾年，珠三角、長三角地區的代工企業關閉的越來越多，倒閉潮像病毒一樣傳染。老板們前幾年見面總是在喊忙，以至於錯過很多訂單，如今的話題早已成為某某倒閉了，某某跑路了，這種蕭條感，讓代工企業老板和高層深感無奈。

   舉個例子，東莞是中國代工企業的集中地區之一，去年迎來了罕見的“大蕭條”。原材料上漲、人工成本增加、銀根縮緊等原因讓廣大代工企業老板“過得提心弔膽”。不少代工企業老板在跟我交流時都會訴苦：原材料上漲的壓力太大了，已經逼得他們活不下去了。根據統計，相比正常時期，原材料價格全線上漲了，漲幅都達到了15%～20%，代工本來就利潤低，成本上升，根本無利可圖了。

   資金短缺也是個大問題，代工企業利潤低，成本高，發展前景不是太樂觀，所以要在銀行貸到款實在很不容易。中小型企業幾乎都沒有在銀行申請過貸款，有個玩具廠老板跟我直言，金融機構嫌貧愛富，目前企業所需資金都是自己經營所得，再加上親戚朋友的借款。

   廉價勞動力原本是中國代工企業可以存活下去的一個基本條件。但問題是，這種靠血汗賺錢的模式，難以持續。10年前，廉價勞動力很容易找。原因有四：一是他們能喫苦；二是他們家實在太窮，需要這筆錢過活；三是當時物價低；四是當時中國的服務業不發達，文化程度低的人，除了進工廠，沒有其他出路。

    如今，這四個因素都發生了變化。

   首先，中國的新一代不太願意喫苦。如今的80後，90後，即使是在農村，也多是獨生子女，他們是中國經濟騰飛中成長起來的一代，是在父母的寵愛中長大的，從小沒喫過苦。

   第二，農村家庭的生活也沒有以前那麼差了。現在中國農村發展很快，農產品價格上漲，國家對農民征收的稅越來越少，甚至還有補助；農村家庭也多隻有一個孩子；醫療等保障正在向廣大農村覆蓋。所以，農村青年肩上的家庭責任，不如以前那樣沉重。

   第三，通貨膨脹嚴重，出門打工已經賺不到錢。以前，民工去大城市打工，可以把賺回的大部分錢寄回家。現在，大城市物價、房價高，賺的微薄工資付了房租和喫飯後，已經所剩無幾。

   第四，現在服務業發展很快，低學歷者的選擇面也越來越廣。他們可以選擇學一門手藝，例如建築工人、美發師、廚師等，也可以去做營業員、服務員，比在工廠體面，環境也更好些。還可以自己開家小店，做點小生意等。

    普查數據顯示，2000年到2010年10年之間，我國人口年均增長率為0.57%，而前一個10年——1990年到2000年，年均增長率是1.07%。這意味著，未來勞動力將不再是無限供給，今後簡單的勞動密集型產業發展空間受限，根本出路是必須加快轉型升級。

   而近幾年代工企業訂單越來越少，很多企業因為無法打開內銷通道，不得不處於半關閉狀態，而人員流動率自然也居高不下，誰願意在一個沒有前景的企業混日子呢，於是代工企業“用工荒”問題越來越大。

   當“中國制造”風光不再，中國的代工企業何去何從？這無疑是眾多代工企業老板、高層需要思考的重大戰略問題。

    從戰略上走品牌之路——拒絕“短視”，無畏前行

   關注名牌的人，會發現一個有趣的現像，今日所見的奢侈品品牌，在歐美幾乎都是已有上百年的歷史。事實讓我們清楚看到，這些品牌曾經從當初的小作坊成長為今天的大品牌，它令無數消費者為之痴迷，又令無數消費者仰望而無法企及。香奈兒、範思哲、勞力士、路易威登、阿瑪尼……它們歷經百年，依舊星光璀璨。當我們憤憤不平於他們為什麼賣得那麼貴，感嘆他們一年能賺多少錢時，有沒有想過：若干年前，它也隻一個名不見經傳的小作坊，規模不見得比你的企業大，實力也不比你雄厚。隻是他們的創始人有遠見、有謀略、有眼光，從一開始就立足長遠，打造品牌，纔有了今天的輝煌，有了基業長青。

    以索尼為例：

   索尼是我們都非常熟悉的一個品牌。但是索尼在成立之初，也隻是一個小企業。SONY成立於1946年，它在創業之初有一個不太吸引人的名稱“東京通信工業”，它最初的名字也不叫索尼，而是一個非常繁復的日語名字。經過50年的發展，索尼從一家不起眼的小公司成為國際化跨國公司。

    索尼是如何做到的？

   20世紀50年代的世界市場，是由美國一統天下的時代，當時的日本剛剛經歷過戰敗，尚屬於戰後經濟恢復期。是什麼讓一個不起眼的小企業敢放眼全球，去和美國競爭？——膽識和夢想。而這正是企業家精神之魂，正如某個企業家跟我說的：沒有夢想，沒有野心，你做什麼企業？

   盛田昭夫的全球化經營思維，起始於盛田1953年的一次北美、歐洲旅行。戰後盛田昭夫第一次去美國，他看到穿梭的轎車、寬闊的道路、遙遠的距離以及直衝雲天的建築，這讓他感到窒息。而當時的日本制造，和我們中國現在一樣，基本上是與小飾品及廉價仿制品聯繫在一起。當時的盛田昭夫隻是一個名不見經傳的小人物，相信他自己也沒有想到，有朝一日他能有今天這樣的聲望，索尼竟然能和美國的知名企業平起平坐。據盛田昭夫自己的回憶錄所講：他當時沮喪極了，因為他深刻感覺到了自己的渺小，以及索尼公司的渺小。

   但與此同時，這也激起了盛田的鬥志和責任感。對於盛田來說，這第一次踏上美國的經歷，是他一生中最不可磨滅的記憶，看到日本制造都是些便宜貨、小東西的代名詞，他深受刺激，它決定讓索尼成為一個優質品牌，以消除與日本制造相聯繫的恥辱。他意識到實現這一目標自己有著不可推卸的責任。

   後來，他又到了荷蘭參觀飛利浦公司，他驚奇地發現這個聞名世界的大企業集團總部，竟然設在一個小鎮上。他給公司的另一位創始人井深寫信：“如果飛利浦能做到，也許我們也能做到。”飛利浦啟發了他：公司地點不重要，建立一個國際知名品牌至關重要。

   環球考察回來，盛田就決心給公司起個帶點全球視野的名字，使其在美國也能讓人容易拼讀和識別。從創立之初，索尼就有了野心，它要做品牌，它要國際化，它要打入美國市場，它要做全球的索尼！

   為了創建出國際大品牌，索尼做出過很多犧牲。例如，革除短視利益。在索尼的發展史上曾經發生過一件大事——拒絕10萬臺代工訂單。這在很多代工企業老板看來無疑是傻瓜行為，想都不敢想的，但是索尼做到了！

   1955年索尼在美國起步時茫然無措，找不到經銷商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美國同一家家經銷商接洽談判。終於有了一個對半導體收音機感興趣的，並且訂單為10萬臺的大客戶，條件卻是以經銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做代工，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺是一筆大訂單，價值超過了公司當時的總資本。那是索尼非常饑餓的年代，董事會一致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。技術官井深都餓怕了，禁不住這個巨大的誘惑。對盛田來說，要緊的是打響“索尼”這個牌子，因此不願妥協。但是，盛田無法說服井深和董事會，於是他決定行使自己的權力：拒絕這份訂單，甚至以此辭去董事職務相威脅。若干年後，盛田說：“拒絕10萬臺的訂單是我在職業生涯中所做的最好的商業決策。”

   為了樹立索尼品牌，盛田所付出和犧牲的東西可以說數不勝數。例如，經銷商折損自己所得，主動降價來促銷，使盛田震怒，不惜與他們斷絕關繫、回購商品甚至給出賠償。再例如，當房地產、汽車等行業如火如荼時，索尼不為所動，堅持走單一品牌路線。

   索尼成功的原因有很多很多，在世界人的心目中，索尼就是高品質的代名詞。也就是說，人們認為索尼的成功與日本人嚴謹的作風有很大關繫。但這一切的一切，都離不開盛田昭夫的夢想，倘若沒有盛田當日的決定，就沒有今天的索尼。

    索尼的成功印證了一條不變的真理：企業的成功是源於正確的戰略。

   外銷轉內銷是一項繫統工程，哪怕你的企業，內銷隻占10%的份額，你都要為它建立起一支內銷隊伍。同樣地，做品牌是一項繫統工程，絕非注冊一個商標，買幾個廣告牌就可以解決的事。因此，要外銷轉內銷，走自建品牌之路，首先就要有思想意識上的轉變，要將它作為一項長期戰略來抓。

    國際著名營銷管理大師Mr. Jay Abraham對品牌的本質作了深刻分析：

   品牌就是個故事，一個神奇故事。故事代表的價值和含義纔是品牌真正意義所在。很多時候，品牌表現為一種可以兌現的承諾，這種承諾會給消費者帶來驚喜。品牌的奧秘在於營造出不同於其他品牌的信息，並與消費者建立某種聯繫。如果沒有品牌，沒有了某種聯繫，國際品牌和無數的普通商品也就沒有什麼區別。而事實上，優秀的品牌能給消費者帶來“名人”的感覺，並成為獨占市場的決定力量。

   建立一個持久品牌是個繫統的工程，必須有個方案。首先企業必須有長遠的戰略，解決企業要做哪個檔次產品的問題；然後是品牌如何與企業戰略結合，考慮買方利益的問題；接下來要梳理品牌的相素，制定具體的營銷戰術和方法。品牌要說出或幫助顧客說出顧客想要的東西，成為消費者為之夢想的東西。銷售隊伍是品牌建立的播種機，必須連續為顧客帶來驚喜的故事，並給顧客帶來愉快的購物經歷，讓顧客成為企業的“口碑”銷售員。品牌在占領市場上起了決定性的作用，從某種意義上講，品牌是企業基業長青的法寶。

    正如Mr.JayAbraham所講，品牌是基業長青的法寶。但是，做品牌是一個繫統工程，不是一蹴而就的事。今天的海爾，是一個令無數企業家都望塵莫及的商業帝國，它全球員工超過7萬人。2010年，海爾全球營業額實現13，品牌價值8。這個龐大的數字，說出來很是嚇人。但是有誰知道，1984年，海爾剛剛創立時，它也隻是一個規模不大的家電廠。隻是海爾的領導人張瑞敏富有遠見，從一開始就有建設品牌的意識，用了十幾、二十幾年的積澱，纔成就了現在的海爾。

   我們的很多代工企業，都有做品牌的實力和資源，關鍵在於廣大企業家有沒有這個意識，有沒有這個決心。有些企業家會想：做品牌這麼難，我能做成功嗎？萬一我投了資金進去，最後消費者不買單怎麼辦？還不如做代工，接單加工，沒有風險。就是這種短視和畏懼，造成了許多代工企業今日的困境。我跟部分代工企業老板談品牌建設，有些人會跟我講：“我自己沒多少文化，不懂怎麼做品牌，交給別人做也不放心，所以不敢邁出這一步。”

   品牌，其實並不是一個很深奧的問題。做品牌，也並沒有很多人想像中的那麼難。在後面的章節中，我會繫統地講解代工企業如何外銷轉內銷做品牌，並講解一些成功案例供大家參考。代工企業老板唯一要做的，就是先在內心樹立起走品牌之路的大戰略，隻要你有這個戰略構想，結合一些知名品牌的成長經驗，實施下去，你的企業就是下一個索尼、海爾、安踏……