了得網管理_聚焦鎖定目標打擊對手

編輯推薦

全球廣受贊譽的、創新思維的市場競爭戰略經典之作！聚焦：鎖定目標打擊對手，如何比競爭對手更好地贏得市場和顧客。

內容簡介

本書是關於如何擊敗競爭對手而贏得那些經過選擇的、有價值的顧客，並使得你公司更具競爭力。這裡主要關注的是對你公司形成行業威脅或機會的特定競爭對手，以及你和競爭對手都在努力爭取的個體顧客。這本書討論了怎樣瞄準競爭對手，並通過穩固的商業判斷和計劃，把顧客關繫管理和競爭情報原則結合起來，以提高你公司在你為看重的顧客群體當中的顧客占有率。打擊競爭對手，需要公司具略強大競爭實力，本書的主要內容就是關於如何創造出這種要贏得顧客占有率所必需的能力，以及如何運用一套戰略擊敗競爭對手。為了創造新的公司價值，諸如收購、合資、合作、分析競爭對手，甚至削弱競爭對手等手段，都在本書的考慮之到。另外，本書還分析了如何戰術性地打擊競爭對手，逐步把顧客奪回來，並在實戰中爭取到你公司所珍視的那些顧客，與顧客進行互動和協作，並創造出新價值。

作者簡介

伊恩·戈登，管理咨詢專家，加拿大融合管理咨詢有限公司總載，有著二十多年的營銷戰略咨詢經驗。其服務對像有蘋果電腦公司、加拿大貝爾公司、克萊斯勒公司、康柏電腦公司、美國愛斯公司、福特汽車、通用電氣、美國固特異輪胎公司、IBM、柯達、微軟、東芝和施樂，以及政府、行

前言
致謝
章新型的市場
一、瞄準競爭對手
二、今天的競爭對手
三、十個因素導致傳統市場營銷失效
四、所有的營銷，現在都為成了關繫營銷
五、今天的顧客
六、新技術
七、今天的公司
第二章競爭的重要性
一、競爭是一個過程
二、關於競爭對手
三、顧客和競爭對手：二者兼顧前言
致謝
章新型的市場
一、瞄準競爭對手
二、今天的競爭對手
三、十個因素導致傳統市場營銷失效
四、所有的營銷，現在都為成了關繫營銷
五、今天的顧客
六、新技術
七、今天的公司
第二章競爭的重要性
一、競爭是一個過程
二、關於競爭對手
三、顧客和競爭對手：二者兼顧
四、準備競爭
五、數據庫、隱私和數據安全
六、業務方案
第三章新型的競爭
一、股東價值
二、競爭導向創造機會
三、個體顧客和特定競爭對手
第四章競爭行動的計劃
一、客戶關繫
二、行業的昨天
三、行業的今天
四、行業的明天
五、戰前計劃
第五章競爭情報
一、定義“競爭情報”
二、競爭情報vs．行業間諜
三、競爭情報的三個來源
四、搜集已出版的信息
五、電話訪談
六、個人訪談
七、貿易展覽會
八、信息的有效性和準確性
九、嚴守本公司的秘密
十、顧客和競爭對手的數據庫
十一、若干技術問題
十二、公司員工和情報工作
十三、為競爭情報行為動制計劃
第六章競爭戰略
一、戰場：存在於顧客心中
二、捆綁顧客
三、捆綁其他利益相關者
四、競爭戰略
五、業務範圍競爭
六、融合
七、差異化
八、競爭的終極目的：顧客
九、不同環境下的不同競爭戰略
第七章逼迫競爭對手
第八章競爭與合作
第九章為明天的顧客而競爭

媒體評論

“伊恩·戈登這部*專著是關於單個顧客競爭領域的開山之作。它將為客戶關繫管理和一對一營銷帶來更多更新的內容。”——傑格迪希·N·舍希（美國埃莫裡大學Golzueta商學院Charles H.Kellstadt營銷學教授）
“如何把偵察競爭對手的一舉一動與本公司的客戶關繫管理戰略

在線試讀

瞄準競爭對手
本書是關於如何擊敗競爭對手而贏得那些經過選擇的、有價值的顧客，並使得你公司更具競爭力。這裡主要關注的是對你公司形成行業威脅或機會的特定競爭對手，以及你和競爭對手都在努力爭取的個體顧客。這本書討論了怎樣瞄準競爭對手，並通過準確的商業判斷和計劃，把顧客關繫管理和競爭情報原則結合起來，以提高你公司為看重的顧客群體當中的顧客占有率顧客占有率是指：在個體顧客對所有供應商的商品和服務的總消費中，本公司所占的比例。打擊競爭對手，需要公司具備強大競爭實力，本書的主要內容就是關於如何創造出這種要贏得顧客占有率和市場占有率所必需的能力市場占有率是指：在特定的地區和行業內，在由所有顧客組成的某市場中，本公司的年收入在所有顧客對所有供應商同類商品和服務的總消費中所占的比例。除了以現金流量為計算基準外，市場占有率還可以其他單位測量（如重量、長度、體積和面積等）。，以及如何運用一套戰略擊敗競爭對手。為了創造新的公司價值，諸如收購、合資、合作、分析競爭對手，甚至削弱競爭對手等手段，都在本書的考慮之列。另外，本書還分析了如何戰術性地打擊競爭對手，逐步把顧客奪回來，並在實戰中爭取到你公司所珍視的那些顧客，與顧客進行互動和協作，並創造出新價值。
毫無疑問，顧客是利潤的來源。以競爭對手為目標，並不意味著降低顧客的重要性，而是主張：為提高業績，公司在認識到市場需求的同時，還應該考慮到供給方面的競爭。審視特定競爭對手，可幫助公司開拓新的發展空間，創造更多利潤，從而改善業績表現。
在以前，競爭對手一般都是龐大的、行動緩慢的，所以分析它們、並預測它們下一步的動作，並不困難。但是，今天面臨的挑戰是，競爭對手通常規模較小、行動迅速、並充滿彈性，甚至一些大公司也是靈活多變，而且，競爭以新的方式發生在新的戰場。老的競爭對手剛剛消失，新對手又不斷湧現。客戶和供應商成為我們的競爭對手；與此同時，昨天的競爭對手又變成了今天的客戶和供應商。簡而言之，競爭所發生的戰場是復雜的，使得自己很難迅速地充分識別、理解和估摸敵人。這本書考察了這些問題，討論了：如何選擇真正的競爭對手；如何計劃對競爭對手實施打擊或者與它們合作；如何制定戰略和戰術，並在實戰中取勝。競爭，並不僅僅是一種思想狀態。當然，思想上的準備（比如一種明確的方向感）是有益的，但競爭要求公司認識到：以顧客為中心，的確是很重要的，但要想確保公司價值不斷增長，卻是不夠的。因為，公司當前所面對的競爭對手以及競爭對手所具有的優勢，與該公司以前所經歷的那些競爭對手相比較，已經發生了改變。公司必須以一種持續的競爭視角來重新審查競爭對手的所有行為。這就意味著公司需要去理解什麼是競爭，像對待它為重視的顧客那樣去對待競爭，並應用這樣或那樣有關競爭方面的知識去改進公司的技術、程序和人力資源等方面，從而在市場競爭中取勝。
僅關注顧客是不夠的瞄準競爭對手
本書是關於如何擊敗競爭對手而贏得那些經過選擇的、有價值的顧客，並使得你公司更具競爭力。這裡主要關注的是對你公司形成行業威脅或機會的特定競爭對手，以及你和競爭對手都在努力爭取的個體顧客。這本書討論了怎樣瞄準競爭對手，並通過準確的商業判斷和計劃，把顧客關繫管理和競爭情報原則結合起來，以提高你公司為看重的顧客群體當中的顧客占有率顧客占有率是指：在個體顧客對所有供應商的商品和服務的總消費中，本公司所占的比例。打擊競爭對手，需要公司具備強大競爭實力，本書的主要內容就是關於如何創造出這種要贏得顧客占有率和市場占有率所必需的能力市場占有率是指：在特定的地區和行業內，在由所有顧客組成的某市場中，本公司的年收入在所有顧客對所有供應商同類商品和服務的總消費中所占的比例。除了以現金流量為計算基準外，市場占有率還可以其他單位測量（如重量、長度、體積和面積等）。，以及如何運用一套戰略擊敗競爭對手。為了創造新的公司價值，諸如收購、合資、合作、分析競爭對手，甚至削弱競爭對手等手段，都在本書的考慮之列。另外，本書還分析了如何戰術性地打擊競爭對手，逐步把顧客奪回來，並在實戰中爭取到你公司所珍視的那些顧客，與顧客進行互動和協作，並創造出新價值。
毫無疑問，顧客是利潤的來源。以競爭對手為目標，並不意味著降低顧客的重要性，而是主張：為提高業績，公司在認識到市場需求的同時，還應該考慮到供給方面的競爭。審視特定競爭對手，可幫助公司開拓新的發展空間，創造更多利潤，從而改善業績表現。
在以前，競爭對手一般都是龐大的、行動緩慢的，所以分析它們、並預測它們下一步的動作，並不困難。但是，今天面臨的挑戰是，競爭對手通常規模較小、行動迅速、並充滿彈性，甚至一些大公司也是靈活多變，而且，競爭以新的方式發生在新的戰場。老的競爭對手剛剛消失，新對手又不斷湧現。客戶和供應商成為我們的競爭對手；與此同時，昨天的競爭對手又變成了今天的客戶和供應商。簡而言之，競爭所發生的戰場是復雜的，使得自己很難迅速地充分識別、理解和估摸敵人。這本書考察了這些問題，討論了：如何選擇真正的競爭對手；如何計劃對競爭對手實施打擊或者與它們合作；如何制定戰略和戰術，並在實戰中取勝。競爭，並不僅僅是一種思想狀態。當然，思想上的準備（比如一種明確的方向感）是有益的，但競爭要求公司認識到：以顧客為中心，的確是很重要的，但要想確保公司價值不斷增長，卻是不夠的。因為，公司當前所面對的競爭對手以及競爭對手所具有的優勢，與該公司以前所經歷的那些競爭對手相比較，已經發生了改變。公司必須以一種持續的競爭視角來重新審查競爭對手的所有行為。這就意味著公司需要去理解什麼是競爭，像對待它為重視的顧客那樣去對待競爭，並應用這樣或那樣有關競爭方面的知識去改進公司的技術、程序和人力資源等方面，從而在市場競爭中取勝。
僅關注顧客是不夠的
許多公司在CRM即Customer Relationship Management，客戶關繫管理。及其相關技術上投入甚多。它們建立客戶聯繫中心，為顧客提供了與公司進行聯繫的多種途徑。一般而言，它們把顧客當作整個公司的中心。但是，盡管這種戰略意圖及其出發點是好的，但許多公司並沒有從其投資中收回相應的利潤。部分原因是，CRM通常被看作與技術一樣重要，這種觀點被許多軟件公司所販賣，它們聲稱其產品可以解決客戶關繫管理方面的問題。就這樣，許多公司仍致力於發展客戶關繫，因為它們認定問題在於CRM，而不是技術方面。此外，很少有公司采取一種競爭視角來看待客戶關繫管理或者更廣泛的商業戰略，這也使得它們的戰略不大可能成功，花在客戶關繫管理上的投資也不大可能得到回報。即使是那些業績較佳、顧客也很滿意的公司，采取一種競爭視角也是很重要的，因為這些公司的競爭對手可能享有更高的顧客滿意度、並準備繼續提高顧客滿意度。就像漲潮時所有的船隻都會升高一樣，旺盛的市場需求也會暫時掩蓋某些公司的競爭劣勢；但是，當市場需求回落時，它們缺乏富有競爭力的戰略缺點就會完全暴露出來，而競爭對手正準備踩著它們的尸體前進。
在今天，由於競爭所涉及的對手之數目及其行動之速度都大大提高，所以，理解和打擊競爭對手比以前任何時候都更難。但是，確認自己的競爭對手、並知道如何去擊敗它，還是可以做到、且必須要做到的。這並不是說就應該較少地關注客戶關繫管理、或放棄捆綁有價值顧客的努力，但是，把注意力完全集中在顧客身上、並以此作為公司發展前途的基礎，這種做法並不能保證公司的利潤，甚至可能是很危險的。正如沃倫·巴菲特、邁克爾·波特和其他人指出的那樣，競爭深刻地影響到公司的利潤率，而且，競爭優勢是使得公司盈利的主要因素。
在某些情況下，顧客和競爭對手是同一枚硬幣的兩面。商業上的挑戰即在於識別、吸引和保留那些有價值的顧客，並且比競爭對手更有效、更有協作精神和更有效率地完成這項工作。本書提出並試圖去回答這個問題：你公司是否應該擊敗競爭對手，或者與之協作，或者向它學習？如果單單關注顧客，你的公司能夠成功嗎？
一個可能的回答是，擊敗競爭對手的好方法就是與顧客保持親密聯繫。但是如果其他公司、或者僅僅是幾個比你強大的公司，搶走了你有價值的顧客，你該怎麼辦？它們能夠如願以償嗎？更一般的說，公司如何能夠在一個不斷變幻的競爭環境中贏得並保持優勢？如果公司想要擊敗它的競爭對手，它應該選擇怎樣的競爭對手？
本書認為競爭對手有三種類型：
①對你的公司有潛在威脅的；
②能提供許多賺錢機會的；
③能讓你的公司從中學習借鋻和提高的。

商品搜索

商品分类

【醫學】

【各大出版社】