銷售要成交，會面很重要。

你真的做好銷售會面前的準備了嗎？

對於一次銷售會面，你希望它為你和你的客戶做些什麼？

你準備在銷售工作中投資些什麼？比如什麼樣的資源、多少時間，以及做什麼樣的調查？

你會為了成功銷售而願意滿足同一個客戶的十次要求嗎？

如何通過你的言行來傳達你的願景和價值觀？

如何從你的會面內容中*限度地提取客戶信息？

如何使用你了解到的東西來同客戶建立關繫？

如何跨越可信度門檻，成功贏取客戶的信任？

如何提問，纔能準確get到客戶的需求點？

如何去完成一次高效而有成果的會面？

……

人人都知道，銷售的法則是“一定要成交”。但如果你在結果方面花的時間越少，那麼為促成此次成交而花費的時間必定就越多。如果銷售規則改成“一定要有用”呢？如果你能在會面前將準備工作做得足夠充分，讓自己所做的一切更有用，更能及時挖掘客戶的需求並及時奉上完美的解決方案，豈不是更容易促成訂單？

如果你從事銷售工作，想要改善銷售業績，就必定要盡快地取得客戶的信任。而陌生人無法在片刻之間判斷可信度。因此，你要做的是，摸準顧客心理，增強他人對你的可信度。本書向讀者介紹了各式各樣的銷售策略、工具和成交技術，旨在克服陌生人的兩難處境，解決問題，促成訂單。本書會教你怎樣激發創造力，在銷售和客戶之間建立和維持真正有用的長期關繫，進而促成銷售。

本書提出了簡易、可操作的銷售策略與工具，幫助銷售人員改善銷售業績。其中包括：

• 增加可信度的八種方法。提出關鍵問題，發現客戶的問題、挑戰和目標。

• Q-筆記： 捕捉重要信息的有力戰略----記錄和引導你的銷售談話。

• 三幕結構： 設計銷售會議的創造性方法。探索客戶需要，提供解決方案，傳遞價值。

篇  想做優秀的銷售員，先搞清楚成交的本質

章銷售目的——把生人變成熟人/ 002

第二章  不換思想就換人——銷售要有“創造性思維”/ 005

第三章人人都是銷售員/ 016

第四章設定方向，纔能忠於你的客戶、公司以及你自己/ 019

第二篇  好的銷售理念是什麼樣子的

第五章銷售是以人為本還是以流程為本/ 028

第六章“先行動後反思”，還是“先反思後行動”/ 041

第三篇  這些價值千萬的銷售工具，你一定沒用過

第七章設計銷售腳本，確保完美溝通/ 052

第八章一次性同意會面——贏得會面機會/ 067

第九章會面前不做調查，就像賽前不熱身/ 081

第十章DRIVE工具——有效評估你的所作所為/ 091

第十一章爛筆頭——盡情做筆記/ 101

第四篇  洞察全局，銷售就是要會提問

第十二章你所了解的“三幕結構”關繫，也能用來探索客戶需求/ 112

第十三章提升感知靈敏度，學會共情很重要/ 117

第十四章什麼樣的閑聊能拉近彼此關繫/ 132

第十五章打破可信度門檻，搞定信任並不難/ 149

第十六章客戶需要的是你能提供有價值的幫助/ 166

第十七章利用會間休息，“化干戈為玉帛”/ 185

第十八章選擇合適的時機，達成共識/ 189

第五篇  不懂思考，你就沒辦法做到精益求精

第十九章不要跳過這一步——充分利用你的會面/ 204

第二十章行動後——總結流程/ 206

第二十一章挖掘信息——總結內容/ 222

第二十二章開始——占據預留空間/ 228

致謝/ 232

附錄：生產性銷售——回顧/ 234

原理易懂，工具好用。本書向讀者傳遞真正繁榮的前景，有助於增加銷售成功的機會……赫森和鄧恩的作品令人欽佩，用高效的策略武裝銷售。他們展示怎樣利用每一個步驟，從休息室到辦公室，利用機會，了解潛在的客戶及其需要。

——《出版人周刊》

赫森和鄧恩的指南明智、易懂。專業和初學的銷售人員可以從中獲益良多。

——《書單》

 《高情商銷售》一書充滿了創造性的策略和寶貴的工具，有助於提升銷售額。如果你真想成功，本書不可不讀。

——吉爾·康奈斯  《敏捷銷售》的作者

《高情商銷售》一書的創造性思維過程的適用度遠遠超過了傳統銷售。赫森和鄧恩提供了框架結構，然後拿出了寶貴的技術手段，幫助你解決銷售過程中遇到的任何問題。

——馬克·薩萬  財富品牌門窗的總裁

 你不該在弔床上搖搖晃晃地讀這本書。你應該坐在桌邊，手持紙筆。本書是一本能為你的銷售工作保駕護航的工具書，為你制定了明確的成功之路，使你的成功不再是夢想。如果你真想幫助客戶看清更大更好的可能性，本書能夠幫助你實現目的。

——伊恩·珀西  組織心理學家和《深度》的作者

《高情商銷售》開闢了新思路，對銷售新手和老手都有用。每一章都有真金白銀，能夠用在實際工作中，幫助銷售人員克服各種各樣的銷售問題。不要等待！搶在競爭者前面，把這些建議付諸實施。

——普雷斯頓·戴蒙德  編譯協會的常務董事

華爾·華斯說，我是世界上糟糕的銷售員，所以我想購買這本書，成為世界上很棒的銷售員。這是一本很棒的書，它整合了銷售人員、銷售進程、銷售使命等成功的銷售素。

——沃利·博克  領導力教練，博客“三星級領導力”的作者

去買這本書。去讀這本書。去用這本書。

——湯姆·斯蒂恩  加拿大銷售教練

第十章DRIVE工具——有效評估你的所作所為

史蒂夫和維吉爾在他們經常出沒的地方見面了。同樣的地點，同樣的攤位，甚至同樣的牙簽。

維吉爾問：“尼姆遊戲進行得怎樣了？”

“很好。我的腳本已經相當可靠了。它們可能是把我從與伊恩會面的災難中救出來的事情。但是我改善了它們，我認為它們現在更好了。”

“怎麼改善的？”

“嗯，舉個例子說，它們比較簡短，可以更快地直接說到點子上。它們也更有針對性，每個腳本有一個關鍵點。而且我讓它們顯得更以人為本，而不僅僅是事實和數字。”。

“聽起來不錯，還有別的嗎？”

“是的，有趣的是，重要的東西與其說是腳本本身，倒不如說是我知道我擁有它們。我想，有點像一個置信因子，像我們在工作中的自動數據備份。你可能永遠也不需要它們，但是知道它們在那裡你會感覺更好。”

“那麼接下來是什麼？”

“我還在期待我們上次談論的行動前反思。根據牙簽序列，這就是我們目前到達的步驟。”

“你有客戶了？”

“還沒有。”史蒂夫微笑著說，“但我有一個會面。”

“太棒了，快告訴我這個情況。”

    史蒂夫快速地給維吉爾介紹了大概情況，說他成功地得到了一次會面機會——與一家名為Axel的公司，而Axel公司是伊恩的一個競爭對手。史蒂夫對這次會面的前景很樂觀，因為他現在把與伊恩的不成功會面當作即將到來的會面的一次演習。基於他與馬特和簡的談話，他對要做的事情——更重要的是不做不該做的事情——感覺更加良好了。他當然不會在以前關繫的基礎上做出假設，他已經與伊恩經歷過一次了。但是，他與Axel公司是初遇。

“我們繼續。”維吉爾越過史蒂夫，滑動了一下史蒂夫的記事本，這樣他們兩個都可以很容易看到。然後，維吉爾翻到一個空白頁，說：“這可能會比你想像的要簡單得多。”

維吉爾縱向打開記事本，把空白頁分為五欄。他在每一欄上都標記了一個字母：D、R、I、V和E。

“行動前反思的主要目的是制定成功標準。這不是一個詳細的行動計劃，但它給你提供一種方法用來設定你想要實現的目標，這樣在一切都結束之後，你就有方法來評估你的所作所為。這就是我們談到的行動後反思。”

“說得有道理。你必須知道你想去哪裡，這樣你就可以辨別你是否到了那裡。”

“是的，就是如此——讓你知道自己到後要權衡的是一種什麼的方法。要做到這一點，一個簡單的工具是所謂的DRIVE。每一個字母都代表著一個是否會讓你成功的因素。”

維吉爾解釋了他所畫的圖表，DRIVE是每一欄他將要提出的問題的縮寫。

D代表期望結果。對於一次銷售會面，你希望它為你和你的客戶做些什麼？

R代表風險。你想要避免的可能發生的會面結果是什麼？

I代表投資。你準備在銷售工作中投資些什麼？什麼樣的資源，什麼樣的時間，以及什麼樣的調查？你會為了成功銷售而願意滿足同一個客戶的十次要求嗎？或者你的投資在某個階段會變得不合算嗎？你的限度是什麼？

V代表願景和價值觀。作為你們互動的結果，你想讓客戶了解到你是什麼樣的人？如何通過你的言行來傳達你的願景和價值觀？

E代表重要結果。可以表明成功的主要會面結果、顯著會面結果和重要會面結果是什麼？這比欄中的期望結果更精確。你可能想要得到某些結果，但是要讓你認為會面成功，第五欄中的結果必要。

DRIVE是一個好記又好用的工具，可以很快地讓你明確體會到一份成功的奮鬥看起來和感覺起來是什麼樣的。我們在此將使用它來對銷售會面制定成功標準，但是你也可以用它來為整個促銷活動制定成功標準——或者，為了應對假想敵部隊的軍事訓練。

DRIVE是一個強大的工具，讓你能夠為幾乎任何活動制定成功標準。而且用作銷售會面的行動前反思，它可以特別有用。我們來看看史蒂夫和維吉爾如何使用它。

史蒂夫很好奇：“所以在采取任何行動之前，你都使用DRIVE這個工具嗎？”

“不，並不是任何行動。但是如果我希望後能夠有效地評估行動，使用DRIVE就是個好主意了。你可以像我們現在要做的這樣，很正式地使用它。或者，你可以在腦海裡過一遍，但是不管怎樣，如果你打算衡量一次行動有多劃算，你必須創建一些衡量基準；換句話說，就是你的成功標準。這就是DRIVE的用處。”

“我們能為我即將到來的與Axel公司的會面使用一次嗎？”

“這就是我在這裡的原因。不過，隻是提醒一句，你眼下可能還沒得到所有你需要的信息。但是沒關繫，我們會動手做。而且如果有任何空格的話，你隨後可以填補上。那麼，你的D，也就是你會面的期望結果是什麼？”

史蒂夫拿起鉛筆開始寫下來，說：“嗯，這很容易。我想成功銷售。”

維吉爾把手放在史蒂夫的小臂上，說：“哇，史蒂夫。毫無疑問你想成功銷售，但是在次會面上？”

“好吧，不是的。你說得對，這是不可能的。至少需要有三次會面，其間還要有幾次聯繫。但是，你說過不要去評判。所以，如果你想讓我列出我的期望結果的話，一個是走出銷售會面。”

維吉爾笑了笑，說：“不錯，你有點明白了。這正是你應該做的，寫下你想到的一切。我們隨後可以縮短你的清單。這縮短工作的一部分可能是解析出兩個不同的DRIVE表中的一些項目，一個是你首次會面的DRIVE表，另一個總的來說是你與Axel公司的銷售流程。但是現在，我們想要的是捕捉一切。非常棒，繼續寫吧。”

十分鐘後，史蒂夫列出的DRIVE表看起來如上面列表所示。

在這麼短的時間裡寫下來這麼多，史蒂夫表示很驚訝：“這沒花多長時間。”

“平時它就不會花多長時間，隻是人們不去這樣做。十、二十，也許我們在這邊三十分鐘就可以為你在另一邊省去很多痛苦。但這時還是不要太沾沾自喜了。你已經得到了一個不錯的清單，但是工作還沒有完成。你必須決定哪些項目是非常重要的。”

“嗯，它們都是。我的意思是，即使你告訴我在這個階段不能評判，但是在我看來，這其中每一件事情都會是一個成功指標。”

“有道理，但是列表裡有太多不同的項目，對你不會都有用。你需要選擇出來一些關鍵項目，通常要少於十個。如果這些關鍵項目你全都實現了，你會認為會面很成功——如果沒有全部實現，就談不上成功。”

“我明白你的意思，你是說成功指標太多了。我不能一直分析下去，我也有日常工作要做。但是，看這個清單，上面似乎沒有我不想實現的項目，有嗎？”

維吉爾拿起鉛筆，用它作為指針：“好吧，讓我們從個項目開始，你寫的是‘成功銷售’。我知道它在首次會面時就得以實現，你會很高興……”

“我會欣喜若狂。”史蒂夫插話道。

“但如果你沒有實現它，首次會面算是失敗嗎？”

“好吧，不算失敗。就像我說的，這在一次會面中是不可能的。”

“對。所以，你可以說它實現了會很好，但是沒有必要成為你認為會面成功的標準。因此，我們現在要做的件事是，尋找那些真正能區分成功與否的項目，至少從你的角度來看。”

“從我的角度來看？”

“當然，這是你的會面。你是那個必須制定成功標準的人。對另外一個銷售員，它們可能非常不同。但對你，你需要定義什麼是成功——什麼不是成功——對你。”

“好吧，但是我仍然有一些困惑的地方。那麼所有這些重疊和重復部分呢？我的意思是，我在這裡至少五次提到了後續會面。”

“這意味著什麼？”

“我想這意味著它很重要。”

“完全正確。關於DRIVE非常有用，其中一件事情就是，它往往會突出那些重要的東西。它們開始突然冒出來，通常是因為它們重復出現了。在這個階段，項目多餘比錯過某些項目要好得多。關鍵是你先不要去評判，就像你開始列清單時說的那樣。不去評判一些項目是否應該出現在清單上，你會發現自己一再回到那些關鍵項目上。這會告訴你一些事情。”

“它在清單上出現得越頻繁，說明它越重要。”

“通常是的。也許還有另外一個原因。也許這是你特別擔心或分心的事情。但無論是什麼原因，你在重復它這個事實意味著它值得密切關注。”

接下來的二十分鐘，他們檢查了這五欄列表，維吉爾就每一個項目都對史蒂夫提出了問題。如果史蒂夫想保留它，為什麼？如果史蒂夫想刪除它，為什麼？後，如下列表說明了史蒂夫突出顯示的DRIVE項目。

史蒂夫認為所有的項目都很重要，但是他們標記突出顯示的項目是重要的。將重復項目結合以及合理化之後，史蒂夫決定他與Axel公司首次會面的成功標準，應該如下所述：

他必須發現客戶需求。很顯然，如果沒有發現客戶需求，他就不能進一步得到更多。

如果他要發現客戶的需求，就必須提出一些好的問題，並聽取客戶的答案。正如它表面看上去那麼簡單，成功需要他樹立可信任的提問者和好的傾聽者的形像。這意味著，在講述公司所提供產品（服務）的言談間，無論他有多興奮，他都必須抑制自己說話太多的苗頭。

在發現了客戶的需求之後，他必須為自己樹立問題解決者的形像，一個能夠真正給客戶提供價值的人。

重要結果一欄中的所有項目，似乎都很重要。史蒂夫需要證明自己對Axel公司情況和挑戰的理解，並且證明自己在解決這些問題時的有用性。為做到這一點，他必須能夠為客戶提供幫助，也許甚至不是通過他的產品，而可能是用某種其他方法，如提供見解或聯繫。反過來，這就需要給出和信守某種承諾——就像給客戶提供有用信息或可能的業務聯繫，如此簡單。重要的是，他必須確保獲得某種後續會面——業務上的跟進毫無疑問，但是如果他能獲取一個與客戶的私人聯繫點，那就更好了。

至於“投資”一欄的項目，史蒂夫不得不承認，雖然它不是交易殺手，但是保持他的展示預算低於很重要。這是他與合伙人約定的數額。如果他拿到了Axel公司的簽約，超出的費用將被忽略不計；但是如果他沒有拿到簽約，一次超過預算的展示可能會成為痛點。

後，史蒂夫將他首次會面的成功標準精減為七個項目。

· 為提出問題建立可信度(然後仔細傾聽)。

· 發現客戶需求。

· 證明問題解決能力。

· 提供幫助以證明有用性。

· 給出（信守）承諾。

·保持在預算之內。

· 獲得後續會面機會。

當他們喫完午飯後，史蒂夫說：“哇，我現在真的感覺自己可以很好地處理必須要做的事情了。我有點驚訝。我以前從來沒有做過這樣的事。”

“人們通常不這樣做。這就是假想敵部隊幾乎總是贏的原因。他們在行動前反思中確立了他們的成功對策，這些對策決定了他們在行動後反思中如何做，然後他們試著從中吸取經驗。真的沒有那麼復雜。”他把賬單遞給史蒂夫，說，“這頓午飯請得值嗎？”

史蒂夫拿出錢包付賬，說道：“當然啦。”