前言
【模式創新篇】
第一章“品位”時代的營銷模式升級
第一節“噸位”營銷模式失效
第二節營銷模式升級的三大驅動模式：客戶、技術和資源
第三節組織和人員的實施保障
第二章消費者驅動的營銷模式升級——消費品行業
第一節消費品行業的營銷發展歷程
第二節市場細分：更為強調軟性感知價值
第三節品牌定位和產品組合策略創新
第四節產品策略：回歸消費者導向
第五節渠道策略：渠道效率+終端價值
第六節促銷策略：與品牌推廣形成互動
第七節服務價值創新策略：超越客戶期望
第三章大客戶驅動的營銷模式升級——工業品行業
第一節工業品行業進入“價值為王”的時代
第二節大客戶的價值特點和變化趨勢
第三節市場細分與選擇
第四節產品、服務升級:構建一體化解決方案
第五節品牌升級:理性為主，感性結合
第六節渠道升級:廠商價值一體化
第七節客戶關繫升級:從關繫營銷到價值營銷
第四章技術驅動的營銷模式升級—互聯網為核心
第一節互聯網為核心的營銷新技術對傳統營銷的影響
第二節傳統企業如何利用互聯網
第三節線上線下一體化：OTO模式構建
第四節傳統企業如何進行OTO模式創新
第五章資源驅動的營銷模式升級—產業價值鏈整合
第一節什麼是資源驅動的營銷模式升級
第二節產業價值鏈縱向驅動型營銷模式升級
第三節產業價值鏈橫向驅動型營銷模式升級
第四節平臺整合型營銷模式升級
第六章實施保障：組織打造+隊伍建設
第一節營銷模式升級困境：“不改等死，改了找死”
第二節營銷模式升級失敗原因分析
第三節營銷模式升級成功的實施關鍵
第四節企業營銷能力的繫統升級
【理論分析篇】
第七章“品位”時代的營銷環境分析
第一節宏觀環境的變化：經濟、政策法規、技術
第二節微觀環境變化：渠道、競爭、供應商
第三節客戶價值：消費主體、消費導向、消費行為的變遷
第八章營銷怎樣創造價值
第一節客戶為感知價值和購買效率買單
第二節回歸客戶讓渡價值最大化的基本導向
第三節如何實現客戶讓渡價值最大化
第九章營銷模式升級三步曲
第一節選擇和定義價值
第二節創造和交付價值
第三節傳播和溝通價值

第一章“品位”時代的營銷模式升級
第一節“噸位”營銷模式失效
一、競爭優勢逐漸喪失
回顧我國改革開放30多年的企業發展歷史,企業的成敗猶如王朝的興衰更替，所謂“三十年河東，三十年河西”，曾經輝煌一世的企業隨著環境的變化而沒落，甚至消亡。5年前，誰能想到霸主——美國柯達公司，會陷入倒閉的窘境；3年前，誰又能想到今天的諾基亞已經一隻腳踏進了墳墓；誰又能想到那些曾經被蘇寧、國美等巨頭嗤之以鼻的“草根”電商——京東等，竟然如此“瘋狂”。
需求變化莫測、新的消費需求迅速崛起、消費主權時代來臨，競爭對手高超的模仿能力和“武裝到牙齒”的資源配置，使企業痛苦地發現，曾經辛辛苦苦構建的營銷優勢比想像得還要脆弱，之前賴以成功的營銷模式已經不能滿足現實的需要。最終，企業銷量下滑、“噸位”不斷下降、市場號召力和控制力不斷下降、地位逐漸喪失、品牌和產品不斷老化，導致“品位”全無。
（一）“噸位”下降
企業突然發現，自己失去了往日快速增長的鋒芒，銷量江河日下，甚至出現了大規模的下滑現像，主要表現在以下兩個方面。
一方面，企業自身原有的重點市場，或者自認為“高枕無憂”的根據地市場逐漸松動，沒有建立市場壁壘，或產品、服務都被競爭對手高度模仿，產品同質化更加明顯且常態化。競爭對手通過價格戰、渠道戰、促銷戰等方式不斷滲透蠶食市場。
九陽是國內著名的豆漿機企業，曾經靠“一杯豆漿”打天下，國內的豆漿機市場占有率達到86％（幾乎每10臺豆漿機就有8臺是該企業的品牌）。九陽遙遙領先競爭對手，穩居行業第一，並在近10年的發展中創造出了國內小家電發展史上的奇跡。
然而，當國內豆漿機市場成熟時，以美的為首的國內大型綜合家電企業開始進入豆漿機市場。這些企業利用原有的家電渠道優勢發動價格戰，九陽在短短幾年內就被搶走了近30%的市場份額，其銷量下滑近50%。
另一方面，新的消費需求崛起，競爭對手不斷細分品類（新產品、新產品類）、細分市場（新的消費群體及其需求），切割市場，導致市場分流。
可口可樂和百事可樂曾經是國內飲料市場的霸主，其他廠家通過推出更多、更新的產品品類，如果汁、綠茶、紅茶等飲料，給消費者更多的選擇，使一部分原屬於可樂飲料的消費者消費其他品牌的新產品。可口可樂和百事可樂的市場不斷被分流，市場份額不斷下降。
在上述情況下，企業匆忙迎戰，但往往是“傷敵一千，自損八百”，競爭對手層出不窮，打死了一個又會冒出無數個後來者，這種現像屢見不鮮，企業疲於奔命。
企業能想到的就是用大量的資源（砸錢、換人、配車等方式）扭轉局面。但往往適得其反，新策略還沒有吸引到新客戶，原有的老客戶就流失了，市場份額不斷下降。此時，企業的狀態就好比一輛車，想加速，但無奈檔位太低。要加速就要換擋，企業營銷模式已經老化過時，需要升級換代。
（二）地位喪失
在中國，大多數企業和行業仍遵循“噸位”決定地位的遊戲規則。隨著市場份額降低和企業銷售規模增長的停止或下滑，企業地位必然下降。
一方面，“噸位”下降導致企業對經銷商和終端的控制力下降，對市場競爭格局的掌控力也隨之減弱。企業不斷發動價格戰，價格一降再降，渠道和終端的利潤空間逐漸被壓縮。不賺錢使渠道、終端的忠誠度不斷下降，競爭對手借機不斷滲透渠道和終端，“有奶就是娘”的經銷商開始“暗度陳倉”，主營、專營經銷商紛紛“紅杏出牆”，轉為多品牌經營，甚至代理競爭對手的產品。原有終端從主推、專推到不推再到“雪藏”企業產品，渠道推力下降。
另一方面，企業對消費者的號召力也在下降。競爭對手的同質化競爭使企業品牌的影響力下降，由於終端展示、陳列和演示功能退化，產品與消費者的見面率下降、感知力降低，消費者有了更多的選擇之後，消費者對產品的黏度也下降了。此時，企業發現，消費者的指定購買率或重復購買率越來越低,品牌號召力逐漸下降,消費者拉力下降。
九陽經過十多年的努力，從無到有，培養了一大批優秀的經銷商和終端。最高峰時，全國有600多個經銷商、上萬個終端，經銷商及終端一直對其品牌有較高的忠誠度。後來，美的等競爭對手不計投入地發動價格戰，九陽在價格戰中處於劣勢地位，豆漿機銷量不斷下滑。
價格一降再降，終端無利可圖，產品陳列位置保不住了，消費者購買的氛圍就沒有了，以前賴以成功的強大的終端展示和演示推廣力（生動化消費者體驗）的作用越來越低了。九陽旗下的專賣店紛紛倒閉或轉做其他項目。沒有導購的大力推薦，消費者體驗後的衝動購買率越來越低，企業產品甚至在很多終端消失了，消費者逐漸被蠶食，品牌逐漸淡出了消費者視線。
（三）“品位”全無
中國市場存在“噸位決定地位，地位決定品位”的原則，在企業喪失地位的情況下，其“品位”也會越來越差。
迫於銷售額下滑、市場份額減少、市場號召力和控制力下降，企業不得不放下身段，被迫卷入無休止的價格戰、促銷戰和廣告戰，無法保證對老產品升級和新產品創新，以及品牌提升的資源投入，無法真正滿足市場和客戶的需要。企業品牌逐漸老化,並陷入惡性循環,新產品由於渠道話語權和消費者黏度下降，推廣力度越來越弱。而企業的老產品價格越賣越低，終端沒有利潤並逐漸被邊緣化。結果是，企業隻能與雜牌為伍，行業中充斥著低劣的促銷策略和攻擊性的網絡營銷（相互詆毀、下黑手等），最終走上一條無所不用其極的惡性競爭之路。
仍以九陽為例，在對豆漿機的升級中沒有跟上美的的步伐（如美的推出了無網和免洗豆漿機等產品），且新產品（如開水煲、紫砂煲、電壓力煲等）的市場表現極差，很多產品，消費者甚至都不曾知曉。2010年中秋和國慶期間，該企業和另一家家電企業因在豆漿機市場競爭，在全國發生了50多起暴力衝突事件。
二、營銷效率不斷下降
“噸位”下降、地位喪失、“品位”全無的直接惡果是，企業營銷效率下降。同樣的投入產出下降、同樣的產出需要更多的投入，企業陷入“做廣告找死，不做廣告等死”的兩難境界。
（一）分銷效率下降
在營銷新時代，新型渠道的崛起,化導致企業原有的渠道層級和結構已不能完全覆蓋目標市場；廠商關繫也沒有及時依據市場要求進行調整，導致分工不明、博弈加劇、廠商協同力下降、渠道忠誠度下降；企業和經銷商在終端運作上越來越乏力，銷售層級過多，經銷商不斷加價，渠道流速緩慢，終端動銷能力下降，反向影響渠道的物流、資金流和信息流。三流不暢，最終導致企業的產品力下降。
在歐美國家，奶粉的生產廠家和零售商是直接對接的。但是在中國，需要通過總代、分銷、經銷等多個環節纔能到達終端，各層級的“利潤扒皮”現像可想而知，這也是奶粉價格兇”之一。一些品牌奶粉在終端鋪得好、廣告/促銷打得兇，但是消費者就是不買賬。
（二）品牌傳播和促銷推廣效率下降
企業之前做電視廣告對市場的拉動作用非常大，做一場促銷可以拉動近20%的銷量，渠道得了促銷依賴癥，經常是“不促不銷”。隨著廣告媒介成本的不斷提高，微博、微化媒體介入，廣告形式越來越多。消費者得了視覺、感知的疲勞癥，企業的促銷力度越來越大、手段越來越多、頻率越來越快，但其銷量拉動效果卻越來越差。
國內某著名洗發水，僅廣告形像代言人就有十幾個，並投入巨資在央視和湖南衛視等多家國內主流電視媒體做廣告，在全國各大超市天天舉辦店外秀、產品捆綁促銷（如洗發水捆綁發膠等），但是銷量一直都沒有起色，廣告費和促銷費就像扔到水裡一樣，動靜越來越小。
（三）營銷人員效率下降
由於品牌傳播拉力下降，終端和渠道“三心二意”，越來越“不聽使喚”，市場掌控力不斷下降。於是，企業投入越來越多的營銷人員，企業的後臺支持壓力不斷增大，組織結構越來越臃腫，人員成本費用居高不下。與此同時，營銷人員的異地管理等問題被放大，帶來了很多管理難題。但是這些昂貴的代價也阻擋不了企業銷量的下降，銷售結構失衡，人均效率越來越低。
某醫藥生產企業，創建初期不到50人，銷售額350。由於規模小，企業各部門之間聯繫緊密。但經過10年的發展，企業已有600多人，銷售額卻隻。人員增加了不少，但是各部門之間的協同性越來越低、執行越來越難。以前，一個促銷方案從策劃到執行隻要一兩天的時間，現在則需要一周以上。
（四）研、產、銷整體經營效率下降
很多企業為了提高市場銷量，一方面，不斷增加產品及品類、加速推出新產品或不斷擴大“地盤”——市場區域，企圖扭轉市場頹勢和提高營銷效率。可結果適得其反，銷售的區域半徑越大，企業的後臺服務半徑就越大；產品和品類越多，企業的供應鏈越難維持（研發成本、生產成本、服務成本都在增加）；企業加大了賒賬和鋪貨力度，資金周轉率越來越低、存貨越來越多，企業的財務狀況“雪上加霜”，加重了企業的負擔，不僅營銷效率下降，還拖累了企業的整體經營效率。
以前，企業的一個品種能賣35，而現在有20多個品種，銷售額也隻能達，企業應收款賬期也從三個月延長至半年，隻能通過內部融資過日子。
三、老辦法為什麼失效
幸福的家庭都很相似，不幸的家庭卻各有各的不幸。要解決問題就要找到問題背後的原因，隻有這樣，纔能對癥下藥。筆者根據多年的企業咨詢實踐經驗，總結了企業陷入營銷困局、喪失競爭優勢的原因。
（一）思想沒有更新
失敗是成功之母，成功也會是失敗之母。很多企業在發展過程中形成了思維定式或慣性，面對新的營銷環境，大有不撞南牆不回頭的氣概，最終陷入萬丈深淵。
1.企業經營導向沒有隨環境變化而變化
有些企業比較“自戀”，以自我為中心，不考慮外部因素，以自己過去的成功標榜，帶來的往往是今日的失敗。
當攝影拍照技術從“膠卷時代”進入“數字時代”之際，柯達舍不得放棄傳統膠片領域的帝王地位，面對新技術反應遲鈍。並不是柯達不具備數字影像方面的技術和能力，柯達早在1976年就開發出了數字相機技術，並將數字影像技術用於航天領域，在1991年就有了130萬像素的數字相機。但是，倚重傳統影像業務的柯達高層不僅沒有重視數字技術,反而把關注的重點放在了防止膠卷銷量受到不利影響上，結果導致舍不得“自救”，隻能“自殺”的局面。
還有些企業以競爭為中心，跟隨競爭對手“死纏爛打”，沒有看到市場的變化，沒用傾聽消費者的心聲，沒有看到新需求、新技術、新競爭格局、新的遊戲規則等，將大量的人、財、物投入到無止境的競爭消耗中，結果在消耗戰中，自己因體力不支而倒下。
十多年前，在以CRT技術為主流的電視機市場上，國內家電企業通過一輪瘋狂的價格戰後，將國外品牌幾乎掃出“國門”。但國內家電企業沒有對CRT技術進行升級，仍通過價格競爭的方式鞏固地盤。國外品牌並沒有參與無休止的價格戰，而是加大新技術的研發力度，在短短的數年間，以平板電視敲開“國門”並迅速占領國內市場。一夜之間，國內家電企業的市場份額優勢不復存在。
2.企業對環境的誤判，導致選擇性錯誤
企業意識到需要變化了，但是對消費需求趨勢、技術創新和競爭趨勢等的誤判，導致市場選擇性錯誤、技術路線錯誤。
國內某著名運動品品牌，原有的核心消費群體為30~40歲人群。隨著品牌的成長，面臨著原有消費群體年齡老化，又不能獲得新興消費群體認同的問題。這時，該公司進行戰略轉型，一夜之間就推出“90後××”的大招牌，將目標人群定位為年輕一代消費者。結果，出現了新的目標人群沒有抓住，原有的核心消費者流逝的尷尬局面。這是該品牌企業對市場選擇性錯誤帶來的後果。
在京東快速成長期，有一段時間，蘇寧和國美不是對電子商務加大投入，而是投入巨資開了幾百家實體店，發覺形勢不對之後又不斷裁員，這就是對商業模式的選擇性錯誤。
還有一些企業，在市場選擇和定位都做出正確選擇的前提下，營銷模式一成不變,仍然采用高舉高打、高端放貨的粗放式營銷模式，例如，價格戰、廣告戰，或者跑單幫的個人英雄主義等方式。企業沒有與時俱進，沒有在新的市場環境和競爭格局下及時升級、調整營銷模式。
以海南某保健酒企業為例，在國人保健意識逐漸增強與國內“酒文化”盛行的趨勢下，正確地選擇了保健酒行業。但該企業一直以“天上打廣告，地下搞大戶”的方式運作，並在2005年處於近的銷售額頂峰。至此，該企業對原來的推廣方式樂此不疲，沒有進一步精耕細作，致使後來的銷量連年下滑，其競爭對手——勁酒後來居上，穩居國內保健酒第一的位置。
（二）
1.產品力下降
一方面，企業原有的強勢產品日益老化，主要體現在產品的性能、內容與形式上沒有與時俱進，生產工藝、技術、配方、包裝等方面逐漸老化，導致新客戶不接受，老客戶逐漸放棄。
仍以海南某保健酒品牌為例，酒水一直是深黑的顏色、口味濃郁、包裝十幾年也沒有換過。而其競爭對手——勁酒通過數字技術提純，酒體比較清，容易讓消費者（尤其是年輕消費者）接受。海南某保健酒品牌的消費者不斷被搶走。
另一方面，新產品與老產品差異性有限，缺乏原創技術支持。在同質化競爭的背景下，新產品在概念、性能和形式上創新不足，再加上創新速度難以跟上市場與競爭的節奏，導致新產品不新。
國內某洗發水品牌，其新推出的洗發水產品與老產品區別不大，仍以“烏黑亮麗”為賣點，致使新產品一直賣不出去。新產品不僅沒有給市場帶來動力與增量，反而使分銷渠道和供應鏈的庫存增加，對已經很喫力的市場來講，無疑是雪上加霜。產品組合結構失衡很難滿足更加細分化的區域市場、分銷渠道和終端業態的個性化需要，影響了渠道效率和與推廣效果，差異化產品很難有效銷售，致使企業銷售結構惡化、毛利空間越來越小。
2.品牌力下降
首先，企業的品牌定位及價值訴求沒有與時俱進。依據馬斯洛需求層次理論，隨著經濟發展，消費者手中的錢多了，價值訴求重心從物質需求到精神需求，從功能性訴求轉變為時尚性訴求。以保暖內衣為例，以前隻注重保暖功能，但現在加入了修身、保健素，而素對消費者的購買影響力越來越大。
其次，企業的品牌設計滯後，形像老化。一些品牌過分保守，創新不足，一個好的電視廣告片重復播放幾年不變，一個精美的包裝設計反復使用多年不換，導致消費者審美疲勞。以國內某著名空調品牌為例，很長時間一直沿用鞏俐的嫣然一笑的廣告，初期收效明顯，但是消費者逐漸產生視覺疲勞，開始不買賬了。總之，社素在變，消費者審美品位在變，而品牌的創意形像、廣告用語、產品包裝等卻歷經多年不變，自然難以保持吸引消費者的新鮮活力。
最後，企業的品牌傳播策略與手段落後單一。企業還是采用打電視廣告的簡單方式，沒有適應新消費者多媒體接受信息的環境，沒有充分利用互聯網時代的多媒體技術，難以有效覆蓋目標消費者。沒有互動效果，很難引起共鳴，傳播效果自然不盡人意。例如，王老吉和加多寶之爭，王老吉在廣州天河樹立了一塊半個足球場大的戶外霓虹廣告，但是加多寶利用了風靡一時的《中國好聲音》，巧妙地取得了改名之後的品牌傳播效果。
3.促銷力下降
企業的促銷主題、內容、形式和手段比較落後，持續創新能力不足，同質化現像嚴重且執行乏力。隨著消費者的消費心理日漸成熟，這些盲目的促銷帶來的效果越來越差，“一促即銷，不促不銷”、“不促不行，促也不成”、“不促痛心，促了傷心”是當下促銷的真實寫照。
在促銷主題和內容上，“買一贈一”等方式已不能吸引消費者的眼球了，“買一瓶捐一分錢給希望工程”的方式更能吸引消費者。
在促銷形式和手段上，很多企業認為促銷隻能打價格戰，但這已經不能滿足市場的需要了。
京東商城是國內最大的自營型B2C，天貓是國內最大的平臺型B2C，但京東商城沒有在促銷內容和策略上創新，沒有突出其品位、品牌和服務等優勢（門戶網站），而是與天貓一樣，發動價格戰進行促銷，致使京東商城在與天貓的對抗中連連失敗。
同時，企業內部協同力下降，渠道的配合度下降了，促銷執行力也隨之下降。某飲料品牌推出“打開瓶蓋，再來一瓶”的中獎活動，但大量的消費者拿著中獎瓶蓋卻找不到地方兌獎，或者零售商干脆拒絕兌換，導致消費者怨聲載道。
4.渠道力下降
在新的營銷環境下，很多企業的渠道層級、結構、渠道關繫混亂，沒能順應渠道細分化的趨勢進行變革，渠道模式失效。
企業對電子商務等新興渠道的崛起認識不足，一直沿用傳統渠道，導致渠道構成單一，市場覆蓋面小。有的企業也運作各種渠道，但沒有有效的渠道結構配合，新舊渠道衝突不斷，整體渠道效率反而下降了。某企業開通了網上電子商務交易平臺，同時也運營傳統渠道，但在價格上沒有進行有效管控，導致網上的價格比實體終端店的價格便宜很多，致使原有的傳統渠道紛紛退出，客戶大量流失。
有些企業的廠商分工關繫定位不清，沒有尋求有效的協同平衡；有些企業行為延伸過度，人力、物力投入巨大，經銷商反而怨聲載道。
美的公司之前與經銷商成立合資公司，但是漸漸地演變為以自身為主導或者干脆自己做經銷商。在投入大量人、財、物的同時，由於水土不服，最後養不起這麼多人，面臨大量裁員的尷尬局面。
更多的企業隻是高端放貨，當“甩手掌櫃”。放任渠道，導致渠道失控，離消費者越來越遠。具體表現為有效終端覆蓋減少、銷量下降、沒有抓住核心終端……終端之間沒有管理，相互搶奪有限的消費者，導致終端價格混亂、銷售利潤下降、大多數終端拒絕銷售企業的產品。沒有控制力的渠道純粹靠企業投入資源推動，如果廠家沒有政策支持，終端就不進貨，面對比較強勢的終端，廠家隻能不斷地加大投入。由於風險難以控制，企業不得不減少終端網點數量。
5.服務力下降
首先，服務內容與形式缺乏創新，消費者價值和體驗降低，其服務內容與消費者價值不匹配。
工商銀行的服務內容和形式落後，導致其增長速度遠低於招商銀行。在工商銀行大力發展營業網點的同時，招商銀行另闢蹊徑，比較早地運用電子渠道開通網上銀行。這非常符合目前消費者的習慣（尤其是年輕消費群體），使其在很長一段時間內，信用卡的銷量遠遠超過工商銀行。
其次，服務手段與服務管理體繫落後，很難滿足消費者的要求，導致客戶關繫退化、忠誠度下降。很多計劃經濟時代的國營飯店之所以衰敗，就是因為服務手段和服務管理體繫落後。
（三）組織和人員調整滯後
企業發展到一定階段後，企業職能的錯位、缺位和失位成為常態，而背後是相應的組織結構、職能分工、部門職責和業務流程不清晰、不合理，以及隊伍的專業化能力和職業化程度不夠高。
1.營銷組織結構不合理，職能發育滯後
一方面，營銷組織臃腫，增加了很多無效或者崗位，導致營銷效率低下。很多企業的營銷組織從總部到一線促銷員分為營銷總監、銷售部、片區、省區、市區等層級，而且還采用集權管理。基層銷售人員反映，對某些市場進行宣傳促銷時，需要層層批示，等總部批準下達時，早已錯過了市場時機。美國管理學家德魯克指出：“組織不良，最常見的病癥也是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結構的一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。”
另一方面，營銷組織缺失或錯位（包括總部、辦事處/分公司等）、部門人員缺失、營銷職能發育滯後或缺失，容易出現越權管理、無人管理或無效管理等混亂現像。
許多企業不夠重視市場部，部分企業認為，市場部的工作僅僅是制定促銷方案、印刷宣傳冊或參加展會等。市場部在硬件配置上“缺少糧草”；在人員選擇上，市場部都是“老弱病殘”、“婦人孺子”。市場部經理缺乏市場一線經驗，雖然可能具備較高的學歷與專業素養，但往往側重於文案編寫，喜歡紙上談兵，總體策略和方案與企業的現實情況存在差距。由於一線營銷得不到有效的、統一的策略引導，各區域市場往往各自為戰，市場部形同虛設。
2.流程和管理體繫獃板
流程和管理體繫獃板，也會在企業內部滋生形式主義和官僚主義。例如，企業總部的很多信息、資料都要一線分支機構提供，而總部的各個職能部門在信息、資料的共享上做得並不好，各個職能部門在安排一線分支機構提供資料上分別發號施令。今天財務部需要統計數據，明天市場部需要統計數據，後天人事部又需要統計數據，一張張表格往下發，一線分支機構的員工苦不堪言。天天要填表，而且每張表都要在規定時間上交，導致每個分支機構都增設了一個專門填表的崗位——“表妹”。
3.營銷組織內部協同性差
營銷組織內部各個，如銷售和市場之間必然會有交集，但部門之間不協同恰恰是目前國內企業普遍存在的問題。
我們進入企業調研看到，企業的市場部與銷售部獨立工作，無相互之間的管理層或基層員工的溝通，例如，例行的溝通會、早會等，大有“老死不相往來”的架勢。結果，市場部制定的策略和規劃不能落地、執行不了，銷售部抱怨市場部。
4.研、產、銷協同性差
企業研發、生產與營銷三個體繫，既密切相關，又相互制約，是矛盾的統一體。
研發體繫是一個技術、邏輯與規律的世界，面對的是圖紙、計算機及各類技術規範標準，強調精準與規範；生產體繫介於研發和營銷之間，源於計劃，但要面對動蕩的市場，強調成本、質量與交期；營銷體繫是一個開放、動態與競爭的世界，強調變化和快速應對。
因此，在信息不對稱的情況下，三大體繫衝突不斷。新產品研發超前或滯後，生產積貨、斷貨與缺貨，將給企業帶來損失，也喪失了市場機會。
一家成立15年的通信公司，發展迅速，2007年的年產值達到8。隨著公司規模的擴大，研、產、銷三個繫統產生了嚴重的矛盾。
各部門都有自己的績效目標。銷售部為了提升業績，希望增加產品線的長度以滿足消費者多樣化需求，應對競爭。生產部則希望縮短產品線的長度以成本。銷售部抱怨：“研發部開發的產品偏離消費者的需求，生產部的效率太低，連續錯失銷售良機。”生產部抱怨：“研發部的新產品不符合生產標準，銷售部的訂單無法達到成本與交期的要求。”研發部則是“耗子進風箱——兩頭受氣”。三個部門爭執、衝突不斷，極大地挫傷員工積極性，結果人心渙散、士氣低落，整體效率低下，業績連續五年停滯不前。
5.營銷隊伍能力低下，成長緩慢
這主要體現在隊伍結構不合理，隊伍氛圍和人員意願差，人員能力不足，人員激勵不到位等方面。
企業規模較小時，營銷隊伍緊靠一兩個能人就能支撐業績，但隨著規模的擴大，靠一兩個英雄難以維繫“生計”。此時的營銷隊伍常常表現為老營銷人員不思進取、停滯不前、業績平平、衝力不足，長期霸占著優質的、有潛力的市場；而新營銷人員成長緩慢、缺乏經驗、心智不成熟、人員流失嚴重，難以經受市場長期的考驗，一遇硬仗便潰不成軍。
……