《產品改變世界》是人工智能先驅、蘋果Siri創始人***作品。

風靡世界的蘋果智能語音助手Siri是怎樣誕生的？

如何跳出硅谷的失敗陷阱？

什麼樣的產品是可以改變世界的產品？

你的公司是否有偉大公司的基因？

硅谷*風險投資人和創業者諾曼•威納爾斯基和亨利•克雷歇爾，投資並參與了上百家在紐交所和納斯達克上市的科技公司，並且參與了其中很多公司的直接管理，比如全球*的語音識別公司微妙通信公司（Nuance）、全球手術機器人行業領導者直覺外科公司（Intuitive surgical）以及2010年4月被蘋果收購的Siri公司等，涉及的領域囊括人工智能、自然語言建立的公司、計算機視覺、醫療設備、機器人技術和納米技術等。《產品改變世界》繫統總結了兩位作者超過30年的創業和投資經驗，繫統批判了從硅谷蔓延至全世界的失敗文化，首次提出了突破性市場機遇的五個觸發點、打造偉大公司和偉大產品的四大要素、科技公司易犯的五大致命錯誤、完美商業計劃書的七大要素等。

與其他投資人不同，本書的兩位作者關注的是那些以前所未有的方式滿足巨大市場需求的產品或服務。作者認為提供這種產品或服務的企業，不論在成熟的市場還是其開闢的藍海市場，都能獲得足夠大的市場份額，從而成為中流砥柱。此類企業，在其創立之初，便樹立了超越當前市場供應的願景，目標是打造改變世界的產品和商業王國。

諾曼•威納爾斯基（Norman Winarsky）

斯坦福研究院風險投資集團總裁，Siri公司創始人和董事會成員。斯坦福研究院風險投資集團催生了60多家公司，比如全球*的語音識別公司微妙通信公司（Nuance）、全球手術機器人行業領導者直覺外科公司（Intuitive surgical）以及2010年4月被蘋果收購的Siri公司等，這些公司的市場價值總額超過20。諾曼投資的領域包括人工智能、自然語言建立的公司、計算機視覺、醫療設備、機器人技術和納米技術等。2017年3月起，任教於浙江大學全球創業研究中心。

亨利•克雷歇爾（Henry Kressel）

曾在國際私募股權投資巨頭華平投資集團（Warburg Pincus）擔任高級合伙人兼執行董事超過30年。其間，成功地領導、管理美國乃至全球各領域的技術和服務投資項目，涉及金融服務、能源生產和儲存、工業軟件以及通信設備和服務等。這些公司有很多已經在紐交所和納斯達克上市。

前
言 // VII

致
謝 // XI

章
拒絕試錯

我們原本隻是想打開一個市場突破口，以為成功應是幾年而不是幾周後的事。沒想到推出首款虛擬私人助理應用軟件Siri僅僅兩周後，我們便接到了史蒂夫•喬布斯的電話。

工程師的優勢 // 005

調整方向就意味著你已經失敗 // 008

從創意到產品：Siri 公司的故事 // 014

第二章
找到夏爾巴人

多年來，我們和其他企業家、投資者一直將這個創業程序運用於各種情形。無論市場是面向消費者還是企業，這八大要素都不會過時，而且幾十年來被許多卓越的企業家所采用。理解這一點很重要。

創業框架八大要素 // 034

攜號轉網業務的先行者：中立星公司的故事 // 037

第三章
發現突破性的市場機遇

風險投資家們有一句老生常談：風投尋找的公司應該像“止痛藥，而不是維生素”。“止痛藥”會被市場接受，人們也願意為之埋單，而“維生素”的市場需求就難以預測得多。

企業的痛點 // 052

用戶的痛點 // 053

突破性技術創造新機會 // 055

觸發點1：政府新規章創造新市場 // 058

觸發點2：市場趨勢和技術趨勢實現統一 // 061

觸發點3：新技術平臺為產品和服務創造新機會 // 066

觸發點4：新的技術平臺取代現有產品和服務 // 070

觸發點5：新的國際市場創造各種機遇 // 074

第四章
搭班子與帶隊伍

如果你希望創業成功，你就必須像一束激光一樣，完全專注於團隊的運作，並帶領團隊走向下一個成功。

明確公司創始人和CEO 職責 // 083

挑選CEO // 085

明確創業團隊特點 // 090

招募創業團隊成員 // 093

培養團隊及公司道德文化 // 099

在公司發展過程中建設、調整團隊 // 102

第五章
完美商業計劃書的七大要素

風投所接受的專業訓練使他們通常高度懷疑創業者規劃的樂觀的市場未來規模及客戶利益。他們的口頭禪就是：你說狗會喫這款狗糧，證明給我看。因此，詳盡闡明客戶購買產品或服務時能獲取何種利益至關重要。

要素1：使命陳述 // 112

要素2：企業願景、商業模式和市場推廣戰略 // 116

要素3：差異化的產品或服務方案 // 121

要素4：產品優勢的量化陳述 // 129

要素5 ：深入分析了解市場競爭 // 131

要素6：財務計劃 // 133

要素7：價值主張 // 136

第六章
如何找到投資人

投資者在其專精的市場領域已見證過數百家創業公司的興衰，他們往往是深諳市場生態的專家，他們知道競爭機制是什麼，哪些公司能生存下來，哪些會被淘汰。他們會在公司董事會任職，就公司董事會後續的領導及融資策略做出關鍵的決定。

風投公司及其投資傾向 // 145

選擇正確的投資者 // 148

如何接洽投資者？ // 152

獲得投資必須經歷的五輪會談 // 154

董事會 // 162

第七章
執行力

公司一旦獲得融資並且開始運營，便進入真刀實槍的商戰世界。創業者若沉浸在終於獲得融資的狂喜之中，往往很容易采取錯誤的行動，給公司未來發展埋下隱患。

個關鍵決定 // 172

財務管理 // 176

搭建公司組織結構 // 178

產品管理 // 180

種子客戶和早期盈收 // 183

警惕欺騙性合作關繫 // 186

留有餘地，等待奇跡 // 189

第八章
創業公司五大致命錯誤

我們將可以避免的錯誤粗略地分為五大類別：一，缺乏對客戶的認知；二，保留不稱職的CEO；三，財務管理不當；四，企業過於自負；五，無法預測行業發展趨勢。

大致命錯誤：缺乏對客戶的認知 // 196

第二大致命錯誤：保留不稱職的CEO // 200

第三大致命錯誤：財務管理不當 // 203

第四大致命錯誤：企業過於自負 // 208

第五大致命錯誤：無法預測行業發展趨勢 // 210

第九章
安全渡過轉型期

一個值得關注的現像是，一家進入標準普爾500指數的美國500強企業，其平均壽命也隻有15 年，甚至更短。

為什麼要進行戰略抉擇？ // 223

可選方案1：將公司出售 // 226

可選方案2：尋求新的投資人 // 228

可選方案3：通過股票置換與其他公司合並 // 229

可選方案4：進行IPO // 231

第十章
掌控未來

許多公司不能順利進行自我革新，於是逐漸走向衰敗。那些仍然蓬勃發展的公司必然不再沿襲成立之初的經營模式，而是通過商業模式、產品、營銷戰略和業務關繫等方方面面的創新，謀求可持續增長。

原則1：管理人員以身作則
// 240

原則2：如何管理創新人纔 // 242

原則3：建設激勵創新者的企業文化 // 245

原則4：建立通用符號和流程 // 250

原則5：建立創新中心 // 254

原則6：鼓勵全員創新 // 258

原則7：持續創新 // 261

結
語 // 263

注
釋 // 267

前
言 // VII

致
謝 // XI

章
拒絕試錯

我們原本隻是想打開一個市場突破口，以為成功應是幾年而不是幾周後的事。沒想到推出首款虛擬私人助理應用軟件Siri僅僅兩周後，我們便接到了史蒂夫•喬布斯的電話。

工程師的優勢 // 005

調整方向就意味著你已經失敗 // 008

從創意到產品：Siri 公司的故事 // 014

第二章
找到夏爾巴人

多年來，我們和其他企業家、投資者一直將這個創業程序運用於各種情形。無論市場是面向消費者還是企業，這八大要素都不會過時，而且幾十年來被許多卓越的企業家所采用。理解這一點很重要。

創業框架八大要素 // 034

攜號轉網業務的先行者：中立星公司的故事 // 037

第三章
發現突破性的市場機遇

風險投資家們有一句老生常談：風投尋找的公司應該像“止痛藥，而不是維生素”。“止痛藥”會被市場接受，人們也願意為之埋單，而“維生素”的市場需求就難以預測得多。

企業的痛點 // 052

用戶的痛點 // 053

突破性技術創造新機會 // 055

觸發點1：政府新規章創造新市場 // 058

觸發點2：市場趨勢和技術趨勢實現統一 // 061

觸發點3：新技術平臺為產品和服務創造新機會 // 066

觸發點4：新的技術平臺取代現有產品和服務 // 070

觸發點5：新的國際市場創造各種機遇 // 074

第四章
搭班子與帶隊伍

如果你希望創業成功，你就必須像一束激光一樣，完全專注於團隊的運作，並帶領團隊走向下一個成功。

明確公司創始人和CEO 職責 // 083

挑選CEO // 085

明確創業團隊特點 // 090

招募創業團隊成員 // 093

培養團隊及公司道德文化 // 099

在公司發展過程中建設、調整團隊 // 102

第五章
完美商業計劃書的七大要素

風投所接受的專業訓練使他們通常高度懷疑創業者規劃的樂觀的市場未來規模及客戶利益。他們的口頭禪就是：你說狗會喫這款狗糧，證明給我看。因此，詳盡闡明客戶購買產品或服務時能獲取何種利益至關重要。

要素1：使命陳述 // 112

要素2：企業願景、商業模式和市場推廣戰略 // 116

要素3：差異化的產品或服務方案 // 121

要素4：產品優勢的量化陳述 // 129

要素5 ：深入分析了解市場競爭 // 131

要素6：財務計劃 // 133

要素7：價值主張 // 136

第六章
如何找到投資人

投資者在其專精的市場領域已見證過數百家創業公司的興衰，他們往往是深諳市場生態的專家，他們知道競爭機制是什麼，哪些公司能生存下來，哪些會被淘汰。他們會在公司董事會任職，就公司董事會後續的領導及融資策略做出關鍵的決定。

風投公司及其投資傾向 // 145

選擇正確的投資者 // 148

如何接洽投資者？ // 152

獲得投資必須經歷的五輪會談 // 154

董事會 // 162

第七章
執行力

公司一旦獲得融資並且開始運營，便進入真刀實槍的商戰世界。創業者若沉浸在終於獲得融資的狂喜之中，往往很容易采取錯誤的行動，給公司未來發展埋下隱患。

個關鍵決定 // 172

財務管理 // 176

搭建公司組織結構 // 178

產品管理 // 180

種子客戶和早期盈收 // 183

警惕欺騙性合作關繫 // 186

留有餘地，等待奇跡 // 189

第八章
創業公司五大致命錯誤

我們將可以避免的錯誤粗略地分為五大類別：一，缺乏對客戶的認知；二，保留不稱職的CEO；三，財務管理不當；四，企業過於自負；五，無法預測行業發展趨勢。

大致命錯誤：缺乏對客戶的認知 // 196

第二大致命錯誤：保留不稱職的CEO // 200

第三大致命錯誤：財務管理不當 // 203

第四大致命錯誤：企業過於自負 // 208

第五大致命錯誤：無法預測行業發展趨勢 // 210

第九章
安全渡過轉型期

一個值得關注的現像是，一家進入標準普爾500指數的美國500強企業，其平均壽命也隻有15 年，甚至更短。

為什麼要進行戰略抉擇？ // 223

可選方案1：將公司出售 // 226

可選方案2：尋求新的投資人 // 228

可選方案3：通過股票置換與其他公司合並 // 229

可選方案4：進行IPO // 231

第十章
掌控未來

許多公司不能順利進行自我革新，於是逐漸走向衰敗。那些仍然蓬勃發展的公司必然不再沿襲成立之初的經營模式，而是通過商業模式、產品、營銷戰略和業務關繫等方方面面的創新，謀求可持續增長。

原則1：管理人員以身作則 // 240

原則2：如何管理創新人纔 // 242

原則3：建設激勵創新者的企業文化 // 245

原則4：建立通用符號和流程 // 250

原則5：建立創新中心 // 254

原則6：鼓勵全員創新 // 258

原則7：持續創新 // 261

結
語 // 263

注
釋 // 267

《產品改變世界》這本書中的很多觀點引起了我的共鳴。人工智能這個概念誕生已經有60年的時間。隨著萬物互聯時代到來，以語音為主、鍵盤觸摸為輔的人機交互正逐漸成為剛需。未來5到10年，人工智能會像水和電一樣成為我們生活的必需品，改變我們的世界。科大訊飛的使命就是憑借板凳能坐十年冷、十年磨得一劍成、臥薪嘗膽、厚積薄發的技術創新精神，讓機器能聽會說，能理解會思考，抓住國際產業變革的千載難逢的機會，用我們的技術和創業熱情，在中國，用人工智能“改變世界”。

胡  郁 科大訊飛輪值總裁

有沒有想過，全世界*受歡迎的個人助理應用Siri從哪裡誕生？全球*的語音識別公司微妙通信公司（Nuance）、美國個人消費信用評估公司費埃哲（Fair Isaac）和全球手術機器人行業領導者直覺外科公司（intuitive Surgical）到底從何而來？它們從斯坦福研究院走出來，這是硅谷藏得*深的秘密之一。《產品改變世界》介紹了目標明確且細致周密的創業方法，斯坦福研究院和其他公司采取這些方法創建上述企業，以及其他與此相類似的企業，並幫著這些企業發展壯大，影響成百上千萬的人。

邁克爾•莫裡茨 (Michael Moritz) 紅杉資本董事長

工程師的優勢

諾曼和我是技術人員、經理人和風投，都曾經在研發和創建創新型企業的歷練中積累經驗教訓並獲得成功。我作為私募股權公司華平投資集團的資深合伙人，已有30 多年從業經驗，諾曼則是SRI（斯坦福研究院）風險投資集團的總裁，該集團曾基於斯坦福研究院建立了多家創業公司。斯坦福研究院是全球的獨立研究機構之一。

我的職業生涯起步於科學家和工程師，後來在美國無線電公司的固態產品部和無線電實驗室負責電子產品和設備研發的高層管理，並曾任無線電實驗室副主任。諾曼擁有31 項美國專利，發表了130 篇科學論文，出版了一本半導體激光器教材，這本書得到了廣泛使用。他領銜研制出大量突破性的產品，包括硅晶體管、發光二極管、集成電路、半導體激光器、太陽能電池、微波器件和固體成像器。他開創性地設計了成功的晶體管之一（2N2102），開發出目前在通信和其他應用領域中廣泛使用的半導體激光器核心異質結技術。鋻於他所取得的這些成就，美國國家工程院遴選他為院士。他同時也是斯坦福研究院的董事會成員。

1983 年，我加入華平投資集團，成為其資深合伙人和執行董事。從那時起，他成功地醞釀倡導並全程管理各種領域的技術和服務投資項目，其領域涉及半導體、金融服務、能源生產和儲存、工業軟件以及通信設備和服務等。這些公司中有很多家已經在紐交所和納斯達克上市，一些公司的收益水平達到級，價值評估達到數。總體來說，這些投資產生了好幾的企業價值。

當諾曼還是芝加哥大學的數學博士和普林斯頓高級研究院訪問研究員時，就已經開啟了他35 年的職業生涯。之後，他進入美國無線電公司實驗室，身份包括數學家、計算機科學家、創業家以及行政主管。他率領研發出多種突破性的創新技術，如顯像管繫統的全仿真技術（包括所有的靜電和靜磁組件），以及促進高清電視發展的人類視覺繫統軟件呈現技術（他的團隊因此獲得艾美獎）。諾曼還領導團隊研發出用於檢測乳腺癌的電腦視覺技術和用於識別影像物體的神經網絡繫統，這兩項都是“深度學習”的先驅性技術。此外，諾曼還啟動了30 多項斯坦福研究院的風險投資項目，並且是Siri 的共同創辦人及其董事會成員。

1992 年，諾曼和科特•卡爾森為斯坦福研究院的商業化進程奠定了基礎。斯坦福研究院的商業化催生出70 多家公司，比如微妙通信公司（Nuance Communications）、直覺外科公司（IntuitiveSurgical）以及Siri 公司等。這些公司的市場價值總額超過200。

我們曾幫助創建、啟動和投資的那些公司，盡管它們運作於不同的市場領域，擁有多樣的技術和商業模式，但促進它們成功的是一些基本準則，導致其他企業失敗的也正是一些根本性的失誤。我們將和你共同探索這些基本準則。

我們相信，真正成功的企業家和投資者對這一創業程序不會感到陌生，而且會認為這一程序汲取了他們在創建企業、走向輝煌的幾十年裡積累的經驗。

調整方向就意味著你已經失敗

一般而言，輝煌的成就不會從天而降。雖然運氣的確存在，但它並非制勝因素。隻有當智力與努力完美結合之後，好運纔會降臨。

——布蘭奇•裡基

有必要再稍費些筆墨談談我們為何撰寫本書。本書是寫給那些的確想改變世界的企業家的。能改變世界的行動很多，包括讓互聯網進入非洲鄉村，研發治療疾病的新方法，改善老年人和殘疾人的生活質量，為全人類提供干淨的水源等。本書主要目的自然是分享創業的過程，但不僅於此，還要糾正創業領域普遍流行的一種有害趨勢。這一趨勢首先出現於硅谷，現在已經蔓延開來。

而且我們認為，它已經造成巨大的社會損失。它損害了人們的生活和工作，甚至傷及整個社會，因為它誤用了那些本來可以有更好產出的資源。

失敗文化

失敗已司空見慣。對於那些在初創階段僅需少量資金和微型團隊的軟件創業公司而言，情況更是如此。事情似乎再簡單不過：首先形成初步的創業理念，組建團隊，啟動公司；然後研發出簡單可行的產品，不斷地檢驗對於市場和產品的各種假設，並根據所得到的市場反饋做出調整。你料到會歷經多次失敗，但希望終可以實現產品與市場的匹配。

這一路子對於某些創業行動是可行的，它主要適用於那些初始運營成本不高的軟件公司，比如為你的智能手機屏幕創設新的圖標，提供連接到你的日歷並代你撥打電話的服務，以及協助你整理購物清單。

然而，我們這本書並不適合那些想要創建如此小規模公司的企業家，也不適合那些局限於制造軟件產品的企業家。如果你創業是想尋求改變世界的機遇，那麼，它所需要的成本和專業

知識水平可能會較高。對於這一類創業行動，如果你的價值主張出現錯誤，能夠生存下來的概率不大。本書正是增加你成功概率的指南。

通常情況下，熱愛科技的技術人員常常青睞“不斷調整，直至成功”的路子。他們將技術投入市場，了解哪些人需要這種技術。對科技的熱忱本來無可厚非。我們都是這麼一路走過來的，因為新技術能催生出創新型企業。但是，如果你的公司完全依賴於你對某一種技術（有時稱“技術驅動”或者“技術轉化”）的熱愛，問題就來了。幾乎在所有情形之下，技術的用途是用來解決業已明確的市場問題。技術能使產品發揮其功用，但技術本身從來不是產品。例如，Siri 就是采用自然語言技術，使得用戶無須點擊、隻靠語音便可打開網頁。但是，自然語言本身並不是產品。

隻有當你已經糾結於現有的價值主張，而且發現它即將失效時，“踫運氣”的路子纔有意義。當既有的價值主張失效時，接下來你當然可以而且應該改變你的初願景，調整發展道路。有許多優秀的企業，在既有路子即將遭遇失敗之際，隨即發現新的市場機遇，而後獲得成功。但是，我們認同紅杉資本公司風投邁克•莫裡茨的觀點，他對我們說：“調整方向就意味著你已經失敗。這並不是說你有時候被迫前進有什麼不對，但是，不能把這當作一種策略。”他還說：“‘快速失敗、常常調整’是營銷垃圾。

沒有人喜歡失敗。不斷調整方向就像手裡拿著羅盤卻不清楚自己的方位。你必須清楚何處為正北方向。”

還有一個必須考慮的問題是什麼人更喜歡這種失敗之道，答案是投資者多於企業家。許多風險資本投資人喜歡一種包含許多小賭注的組合，其中有些投資成功可能性較大，但是大部分將會失敗。失敗之道讓投資者挑選那些有牽引作用的項目，並讓他們將風險分散於多個項目。這還意味著投資者在任何一家企業的初階段不必投入太多。對風投而言，這種投資方法完全合理。但是對創業者來說，就不同了，因為他們必須承擔這種失敗文化所導致的經濟損失、生活損失和職業損失。

工程師的優勢

諾曼和我是技術人員、經理人和風投，都曾經在研發和創建創新型企業的歷練中積累經驗教訓並獲得成功。我作為私募股權公司華平投資集團的資深合伙人，已有30 多年從業經驗，諾曼則是SRI（斯坦福研究院）風險投資集團的總裁，該集團曾基於斯坦福研究院建立了多家創業公司。斯坦福研究院是全球的獨立研究機構之一。

我的職業生涯起步於科學家和工程師，後來在美國無線電公司的固態產品部和無線電實驗室負責電子產品和設備研發的高層管理，並曾任無線電實驗室副主任。諾曼擁有31 項美國專利，發表了130 篇科學論文，出版了一本半導體激光器教材，這本書得到了廣泛使用。他領銜研制出大量突破性的產品，包括硅晶體管、發光二極管、集成電路、半導體激光器、太陽能電池、微波器件和固體成像器。他開創性地設計了成功的晶體管之一（2N2102），開發出目前在通信和其他應用領域中廣泛使用的半導體激光器核心異質結技術。鋻於他所取得的這些成就，美國國家工程院遴選他為院士。他同時也是斯坦福研究院的董事會成員。

1983 年，我加入華平投資集團，成為其資深合伙人和執行董事。從那時起，他成功地醞釀倡導並全程管理各種領域的技術和服務投資項目，其領域涉及半導體、金融服務、能源生產和儲存、工業軟件以及通信設備和服務等。這些公司中有很多家已經在紐交所和納斯達克上市，一些公司的收益水平達到級，價值評估達到數。總體來說，這些投資產生了好幾的企業價值。

當諾曼還是芝加哥大學的數學博士和普林斯頓高級研究院訪問研究員時，就已經開啟了他35 年的職業生涯。之後，他進入美國無線電公司實驗室，身份包括數學家、計算機科學家、創業家以及行政主管。他率領研發出多種突破性的創新技術，如顯像管繫統的全仿真技術（包括所有的靜電和靜磁組件），以及促進高清電視發展的人類視覺繫統軟件呈現技術（他的團隊因此獲得艾美獎）。諾曼還領導團隊研發出用於檢測乳腺癌的電腦視覺技術和用於識別影像物體的神經網絡繫統，這兩項都是“深度學習”的先驅性技術。此外，諾曼還啟動了30 多項斯坦福研究院的風險投資項目，並且是Siri 的共同創辦人及其董事會成員。

1992 年，諾曼和科特•卡爾森為斯坦福研究院的商業化進程奠定了基礎。斯坦福研究院的商業化催生出70 多家公司，比如微妙通信公司（Nuance Communications）、直覺外科公司（IntuitiveSurgical）以及Siri 公司等。這些公司的市場價值總額超過200。

我們曾幫助創建、啟動和投資的那些公司，盡管它們運作於不同的市場領域，擁有多樣的技術和商業模式，但促進它們成功的是一些基本準則，導致其他企業失敗的也正是一些根本性的失誤。我們將和你共同探索這些基本準則。

我們相信，真正成功的企業家和投資者對這一創業程序不會感到陌生，而且會認為這一程序汲取了他們在創建企業、走向輝煌的幾十年裡積累的經驗。

調整方向就意味著你已經失敗

一般而言，輝煌的成就不會從天而降。雖然運氣的確存在，但它並非制勝因素。隻有當智力與努力完美結合之後，好運纔會降臨。

——布蘭奇•裡基

有必要再稍費些筆墨談談我們為何撰寫本書。本書是寫給那些的確想改變世界的企業家的。能改變世界的行動很多，包括讓互聯網進入非洲鄉村，研發治療疾病的新方法，改善老年人和殘疾人的生活質量，為全人類提供干淨的水源等。本書主要目的自然是分享創業的過程，但不僅於此，還要糾正創業領域普遍流行的一種有害趨勢。這一趨勢首先出現於硅谷，現在已經蔓延開來。

而且我們認為，它已經造成巨大的社會損失。它損害了人們的生活和工作，甚至傷及整個社會，因為它誤用了那些本來可以有更好產出的資源。

失敗文化

失敗已司空見慣。對於那些在初創階段僅需少量資金和微型團隊的軟件創業公司而言，情況更是如此。事情似乎再簡單不過：首先形成初步的創業理念，組建團隊，啟動公司；然後研發出簡單可行的產品，不斷地檢驗對於市場和產品的各種假設，並根據所得到的市場反饋做出調整。你料到會歷經多次失敗，但希望終可以實現產品與市場的匹配。

這一路子對於某些創業行動是可行的，它主要適用於那些初始運營成本不高的軟件公司，比如為你的智能手機屏幕創設新的圖標，提供連接到你的日歷並代你撥打電話的服務，以及協助你整理購物清單。

然而，我們這本書並不適合那些想要創建如此小規模公司的企業家，也不適合那些局限於制造軟件產品的企業家。如果你創業是想尋求改變世界的機遇，那麼，它所需要的成本和專業

知識水平可能會較高。對於這一類創業行動，如果你的價值主張出現錯誤，能夠生存下來的概率不大。本書正是增加你成功概率的指南。

通常情況下，熱愛科技的技術人員常常青睞“不斷調整，直至成功”的路子。他們將技術投入市場，了解哪些人需要這種技術。對科技的熱忱本來無可厚非。我們都是這麼一路走過來的，因為新技術能催生出創新型企業。但是，如果你的公司完全依賴於你對某一種技術（有時稱“技術驅動”或者“技術轉化”）的熱愛，問題就來了。幾乎在所有情形之下，技術的用途是用來解決業已明確的市場問題。技術能使產品發揮其功用，但技術本身從來不是產品。例如，Siri 就是采用自然語言技術，使得用戶無須點擊、隻靠語音便可打開網頁。但是，自然語言本身並不是產品。

隻有當你已經糾結於現有的價值主張，而且發現它即將失效時，“踫運氣”的路子纔有意義。當既有的價值主張失效時，接下來你當然可以而且應該改變你的初願景，調整發展道路。有許多優秀的企業，在既有路子即將遭遇失敗之際，隨即發現新的市場機遇，而後獲得成功。但是，我們認同紅杉資本公司風投邁克•莫裡茨的觀點，他對我們說：“調整方向就意味著你已經失敗。這並不是說你有時候被迫前進有什麼不對，但是，不能把這當作一種策略。”他還說：“‘快速失敗、常常調整’是營銷垃圾。

沒有人喜歡失敗。不斷調整方向就像手裡拿著羅盤卻不清楚自己的方位。你必須清楚何處為正北方向。”

還有一個必須考慮的問題是什麼人更喜歡這種失敗之道，答案是投資者多於企業家。許多風險資本投資人喜歡一種包含許多小賭注的組合，其中有些投資成功可能性較大，但是大部分將會失敗。失敗之道讓投資者挑選那些有牽引作用的項目，並讓他們將風險分散於多個項目。這還意味著投資者在任何一家企業的初階段不必投入太多。對風投而言，這種投資方法完全合理。但是對創業者來說，就不同了，因為他們必須承擔這種失敗文化所導致的經濟損失、生活損失和職業損失。